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PE E
△q Q（质量）
无差异曲线斜率的大小表明消费者愿意作出的价格与质量之间的替换比率 由BE-PE=BF-PF可以得到：BE-BF=PE-PF
（6）这说明可觉察收益的变化总是与价格变化密切相关的，因而，市场上
公司间的竞争，可以被看作是企业通过价格和产品特性向消费者给出消费者剩余的“出价”过程
（7）企业价值创造过程可以由下图表示：
消费者剩余 B-P 创造 的 B 生产者利润 价值 P-C P C 成本C 单位产品 创造的价值=消费者剩余+生产者利润=（B-P）+（P-C）=B-C （8）由此可见，企业要创造价值，就必须在B和C上做文章
·如果将这两种通用战略用在不同的范围，则有四种战略：
通用战略
低成本 差异化
定
竞 位 成本领先 差异化 争 宽
范 定
围 位 成本集中 集中一点 窄
·成本领先：规模经济、经验曲线、成本核算与成本控制、供应链管理、工艺创新 ·差异化：技术、设计、性能、品牌形象、代理商网络或客户服务、产品创新 ·成本领先与差异化的权衡比较
·策略选择：
（1） 时机策略——先发还是后发
（2） 市场定位策略——进攻：正面、侧面、包围、迂回（改变游戏规则）、游击
战（没有或不讲规则）
防守：提高结构壁垒、提高报复预期、降低进攻激励
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3．合作战略
·合作战略是那些通过与其他公司一起行动，而不是对着干来获得竞争优势的战略。不同于非法的共谋，合作战略的主要类型是战略联盟。
·战略联盟是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具有共同利益的战略目标而形成的伙伴关系
·公司或事业部之间的联盟已经成为现代企业的一种生活方式。
·战略联盟的成因：技术或制造能力、进入市场、降低财务或政治风险、获取竞争优势、相互学习，等等 ·联盟的类型：
（1） 共同服务协议——处于相似产业的相似公司之间的伙伴关系，它们把资源
放在一起以获得某项利益。如果一个公司单独去开发，以获得同样的利益，是非常昂贵的。例如，美国IBM、日本东芝、德国西门子形成协议，共同开发新一代计算机芯片。作为该联盟的一部分，IBM给东芝提供化学机械抛光技术方面的专长，以帮助开发紫外刻版的硅片微电路蚀刻新型制造工艺。
（2） 合资——一种合作经营活动，由两个或多个彼此分离的组织为了某个战略
目标而组建一个独立经营实体，并且规定好所有权、运营责任、财务风险以及对每个成员的奖励，而各组织仍保留各自原来的身份和自主权。 （3） 许可证协议——发出许可的公司允许另一家公司在另一个国家或市场上生
产或销售某产品。 （4） 价值链伙伴关系——公司或事业部为了共同利益而与关键供应商或分销商
形成一种长期协议。随着公司或事业部越来越多地把以前在内部进行的一些活动外包出去，价值链伙伴关系日益流行。
第六章 战略制定：公司战略
·公司战略要回答三个关键问题：
（1） 公司整体方向是成长、稳定，还是收缩？——方向战略
（2） 公司如何在不同产品或事业部间配置资源？——投资组合战略 （3） 公司如何整合不同事业部的力量，从而形成整体优势？——融合战略
一、方向战略
1．方向战略及其类型 ·就像每个产品线或事业部必须遵循一个经营战略以改进竞争地位一样，每个公司也必须决定成长方向，要考虑是扩张还收缩目前的运营，亦或维持不变？是集中于当前产业，还是通过多元化进入其他产业？如果要成长、扩张，是采取内部开发，还是通过收购、合并或合资等手段从外部获取？
·方向战略的三种类型：（1）成长战略——发展公司活动；
（2）稳定战略——不改变公司现有活动； （3）收缩战略——压缩公司活动水平。
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·三种类型的战略又可以进一步细分为不同的战略选择，具体如下图所示：
·成长 集中
纵向成长 横向成长 多元化 同心 离心
·稳定 ·收缩 暂停/谨慎前进 扭转 无变 俘虏公司 利润 出售/剥离 破产/清算
2．成长战略
追求成长是采用得最多的公司战略，其目的是使公司在销售额、资产、利润的一个或几个方面获得增长。
（1）集中战略：集中于一类产品或一个产业
·纵向一体化：从位置上分——后向一体化和前向一体化
从一体化程度上分——全面一体化（由公司承担100%的关键供应和分销）、锥形一体化（公司内部生产不到一半的关键供应）、无形一体化（公司通过与其他公司达成长期合同实现关键供应和分销）
公司既可以从内部也可以从外部实现纵向一体化
纵向一体化也可以降低公司的战略灵活性，带来推出壁垒
·横向一体化：公司运营于多个地点，但运营都处于某个产业价值链上的同一点。通过横向一体化，公司把产品扩展到其他地方或者向当前市场提供更多、更广泛的产品和服务，从而实现增长。
公司既可以通过内部开发，也可以通过并购，与同一产业内另一家公司合资等手段从外部获取市场份额、生产设施、营销渠道和专有技术。
公司横向一体化的程度可以从全部所有、到部分所有、直至长期合同。
（2）多元化战略：如果公司当前产品没有很大的增长潜力，管理层就会选择多元化 ·相关多元化（或同心多元化）：公司可以在新产业内高效运用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能，以确保战略匹配，寻求技术、产品与市场的融合效应。公司要实现相关多元化，既可以选择内部途径，也可以选择外部途径。相关多元化所考虑的主要是技术、产品与市场的匹配逻辑。
·不相关多元化（离新多元化）：进入与当前产业不相关的产业。多考虑现金流或降低财务风险，多从财务上考虑问题，而非相关多元化那样主要考虑产品与市场方面的融合问题。
3．稳定战略
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稳定战略也就是在战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动。在预期良好的环境中成功运营的公司采用稳定系列的公司战略是合适的。稳定战略在短期内运用非常有效，但是长期实施则比较危险。
（1）暂停与谨慎前进战略：就像体育比赛中的暂停休息，是继续成长或退出战略中的休息间隙。
（2）无变战略：在稳定的环境中，任何新事情都不做的一种决定，选择继续当前的运营和政策，以实现可预见的未来。无变战略很少作为一个明确的战略提出来，其成功取决于公司面临的环境没有重大变化。
（3）利润战略：面对环境恶化，不想做任何新事情，只是像应付临时问题一样处理。利润战略就是在公司销售额下降时，企图通过减少投资，削减一些可控制的费用，人为地维持利润，以帮助公司渡过临时的困境。
4．收缩战略
遇到下列情况时，管理层会采取收缩战略：
·公司在部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转变为亏损。
收缩战略面临改进公司业绩的巨大压力。
（1）扭转：强调改进运营效率，其前提是问题已经普遍深入但还不到崩溃的临界点。扭转战略实施的两个阶段：收缩和巩固
·收缩是努力快速“止血”，一般是全面削减规模和成本 ·巩固就是执行一个行动计划，以稳定瘦身后的公司 （2）俘虏公司战略：就是做另一个公司的独家供应商或分销商，以取得该公司的长期合同，从而以独立换取安全。
（3）出售或剥离战略：整个公司被卖掉或一个事业部被卖掉。
（4）破产或清算战略：
·破产——就是放弃管理公司的权利，把它交给法院，由法院对公司的某些义务和责任作出安排。高层管理希望在法院主持公司之后，公司能够更强大，以进入一个更有吸引力的产业竞争。
·清算——与采用破产寻求公司继续生存相反，清算是一件一件出售公司资产。比之于破产，清算的好处是，董事会作为股东代表，可以与高层管理一起做决策，而不是把公司交给法院，法院是会完全忽视股东的存在的。
二、投资组合战略
1．增长-占有率矩阵（波士顿矩阵）
BCG1960年为一家造纸公司咨询时提出的一种投资组合分析方法。如下图所示：
明星业务 问题业务
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业 务 增
长 现金牛业务 瘦狗业务 率 （%）
1.5X
相对竞争地位
·纵轴（业务增长率）：企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，
中点是10%。
·横轴（相对竞争地位）：产业内的市场占有率除以竞争集团中其他竞争者中最大者
的市场占有率，中点是1.5倍。
·图中圆圈的面积大小代表该项业务对公司的相对重要程度，可以用占用的资产或
产生的销售额来表示。
·问题业务：具有成功潜力的新产品，但需要大量现金投入开发。如果这些产品能够获得足够的市场占有率，成为领先者，就能变成明星业务。
·明星业务：一般是处于产业生命周期顶峰的市场领先者，能够产生足够多的现金维持高市场占有率。当市场增长速率放慢时，明星业务就会变成现金牛。
·现金牛业务：产生的现金收入一般高于维持其市场占有率需要的花费。随着这些
产品进入其生命周期的衰退期，它们被“挤奶”，收入的现金被投入新的问题业务。问题业务如果不能获得主导市场占有率而成为明星业务，则随着该产业增长率的下降，就会不可避免地变为“瘦狗业务”。
·瘦狗业务：是那些市场占有率很低而且不具有带来大量现金潜力的产品。
2．通用电气业务筛选模型
通用电气在麦肯锡咨询公司的帮助下开发了一个更加复杂的矩阵，如下图所示：
赢者A
赢者 B 问题C
高