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市场空隙 体化 元化 战略
可能结构 创业者主导 职能结构 分部式结构 结构调整 结构分割
·由于：（1）环境不确定性日益增加；
（2）越来越多地采用先进技术生产方法与信息系统； （3）跨国公司经营范围和规模不断扩大；
（4）经理人员和员工所受教育程度越来越高。
新的组织形式正在涌现出来。
·矩阵结构：在同一层次同时结合了职能组织和产品分部的组织结构。
·网络结构：它可以称为无结构，因为企业内部的经营职能都被取消了，代替它们的是与供应商和分销商的长期合同。有时，网络结构也称为“虚拟组织”。它在企业环境不稳定，而且这种不稳定将继续维持时最有用。在这种情况下，对创新和快速反应的要求非常强。企业不再局限于单一地点或单一业务，可以在全世界范围经营。企业实际上成了一个壳，只有一个总部承担着“经纪人”角色，通过电子系统与一些自己完全所有的分部、部分所有的分支机构以及其他独立公司联系。
四、流程再造对战略实施的重要作用
1．业务流程再造的概念与特点
·业务流程是为达到一个特定的经营成果而执行的一系列逻辑相关的活动的综合。 ·业务流程再造是为达到组织关键业绩（如成本、质量、服务和速度）的巨大进步，而对业务流程进行根本性的再思考和再设计。它的核心是业务流程的根本性灾设计与创新，而非传统的渐进变革。
·业务流程再造不同于“全面质量管理”、“机构精简”、“自动化”、“组织重构”、外包及信息技术的应用等概念。
·业务流程再造源于企业实践，其现实背景就是随着信息社会的来临、全球竞争的加剧以及消费者需求的多样化，使得传统的分工原则和大规模生产方式面临挑战。因此，如何以最短的时间开发出高质量及价格能被用户接受的新产品已经成为市场竞争的新焦点。这些变化迫使企业不得不重新思考、重新设计自己的业务流程以达到快速应变的能力，尽可能地满足顾客的需要。另一方面，信息技术的飞速发展使传统的生产、制造、销售等活动的实施和管理面临巨大挑战。业务流程再造正是在这种情况下于20世纪80年代中后期在西方国家兴起。
·而关于业务流程再造的理论最早应归功于1990年美国的Michael Hammer在《哈佛商业评论》上发表的“再造工程：并非自动化”一文，他在此文中首次提出了再造工程的概念，并认为它是对企业业务流程的一种巨大变革，因为再造工程不是对原有业务的小改小革（包括自动化），而是彻底否认并打破原有的业务流程思路，从而创造出崭新的流程。1993年， Hammer 和Chamby出版了《企业再造》，掀起了企业再造流程的浪潮，1993年 Hammer的另一本书《再造企业——经营流程革命的巨大成功》则描述和分析了企业通过经营流程的变革过程所取得的成功。这本书出版后连续8个周被美国权威的《时代》杂志评为全美最畅销的书。到1994年，他的新作《再造革命——企业手册指南》的出版则为企业实际操作提供了指导。
·特点：
（1） 再造的目标是面向顾客
（2） 再造的对象是业务流程而不是具体任务
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（3） 它是根本性变革而非对原有流程的改进 （4） （5） （6） （7）
它的推动力主要是自上而下，工作重点是自下而上，企业高级主管起核心作用 组织结构应该以企业流程而非职能部门的产出为中心 组织扁平化，适当授权，决策点位于工作进行之处
创造性使用信息技术来再造企业流程，而非改善原流程
（8） 使用团队小组方式进行管理 （9） 成功后所产生的效益是巨大的
2．业务流程再造的过程与模式
·业务流程可以狭义地定义为耽搁职能部门内的单个活动；也可以广义地定义为整个企业系统内的贯穿于各个职能部门的活动；
·一般来说，企业内业务流程可以分为操作性流程与管理性流程，操作性流程包括：产品开发、获得顾客、消费者需求认知、制造、综合后勤、定单管理、售后服务等；管理性流程包括：业绩监测、信息管理、资产管理、人力资源管理、计划与资源分配等；关键流程包括：产品开发、定单管理、资产管理 ·如何选择待创新的业务流程：
（1） 流程再造的目的是实现企业的战略目标，其待实现的业绩应具有战略影响，在
此基础上考虑建立一个什么性质与功能的流程；
（2） 流程的选择应考虑两个重要准则：广度性准则——再造流程中包含的活动越
多，由再造所带来的提高越有可能扩展到整个企业单位，一个业务流程包括越多的相互联系的系列活动，越可能发现在单个职能部门经营改善努力中不会出现的增长机会（如消除职能部门间由于传递产生的拖延和错误）。因此，流程不可选得过于狭小，否则，再造的效果不大，当然，流程涉及的职能与活动约多，其再造的技术与管理要求便越高；深度性准则——在流程再造中会涉及企业六个方面的变革，包括：角色和责任、评估和激励、组织结构、信息技术、共享价值观、工作技能，在这六个方面中，如果流程再造中涉及的越多，则创新的效果越大，当然，变革难度也越大。
（3） 在考虑了选择流程的原则之后，寻找待创新的业务流程的一般程序如下：
找出企业现有的主要流程 决定流程的边界 评价每一个流程的战略意义 找出待重组的关键性流程 利用高标定位等方法寻找流程的理想状态 寻找新流程所需要的文化、组织与技术要求（上述六个方面） 组织实施
·业务流程再造的过程：
阶段1——企业以减少成本和扩大规模为目的而进行自动化和经营活动的优化； 阶段2——焦点从内部管理优化转向加强与消费者和供应商的联系，改进提高往往以增殖活动（如订货的改进）的形式表现出来；
阶段3——以信息技术为媒介进行企业再造，形成新的竞争核心，组织也发生重大变革，新经营单元随之产生。
竞 新竞争核心
争 阶段3：再造 焦 增殖
点 阶段2：改进
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品质
阶段1：自动化 成本
内部优化 消费者与供应商 新经营单元 界面
组织焦点
·在这个三阶段模型中，各个阶段的目标、规划以及评价与测度的指标都是不同的，而且它们的可能的收益路径（如生产率、质量参数等）相差巨大，因此，在企业业务流程再造过程中的不同阶段分别以不同的视角与方法对推动流程再造过程有着现实意义。
生产率 质量 速度 服务 精确性 提高 扩展 新业务单元 阶段 1 1 1 12 12 2 2 23 目标 减少成本 减少成本 业务周期 保持 精尖营销 业务增加 更大市场 市场价值
增加能力 顾客满意 资金周转 提高 柔性业务 新顾客获 新业务活动 组织缩减 反应时间 满意 系统 取
规划 自动化 TQM JIT 集中 巨大群体 信息技术 市场渠道 业务发展 简化流程 统计控制 速度竞争 多样化 市场分割 提高产品 市场扩大 企业家精神 数据交换 市场研究 和服务 联合
测度 人均产量 次品率 存货与销售 老客户 新产品数 功能和服务 市场价值
单件成本 产量 生产量 保持率 顾客自我 顾客信息流 新业务种类
作业成本 标准 周期 品牌忠诚 设计与自 产品与服务 新业务的收入比重 人均收入 允许误差 交易活动 获取客户 我定价 的收益率 最大产量 市场响应 成本 的灵活性
时间 转移客户率
·业务流程再造的三种模式：
模式1：原流程 投入 作业1 作业2 作业3 产出
流程再造后 投入 作业 产出
许多跨越职能部门的作业可以整合为一
原则：通才人员而非专业人员，尽量实施通才化而非传统专业化
模式2：原流程 投入 作业1 作业2 作业3 产出 流程再造后 作业1 投入 作业2 产出 作业3 原则：以并行观念代替顺序观念
模式3： 营销、工程与设计 顾 供 客 制造 应 内 商 部 后勤与配送 内 或 部 外 行政部门 或 中国管理网 www.themanage.cn 中国最大的企业管理资源中心
部 内 销售 人事 信息 财务 部
原则：企业业务流程须超越组织界限，整合顾客与供应商
3．业务流程再造对企业的影响及可能最到的障碍
·影响
再造前 再造中或后
管理思想 ·现有流程的基础是良好的 ·现有流程的基础是不良的 ·组织对环境的适应是反应型 ·组织对环境的适应是先导型 ·变革是非正常行为 ·只有变革才能求生存 战略 防御型 寻求机会、积极进取 组织结构 垂直纵向 扁平结构 管理重点 部门优化 全程优化 管理手段 任务管理 流程管理 工作导向 任务 顾客
领导取向 控制命令 分权、指导 工作内涵 工作专门化 工作丰富化 人员素质 专业技能 多维技能 评价标准 个人业绩 小组业绩
·可能遇到的障碍及对策
障碍 对策
观念或概念性的 管理意识或思想的开发 财务判断 全面业务收益概念 公司文化 沟通与挑战
功能结构 外包、团队建设 惯性 高标定位
人力资源 培训和工作丰富化 消费者可接受性 合作开发 等级和规章 积极参与
·总的来说，企业业务流程再造的障碍与其说是硬件还不如说是软件，其中文化观念的变革至关重要，它实际上是一个变革管理的过程。
·观念变革：是否意识到竞争形势的严峻性，居安思危 是否认识到企业再造的必要性
是否愿意放弃既得利益而进行组织变革 是否有重塑企业文化的勇气
·实施流程再造的企业，虽然做法各不相同，但以下几点却是相似的，即：
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（1） 强调同时改进质量、降低成本和及时交货
（2） 与客户保持密切关系，及时向客户提供高质量、低价格的产品和良好的服务，
及时获取市场信息，对市场变化反映迅速；
（3） 密切与供应商的联系，对于压缩库存、加速产品流通和减少残次品是重要的； （4） 应用先进技术，提高企业的应变能力和应变速度，这包括硬件投资与组织结构调整和人的素质提高；
（5） 简化组织结构；
（6） 提高职工素质，成立面向项目的小型多功能项目组。 ·一般来说，企业业务流程再造应该考虑这样五方面情况： （1） 重新整合工作流程； （2） 让员工拥有一定的决策权； （3） 并行工程的运用；
（4） 工作流程多样化；
（5） 超越组织界限的制度设计。
第九章 战略实施：人事与领导
一、人事
·人事主要是员工的选择和使用。新战略与政策的实施往往要求新的人力资源管理重点，以及对员工的不同使用。这可能需要聘用拥有新技能的新员工，而解聘那些技能不合适或低于标准的员工，或培训现有员工，让他们学习新技能。
·培训与发展是实施公司战略或经营战略的一种方式，尤其是对于强调质量和用户服务的差异化战略来说。摩托罗拉每年有1.2亿美圆的员工教育培训费用，据估计，花在培训上的每1美圆，在3年之后会带来30美圆的产出。
·管理人员与战略的匹配：
（1） （2） （3）
动态产业专家——公司采用集中战略，强调纵向或横向一体化，就需要这样一位攻击性很强的、具有公司所在产业丰富经验的管理者；
分析组合经理——公司采用多元化战略，就需要一个具有分析头脑、拥有其他产业的丰富知识并且能管理多样化产品的人；
谨慎利润计划者——采用稳定战略的公司需要的首席执行官，可能是一位保守、具有生产或工程背景、拥有控制预算、资金开支、存货以及标准化规程经验的人；
（4） （5）
扭转专家——处于具有吸引力的产业的弱势公司就需要一个善于迎接挑战、挽救公司的人；
清算专家——如果公司无法挽救，就可能需要这样一位能够上破产法庭、关闭公司、清算资产的经理。
·一项对173家公司25年的研究显示，这些公司的后任首席执行官与前任来自同一职能专业，前任首席执行官的战略继续成功时尤其如此。 ·美国大公司的首席执行官平均每8年换一次人，公司就要为这一可能发生的事件做计划，特别是那些经常从内部提拔人才的公司，要进行长期的人才储备、培养、评价和考察。
二、领导
·领导就是激励员工运用其能力与技能，以最有成效、最有效率地实现公司目标。没有