闵行区实验小学深入学习实践科学发展观第二阶段资料——规划调研
机理更趋合理有效，二是根据办学实际的发展，进一步梳理和完善各管理机制运行中涉及到的各层面的制度系统。
5．学校领导团队建设 重点：
一是建立形成规范有序的《闵行区实验小学领导团队成员选拔、培养和考核评价办法》；
二是重点提升学校领导团队成员的“价值领导力”、“专业引领力”和“自我发展自觉”；
二、队伍建设
（一）现状分析
截止2009年9月，本校共有教师244人。其中进入实小十年及以上的教师有61人，占比25%，其中32人目前进入学校品牌以上骨干梯队；进入实小五年以下（含五年，及自2004年学校扩大办学规模以来进入实小）的共163人，达到66.8%，目前进入学校特色以上骨干梯队的有34人；近五年来每年招收的应届毕业生总数达到35人，目前进入学校特色以上骨干梯队的有3人。至2012年，学校办学规模将达到饱和，教师队伍也将达到基本稳定，但在此之前，每年仍会以20人左右的总量进行递增。
对目前学校的这支教师队伍，以及学校近几年仍将继续的队伍扩大过程，既有优势也存在问题。
1．优势与潜力 （1）教师的职业追求
经对全体教师进行问卷调查，本校教师认为最能激发自己主动发展的动力是“喜欢教育”，其次是“学生喜爱”和“工作成绩”。这说明，我校教师对于自身从事教育事业具有较高的认可度，是出自内在积极因素；也反映了我校教师对从事教育事业首先关注的是心理、精神层面的满足感。这在马斯洛的“需要层次理论”中被称为“高级需求”，这也说明我校教师总体上对事业有较高追求。
（2）教师的整体素养
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我校教师的整体素养较高。目前，我校教师队伍中，区级学科带头人、区骨干、区骨干后备、校骨干（首席、品牌、特色）共有70余人，特级教师1人，中学高级教师12人，达到学校教师总数的近1/3；目前，学校教师均已达到本科学历要求，原分配进实小的教师虽是进修后达到本科学历的，但大都为当时的优秀毕业生和学生干部，具有较强的学习能力，且其中50%以上目前为学校中层、骨干、教研组长等；近几年招聘的新教师，大部分为在校期间的学生干部、三好学生或奖学金获得者，在学科专业方面有着十分过硬的基础；此外，我校新引进的有一定经验的教师，也是经过严格的面试、选拔程序，不少是原来学校的骨干教师，或具有较大潜力的青年教师。
（3）实验性学校的平台
作为“一期课改”、“二期课改”、“新基础教育”实验研究基地，我校为教师成长架构起了厚实的实践平台，使得教师获得优质培训资源的机会显著多于区内其他学校；其次，众多的实践机会，使得实小教师获得校级以上锻炼机会的教师面明显广于其他学校，部分教师个体得到的机会也明显多于其他学校。这些机会都使得我校教师队伍中的骨干队伍比较壮大，也形成了一种较为整体、广泛的影响力和社会认可度，这部分教师的专业自信明显较强。
（4）学校的积极措施
学校一直努力为教师队伍的专业发展搭建平台，尤其是紧密结合学校教育教学改革，通过变革教研方式、系统设计校本培训、大力推进教科研、骨干认定、师徒结对等方式，促进了不同梯队教师的成长和发展。
2．问题与不足
（1）大量非自培教师带来的各类学校办学文化冲击
随着近几年引进教师数量越来越大，尤其不少教师已具有一定的工作年限，个体无形中已经带上原学校的文化烙印，包括处事的方式、工作的态度、教育教学的观念等。由于引进教师来源的多元，他们身上所携带的“文化烙印”也就表现得丰富多元。这些教师有些来自于比较好的学校，有些来自于学校的骨干层面，总之进入一个新环境，会产生很多和原来文化“不由自主”地对比和冲撞，他们面临着很大程度的“适应和重塑”问题。同样的，这对于原先在实小工作，经历
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流动比较小、由学校地位带来的职业优越感比较强、价值取向趋于统一、校园文化比较单一的一批教师来说，无论是价值观、工作方式等方面也受到了冲击和挑战，面临着“接纳和更新”的问题。
（2）措施机制问题
学校一直倡导“成事成人”，关注“每一个个体”，但由于近年来扩校的进程牵涉了过多精力，以及教师队伍急剧膨胀过程中，把过多注意力放在了“保底”中，因此，对各层面有针对性的促进发展的措施研究不够，对于现有措施落实的过程中，反馈调整不够。具体表现为：
◆骨干教师队伍的待遇落实方式单一，示范引领作用尚未充分发挥，梯队培养缺乏系统性，后续发展的潜力不足。
◆青年教师（5年以内）队伍培养力度不够，机会不均衡，未来自我发展定位不明，目标不清，较多处于等待机会、等待培养状态。
◆非骨干教师（5年以上教龄）缺乏持续发展动力。学校肯定他们的师德和奉献精神，但在以往的队伍建设中对他们的专业发展关注度比较小，尤其随着年龄的增长，这部分教师更多处于“自然发展”状态，得不到更高层次的培训、学习机会，视野、思维比较局限，理念得不到更新，经验指导一切，这使得学校改革的理念很难融入到他们的现实教育教学实践中，既影响了改革的推进，也影响了自我的工作心态。
◆考核与评价机制、制度还无法充分激励教师，“鼓（奖）励措施”还未理清理顺，一定程度上也影响了教师的工作心态。
（3）自主空间问题
当前教师普遍反映缺乏自主空间，主要表现为： ◆工作负荷过多、过重，缺乏自主的时间。
◆针对不同类型、不同梯队教师要求达成目标过于一致，抑制了教师个性的发展和创新的激情。
◆规定动作过多，教师缺乏选择的余地。
这些问题都较为严重地影响了教师专业发展的积极性，束缚了教师的手脚，使教师很难感受到自我工作中的成就感、满足感，从而激励其在工作中不断追求自我的专业成长。
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（二）改革发展目标
建设形成极其有利于教师队伍成长发展的良好“生境”，一支具有“教育追求和自主发展”的教师团队充分呈现。具体表现为：
1．教师队伍状态——一级目标 （1）行为理念
——“新基础教育”理念及其思维行动方式在教师队伍中深深扎根，具有反思能力
（2）人文素养
——教师队伍的发展自觉显著提升，人文底蕴和专业素养不断厚实，普遍具有较强的实践创生的思维能力；
（3）职业情感
——教师能充分享受职业幸福感、成就感，对于实小具有强烈的归属感，能充分树立起自己作为实小教师的底气和自信；
2．机制策略完善——二级目标 （1）梯队建设
——骨干教师梯队建设富有成效，首席教师、品牌教师、特色教师的比例分别达到教师总人数的10—15%、20—25%和30—35%；
（2）组织建设
——“非行政性学术组织”系统架构，学术尊重的良好氛围和骨干教师的学术地位得到持续提升；
（3）制度建设
——形成有利于教师自主发展、个性发展的激励性措施，为教师拓宽自主发展的空间，绝大部分教师能清晰自我定位、明确的自我发展方向并为之努力；
（4）教师文化
—— 形成实小独特的海纳百川、尊重个性、互动融合、自主发展的教师文化。
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（三）主要推进理念
——从“整体人”的角度去关注教师的发展；
——实践与创造是教师发展自己的主要途径，也是教师职业尊严与欢乐的源泉；
——全力倡导人与人之间的“尊重、理解、民主、平等、关心、鼓励、自主、合作”等核心价值取向。
（四）主要策略措施 1．梯队建设
（1）骨干教师队伍——凸显地位、完善待遇、承担责任、群聚效益 骨干教师队伍是一所学校师资实力的核心。目前我校已形成了首席、品牌和特色三个层面的骨干教师队伍，且首席和品牌中一部分进入区学科带头人、区骨干以及区骨干后备队伍中，在绩效工资中，对于这几个层面的骨干教师也体现了经济收入待遇。但是作为教师队伍中专业素养、职业追求等都应位于前列的骨干教师而言，仅用经济待遇来满足其追求还是远远不够的，而应全面系统地考虑地位、待遇、责任、效益的对等，从而打造一支在各方面引领示范作用突出的骨干教师队伍。
◆提升培训层次，拓展教育视野。每年有计划地安排骨干教师赴市内及外省市名校挂职学习、考察，积极拓展国际资源，为骨干教师争取、创造出国学习考察机会，促进骨干教师在教育对比中的思考。
◆建立梯队互动机制。内以“区级骨干带校级骨干——首席带品牌——品牌带特色”的方式，明确带队任务，外以“市教研员带区骨干”，“区研训员带校骨干”的方式，促进骨干教师在原有层次上的不断提升。
◆建立骨干示范机制。明确每学期各梯队骨干教师的示范任务，除定期在校内推出“骨干自报课”，针对一线教师所需，开设“骨干讲坛”等，每学年学校主动对外集体推出不同层次的“骨干展示周”，扩大实小骨干教师效应，提升骨干教师的社会知名度。
◆完善相应的“免役”制度。在增加对骨干教师工作要求的同时，根据梯队
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