三一文化
现的新大陆，瓦特蒸汽机拉响的汽笛——预示着一场文明的冲突，不可避免地要让中国人从田园牧歌式的生活中惊醒。西方工业社会在单位时间内所创造财富的速度，远远超过农业文明，工业化对市场的需求，在吞食了本国的土地、人口之后，把目光转向传统的农业国，开始了人类历史最伟大的一次文明冲突。在这一大潮中，中国人开始了漫长而痛苦的社会转型——从农业社会向工业文明的转变。
中国一大批先知先觉的民族精英勇敢地站出来，试图以已之力推动中国飞速完成这一转型，而真正有可能做到这一点的第一人是袁世凯先生，但他在新旧交替的历史关头迷失了方向，失去了成为流芳千古的民族英雄的机会；另一个有可能完成这一使命的是蒋介石先生，但他在与伟人毛泽东的对决中输掉了一切；历史把这一机会给了毛泽东。
毛泽东是中国近代史上最伟大的民族英雄，他率领着一只农民武装力量完成了中国历史上最后一次的农民革命，夺取了国家政权，建立了一个主权独立、领土完整的新中国。
C、时势造英雄——改革开放的历史机遇与三一：毛泽东的诗人气质——热情、浪漫、乐观，在革命的早期阶段，对于克服困难，鼓舞士气有着重要作用，但在建设新中国的过程中却害大于利，当毛泽东在领导中国人民进行一场伟大的经济建设时，他身上的诗人气质，他思想中传统文化的潜意识，促使他不切实际地提出建立人间天堂――桃花源――大同社会――共产主义的梦想。在经济体制上提出了公有制――传统中国文化中的国有制；在分配机制中实施中国传统的平均主义。这一切，为随后的中国经济建设埋下了定时炸弹。
公有制纯粹是一种政治理论，不具有现实的操作性。而公有制的实际操作模式――国有制，却是中国历史上并不陌生的事物，但它并不是工业化所需要的一种经济运作形态。新中国三十年的实践证明，它不能有效地促进中国经济的发展，国有制至少有三大害，其一，它使国家的“大脑”思维混乱。国家的“大脑”指一个国家的理论界，至今中国理论界没有人敢站出来勇敢地说他已经将国有制这一经济形态研究透彻，可以毫不含糊地加以阐述清楚。如果一个国家的头脑不清醒，我们是不能指望其行为正常的；其二，国有制害了一代中国精英。国有制企业的领导人，绝大多数是当代中国的精英人物，他们掌握着庞大的国有资产，但国有企业的所有制虚化，使他们可以自由支配国有资源，然而，国家的分配政策却使他们的收入与他们的权利严重失衡，为了保证他们的生活质量与“精英人物”相匹配，他们利用了手中所握有的资源支配权，取得了远远超过其工资的“灰色收入”，从理论上说，他们都有经济犯罪之嫌；其三，毒害了一代平民百姓。“不劳动者不得食”是人类恒古不变的真理，但国有企业却让人揣上了“铁饭碗”，不认你劳动与否，国家按时会给你发放工资，而不管你是否“劳动”，因此，国有企业的工人养成了不劳动也得食的恶习，变得事非不分。不管是倒退还是进步，放出关在笼子中的猛兽――私有制经济，成为国家被迫的选择。在这一背景下，八十年代中叶，中国产生了一大批民营企业，其中包括三一。
因此，三一成功的三条重要经验的首要条件，就是：没有改革开放，就没有三一。
②三一创始人：梁、袁、毛、唐、翟
梁稳根，湖南涟源人，1956年12月出生于涟源农村一个普通农民家庭。在家乡读完中、小学，79年考入中南工大，83年毕业（其中休学一年），分配到343厂，85年被提拔为厂“体改委”副主任，86年率领三位志同道合者辞职创建三一，走上了一条“创建一流企业”的不归路，成为时代风云人物。
梁稳根先生在大学读书的时代，同学们就给他起了个绰号“厂长”，因为他将大量的时间用在学习企业管理上，而对于专业学习，他总是劝同学们只要及格就行，所以同学们才这样称呼他，从中也可以看出他对未来的瞻望及志向。
唐修国 湖南安仁人，79年考入中南工大金属材料系，为梁稳根先生同班同学，83年毕业，一起分配到343厂工作。
毛中吾 湖南涟源人，高中毕业后招工到343厂，不满足于现状，82—85脱产参加电大学习，学成后回343厂工作。
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袁金华 贵州兴义市人，82年哈工大毕业，分配到343厂，84年发起组织“多科园沙龙”，任主席，沙龙成为343厂青年知识分子谈人生、谈理想、谈改革的场所，成为孕育三一的温床。
也许是巧合，也许是必然，三一最初创业之地是“涟源茅塘”，正好与四位创始人的姓谐音。如果说上述四人是三一的创始人，我们会说三一有五位发起人，三一的历史中必须加进翟登科先生。
翟登科，山西人，加入三一前为中南工大教授，在三一最困难的时刻加入三一，帮助三一成功地走出困境，取得了早期的成就。
(2) 涟源时期的三个发展台阶及特点
① 第一台阶 1986至1988年 涟源市茅塘乡焊接材料厂。特点：规模小，500平方米的厂房，10余人，单一产品（HL105焊料），86年产值10万元、88年100万元；管理没有区分岗位、职责，缺乏制度化、规范化。
俗话说“万事开头难”。创业之初，第一难是资金。当时，他们刚参加工作，没有个人积蓄，到银行、信用社贷款，既无资产抵押又无后门关系，贷款无门。四人只好硬着头皮去亲戚、朋友处东拼西借，凑了不到一万元，购了两台简单的油炉和一台鼓风机及少许原料，开始了生产。第二难是生产场地，他们先后联系好几个地方，都对他们的作法不理解，甚至怀疑，无人肯租借，最后在梁稳根先生哥哥的帮助下解决了场地问题。第三难是生产资料，当时还是计划经济时代，生产资料绝大部分为国家计划供应，他们第一炉熔炼的产品没出炉，燃料就用尽，最后是在市委书记的支持下，批了50公斤柴油才渡过了难关。第四难是生产技术，第一次产品销售出去之后，他们渡日如年的等待货款回笼，最后等到的是一封电报：“贵厂产品气孔多，流动性差，不能使用，拒绝付款”，这无疑是在他们头上响起的晴天霹雳，将他们击倒在地，但大家咬紧牙关，勇敢地站了起来。但他们汲取了上次的教训，请了翟登科教授作技术指导，经过多次试验，最终获得了成功。
② 第二台阶1988年至1991年 （88年由道童村迁至茅塘乡，更名为“涟源市特种焊接材料厂”）
规模：征地3亩，建800平方米的厂房，100余人，产品系列化（HL105、801、841，HS221，DJ—01低银钎料等），91年实现产值1000万元；管理开始制度化建设，设置岗位职责，出现专业化分工，有了岗位角色。
③ 第三台阶1991年至1993年 （91年由茅塘乡迁至涟源市，更名为“湖南省三一集团有限公司”）。特点：大规模扩展，征地53亩（收购原涟源国营畜牧农场，28名国有工人进入三一工作，开民营企业收购国有企业的先河），建厂房1万平米，员工超1千多人，产品多元化（焊料、触媒、人造金钢石、压机），93年产值过亿元；开始严格的科学化管理，成为具有一定社会影响的企业。1993年，梁稳根先生被选为第八届全国人大代表；全国工商联常务执委与湖南省工商联副主委；93年全国十五位杰出青年企业家，中国青年企业家协会副会长。
(3)三一名称的由来：
在梁稳根等四位创始人还没有跨出辞职那一步时，他们讨论将来创办企业时，就多次讨论到未来要创建一流企业、造就一流人才；在1992年，时任湖南省副省长的陈邦柱先生到涟源视察，在听取了梁稳根先生的汇报后，勉励他们，不仅要“创建一流企业、造就一流人才”，还要更多的为社会做贡献，因此，他说：“我送一个一给你们，就是作出一流贡献”，省长并即兴挥毫写下了“创建一流企业、造就一流人才、作出一流贡献”宝贵的题辞以做纪念，梁稳根先生接着省长的思路，高兴的说，既然省长送一个一给我们，那我们就叫三一。于是一个新的企业名称就这样诞生了。随即梁稳根就命人到湖南省工商局注册“湖南
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三一集团”，三一正式出现在历史舞台。
有趣的是，三一的名称并非唯一，它早已存在于世，只是我们不曾知道。而随后设计的三一商标更是与世界驰名的德国的奔驰对簿公堂，也与日本的索尼发生过摩擦，最后分别以我们的胜诉和双方的和解而告终。它似乎告诉我们上苍赋予了三一一种使命。我们要崛起于世界民族之林必须与世界制造业的王牌德国以及后来崛起的日本在国际市场上比拼。而这些与梁稳根先生的产业报国以及向文波先生高举民族正义之旗反对徐工被外资收购一脉相承。
三一成功的第二条重要经验，就是三一这个企业，先有企业文化，后有企业实体；先有建设企业的思想，后有具体的企业产品。三一文化，是保证三一成功的有力工具。
【讨论】 涟源时期的经验
经验之一：坚信科学技术是第一生产力，人才是第一资源的观点，充分利用国内外科研成果并迅速把成果转化为产品。
三一创立之初，就不惜血本，抽出资金成立“新材料研究所”，并与一些科研所、大专院校建立合作关系，聘请十多名专家、学者担任常年技术顾问，共同参与新产品的研发、试验，这在国内民营企业中少见。与此同时，不断改良设备和工艺，依靠技术进步，提高产品质量，这一做法为企业赢得了强大的生命力。80年代，西方工业国研制的低银焊料广泛用于电子、家用电器及装璜业，市场效益良好。三一研制的DJ—01低银焊料，在国内首次将稀土元素用于其中，达到国际先进水平，可以取代银基焊料，不仅为国家节约了贵金属白银，而且为用户降低了成本，还可替代进口产品，有明显的经济效益。
经验之二：敏锐地把握市场，以“研制一代、试制一代、投产一代”的模式，坚持“当年研制、当年投产、当年受益”，确保高速发展。
企业要想生存就必须接受市场的检验，只有赢得市场的表睐，才能立于不败。第一个产品HL—105焊料成功后，不到一年，就开发了HL—801、HL—841铜基焊料，并获得湖南省优秀新产品奖；88年又攻下了技术难度大、工艺性能要求高的HS—221焊料，成为市场上的抢手货。1990年，世界人造金钢石生产大国——苏联解体，市场上产品出现较大缺口，三一即着手投资建触媒厂，组织专门队伍反复研究试验，迅速推出产品，随后又组建人造金钢石厂与人造金钢石压机厂，赢得了市场，使公司获得了巨大的发展。
经验之三：以高科技特色宣传产品，提高市场占有率。
“三一集团是一个跨行业、跨地区，集科、工、贸于一体的高科技产业集团”这是三一多次所作公司简介开头的第一句话。三一从成立起就一直把自己看做一个高科技企业，并在创业的十多的中一直坚持这一特点，也较好地利用了这一特点。
三一的第一个产品HL—105焊料，成功地推向市场后，立即向湖南省科委申报，获得了省优秀新产品奖，接着将系列焊接材料向国家科委申报“星火计划”项目，91年产品获得国家“七。五”星火银奖，并在泰国曼谷出口商品博览会了获“泰王环”金奖。第二代触媒SCW—4稀土低钴触媒获“湖南省科技新产品”证书及“94湖南省科技创新金奖”等。这一系列荣誉的获得，对于宣传产品起了重要作用，使客户对公司产品质量产生了极大的信心，赢得了客户也赢得了市场。
经验之四：低境界
99年，公司高层领导在三亚的董事会上，对过去进行总结，提出了“低境界”问题。 其一，地域的低境界。12年来先后5次迁“都”，平均两年一次改变经营、指挥场所，极大地浪费了公司资源。同时，长期偏居一隅造成的交通、信息、人才障碍与时代的要求格格不入。涟源是湘中一个不发达小县，缺乏工业发展的各项条件，更缺乏人才，创业之
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初，选择茅塘是不得已而为之，那么九十年代初取得了成功，成为湖南及至全国的观念创新者和经营规模领先者之后，没有选择大的中心城市作为发展基地，而是留在涟源八年，沉醉于“产值过亿，规模全地区最大”的光环之中，错失了机会。这期间，海尔、春兰等悄然崛起，将目光瞄准富有广阔前景的新兴行业，利用短短几年时间超过了我们。将自身远大的目标置于相对恶劣的地域环境中所留给我们的教训极其深刻与沉痛！
其二，产品开发的低境界。三一创立之初，因为主要创始人所学均为金属材料，故进入了该行业，也是一种不得已而为之，没有进行科学分析。在随后的经营中，在产品的选择上，始终受到短期利益的诱导，什么赚钱就做什么，缺乏长远目光，忽视产品的可持续发展。因此，一直忙于频繁地开发市场容量有限、技术含量有限的新产品，致使公司规模受到严重制约，企业赖以生存和发展的核心能力得不到有效的培育，也使公司无暇顾及更高更远的目标。
其三，用人的低境界。受地域的限制，公司人力资源处于严重的缺乏状态，而公司高层对此缺乏足够的认识，过分计较人才成本，长期以来没有形成用人、养人、留人的机制与环境。使得三一人的自我价值难以充分体现，另一方面公司难以形成高效率。用人的低境界使公司在相当长时间内没能进入高速发展期，其影响深远，以至今天我们还不得不为此牺牲发展速度，还必须后退一步努力补救人力资源工作方面的缺陷，以夯实未来发展的基础。
其四，管理的低境界。就企业内部管理而言，我们离现代化企业集团的要求及自身目标的差距较之有形的规模差距更为明显和突出。整个企业欠缺计划性，未能找到企业管理规律性的东西。首先由于管理者自身素质的局限，高层经理人员没有周密的中、短期计划，没有基本的日程安排计划，而是随机性地指挥工作，进而中层管理人员与日俱增是毫无计划，只作听差，一方面导致整个管理层处于一种无序状态，另一方面也抑制了人的创造性发挥。
另外，多年来未能形成一套完整的规章制度及执行机制，也一直未能在诸如财务、人事、技术方面形成系统的管理体系，企业目标的提出缺乏管理者的推动力与支撑力，整个企业处于“人治”而非“法治”状态之下。
其五，公关的低境界。就外部公关和企业形象而言，未能充分利用公关手段和措施挖掘自身资源，特别是90年代初公司处于观念创新者地位及省内最大民营企业时，错失了大好机会。缺乏系统的企业形象策划、设计与宣传，使公司形象蒙着一层神秘的面纱，不能为社会各界人士广泛认识，也被一些别有用心的人利用，使企业受到无形的损失。
到过茅塘的人，见过最初创业的那栋破楼房，都会不由自主地感叹：谁会想到这是一个现代化企业的根基！正是在茅塘培养的“自强不息、产业报国”的精神，保证了三一未来的发展。
3.二次创业：长沙时期（1994－2002） (1)二次创业初期（1994――1998）
① 三一发展的战略方向：三一在材料工业奋斗了八年，成为湖南省第一家产值超亿元的民营企业。到长沙，进入制造业，是离开涟源确立的方向，但具体做什么产品，却没有定论。梁稳根先生意识到作为一个13亿人口的大国，中国人民希望过上丰衣足食的生活、国家希望走上复兴的大路之路，中国就必须迅速地推进城市化，就必须大量地修公路、建房屋，而这一切都依赖于工具——即中国的制造装备业的发展，中国不会、也不可能进口一个现代化。比照欧、美、日的工业化进程所造就的上百个世界500强，工程机械制造业，美国有3个，最大年销售额300亿美元！中国的人口是美国的6倍、日本的10倍；国土面积比美国大30万平方公里，日本仅相当于我们中国的云南省；中国的工业化远没有完成，城市化水平才40%多！中国工业化、现代化的进程是时代赋予我们义不容辞的责任，同时也是百年造就的机遇！因此，抓住机遇并肩负起责任，进入机械装备制造业，成为三一发展的战略方向，最终在混凝土输送泵、溴化锂中央空调机、PVC合成管、汽车发动机四个产品中确
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三一文化
定混凝土输送泵为新生的三一重工的第一代产品。
② 规模及特点：1994年，在星沙开发区领导的力邀下，三一在星沙开发区征地410亩，并组建三一重工业集团有限公司，开始新的征程。当年建成厂房1万余平米，招聘员工200余人，生产混凝土输送设备。在管理上借助前八年积累的经验，提出制度化、规范化、格式化的“三化”管理思想并探索新的管理模式。而在这一阶段，无认是管理还是生产，其最大的特点就是创新。
1995年，是三一发展史上最困难的一年，一方面是三一新投产的混凝土设备的生产需要大量的资金支持，而生产出来的产品由于技术与质量方面的原因，得不到客户的认可，销售很难，销出去之后回款更难。另一方面，由于国家宏观经济形势所迫，银根紧缩，涟源的生产基地的生产也面临困难，可以说，三一时时面临资金流涸竭的窘境，随时有灭顶之灾降临。在最困难的时候，三一人没有退缩，特别是公司领导，身先士卒，在最关键的时候挺身而出，走到销售的第一线，成为营销代表，来挽救企业的生存。
③ 易小刚加盟三一：混凝土输送泵由三大系统构成：机械系统、电气系统和液压系统，而最关键的液压系统，正是三一技术的软肋，初期的产品，正是在这一方面的缺陷，导致产品销售不力，回款困难，最终解决这一难题的人，是三一的首席科学家易小刚，而易小刚的加盟三一，更是一段传奇和佳话。
1996年，时任北京自动化研究所室主任的易小刚正处于自己的事业黄金期。他主持着几百万的大项目，住着所长特批的大房子，还在所外与朋友合开了公司。而此时的三一，正是举步维艰，当梁稳根先生前往北京邀请易小刚先生加盟的时候，无疑易小刚先生走到了人生最关键的转折点。经过深深的思考，在梁稳根先生独特的个人魅力和坚忍不拔的意志力感染下，易小刚跟随梁稳根来到了长沙，果断地与北京的一切决裂：与研究所所长从朋友变为陌路，退出创办的公司，住进了三一在长沙的工棚。他也并不在乎当时梁稳根赠给他的三一集团不到2%的股份还是负资产。“我的父母兄弟都觉得我疯了，不理我了。”易小刚说。
就是这样“不可思议”的决断，却开启了三一科技创新的一扇大门，也开启了易小刚个人事业的一段传奇。
易小刚在此之前并没有接触过混凝土拖泵，这似乎也成为他不守陈规、不信邪的原因之一。到三一不久，易小刚发现，混凝土拖泵的高低压切换要靠接不同的管子，他设计了一个可以旋转90度的阀门，进行切换。但车间主任不同意更改原有设计，觉得国外都是用管子，客户也没提意见，我们怎么能换呢？梁稳根得知后来到车间，把所有人叫到一起。工人和车间主任一致反对，最后梁稳根问：“易工，你认为这个行不行？”“肯定没问题，我们不能因为国外是这样，就一味模仿，那是没有突破的。”“行。就按你说的做。”梁稳根二话没说，支持了易小刚。由此，三一有了自己的第一个专利——集流阀。
在后来的一个月里，易小刚在三一集团惟一的一台计算机上攻坚拖泵的核心元件集流阀组的技术。他研究石川岛的集流阀组，看到所有的液压元件全是非标准产品，只有石川岛自己能生产。“按照它的思路，你根本做不出来，原材料、配件都不具备。所以，必须抛弃它，忘记它，从零开始设计这个集流阀组。”
外行的身份让易小刚轻松上阵，他在弄清一个元件要实现什么功能后，去市场上买元配件，进行设计组装。不到一个月，一个工作原理与石川岛的产品完全不同的集流阀组设计出来了。1995年底型号为60A的三一混凝土拖泵调试下线。
“这不是很难的突破，只是思路的改变。那时什么都讲国产化率，但越是模仿，越进入一个死胡同。其实我们完全可以用另外的思路去解决同样的问题。”易小刚说。当时一台60A的售价在50万元左右，三一可从中获取50%的毛利，而且元器件是可以批量生产的标准产品，拖泵质量得到了保证。几年间，德国大象的进口产品不再是市场的主流。
从关键零部件开始，“外行”易小刚不断攻克中国工程机械行业里一个个看似遥不可及
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