三一文化
1）企业愿景 (1)创建一流企业
梁稳根先生认为一流的企业必须具备四个第一：“首先是市场占有率，其次是品牌影响力，再次是资本号召力，最后是人才凝聚力”。
市场占有率，三一的混凝土机械独霸国内半壁江山，将几乎垄断国内的外国产品基本逐出了国门；品牌影响力，三一拖泵与泵车被誉为“中国泵王”、“世界泵王”，旋挖钻机、煤炭机械也跻身于世界名牌的行列，神州第一吊——900吨履带式起重机、平地机、挖机、压路机全部都为中国名牌；资本号召力，三一重工于零三年在上海上市，零五年成为中国股改第一股，零六年第一个进入全流通，股价从股权分置改革时的5元多，最高涨到60多元，三一良好的业绩和未来预期给股东们带来信心，在所有上市民营企业中，三一的市值排第三；在工程机械板块中，排名第一，其资本聚集度在业内无有出其右者；人才凝聚力，单说研发力量我们已汇聚了全国业内3000多位精英，占同行研发力量总人数的30%以上；群英荟萃的三一重工研究院为国家级技术开发中心，建有博士后流动工作站，承担了多个国家863项目的攻坚，拥有536项国家专利。
三一的中期目标是2012年实现销售收入1000亿人民币，进入世界500强。美国《财富》杂志认为，世界500强公司身上有5个共同的特征：第一，主要业务生产规模和营业收入处于全球前列（至少过千亿人民币）；第二，具有全球化的品牌形象；第三，对行业技术或商业模式的变革创新作出了显著贡献；第四，拥有自己独特的发展战略或商业运营模式；第五，公司员工具有非常高的职业化和专业化水平。
作为有远大理想抱负的企业，三一一直思考，除了通过创新和努力向社会贡献一个一流的、受人尊敬的、能创造财富的世界级公司之外，在这个特殊的时代三一有责任再贡献一个倍受推崇的模式或一个伟大的思想，来推动整个行业乃至社会的进步。
三一选择了一个成长性较好的产业，相对于大规模制造而言，三一所属的离散型制造业是技能密集与劳力密集的综合体。技能密集意味着强大的技术开发和应用设计能力，很大程度上解决了企业的可持续发展问题；劳力密集则通过大量技术工人的聘用消化社会的就业压力。以上优势将使离散型制造业在相当长一段时间内具有竞争力。但在技术趋同，要素优势逐渐削弱的今天，要继续保持企业的竞争优势，突破企业成长极限，继而与美、欧、日等制造强国的世界制造巨头同台竞技，国内企业还有一些基本的问题需要解决。“因此，需要我们构想一种新的生产方式才能加以解决，这种生产方式也就是我们所说的三一生产方式（SPS：Sany Production System）。”三一集团总裁唐修国表示。
针对制造企业普遍存在的“浪费大、流程混乱、资源配置不合理”的弊病，三一生产方式以精益思想为指导消灭浪费，采用六西格玛方法优化流程，运用IT平台合理配置资源。
2008年，三一实现销售收入过百亿之后，就大刀阔斧地进行制造系统的精益变革。生产组织方式的改变，使得三一的现场管理进一步加强，计划完成率直线上升，产能大幅提升，产品库存下降，各种浪费现象逐渐得以消除。在推动制造变革中，三一全面引入六西格玛管理，首批启动26个六西格玛项目，通过持续改善，极大地提升了三一设计、制造、质量、服务等方面的精细化管理水平，更重要的是为三一培养了一批六西格玛专业人才。
同时，精细化制作、重品管理、QC活动等质量管理活动的开展，提升了全员的产品质量意识，“宗教般的质量文化”成为三一的第一文化。
目前，以“品质改变世界”为使命，探索三一生产方式，贡献世界级管理模式已成为三一人的共识。三一重视制造，正努力将“制造”打造成继研发、服务之后，三一的又一核心竞争力。
(2)造就一流人才
一流的人才是有良好的职业精神，高超的技能，富有理想，从而为社会、为企业、为家庭造福的人。
三一群体是由杰出的领军人物、优秀的创业者、卓越的团队和一支特别能战斗的员工
先做人，后做事，品质改变世界。
20
三一文化
队伍所组成。
董事长梁稳根先生是我们三一群体中杰出的领军人物，他高扬理想、充满激情、知人善任、运筹帷幄但一贯低调、不事张扬。他是全国劳动模范，第八、九、十届全国人大代表，中国共产党十七大党代表，2005年，他荣获中国经济的奥斯卡奖——“2005CCTV年度人物”??他以自己不凡的人格魅力与睿智引领三一不断超越。
在中国，从古至今创业者能共患难的多，能共安乐的少，能善始善终的更少。有些企业，兄弟共同创业中途却分道扬镳。是什么力量使三一创业团队的凝聚力甚至超过了血浓于水的亲情的凝聚力？究其原因有以下几点：
第一、四位创始人都出身寒门，贫困落后的农村在他们幼小的心灵中打下了深深的烙印，要改变这种现状是他们最原始的共同动力。
第二、他们都受过高等教育，有理想、有抱负。
第三、毕业后，他们都分到了计划经济色彩最浓的军工企业，体制的僵化、企业的了无生气他们感触甚深，觉得才能得不到施展。
第四、他们又都是时代的宠儿，有幸毕业于改革开放的大好岁月，他们看到了改革开放给他们展示的美好前景，他们把自己的前途命运同祖国的前途命运紧紧联系在一起了。
第五、共同的追求及价值取向是他们始终凝聚在一起的文化源泉。在创业之初，就有了“打造一块民族工业试验田”理想，就有了“产业报国”的伟大抱负。正是这些理想与抱负使他们始终如一，不弃不离，正如他们后来所说的：“金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力”。事业的凝聚力是他们的精神动力与不懈追求。
第六、他们的老大哥梁稳根的高风亮节与矢志不渝也促成了他们的抱团。集团总裁唐修国在股改时曾向记者深情地细述过一段往事。当三一初具规模要论功行赏分配股权时，做出贡献最大的领头人却出乎意料的提出了平均分配的方案。谈及这些，唐总在言语中感叹道，同伴们怎能不为之折服。说到矢志不渝更使同伴们感动。创业之初，当梁的父亲拿着扁担追逐着要把他赶回洪源机械厂时，他不为所动；更难能可贵的是，过了几年，当洪源机械厂经营上出现了困难，不少人上书省国防科工办，要求梁稳根回到原单位执掌帅印，在如此巨大的诱惑面前，梁仍然矢志不渝的留下来与大家一起继续创业。在梁的感召下，大家始终肝胆相照、荣辱与共、精诚团结、奋斗至今，在中国民营企业的创业史上留下了一段佳话。
一个团队的成功，经典理论认为应该先决定方向，然后找到合适的人，再对合适的人进行正确的激励。而基姆·科林斯在他的著作《从优秀到卓越 》中却颠覆了这种理论。他从大量的调查中得出的结论是：他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人各就其位——然后再考虑下一步该怎么走。“人是最重要的资产”这句格言看来也是错误的，人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。
梁 、袁 、毛 、唐 、向（有趣的是，按道地的涟源话，它与创业所在地“涟源茅塘乡”完全谐音）这些创业者的成功显然支持了后者的观点。
科林斯同时又在书中指出：在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第五级经理人。
第五级经理人体现了一个自相矛盾的混合体——谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，他们都把公司的而非自己的利益放在第一位。
第五级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低调。 第五级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”，他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定有多么重大、多么困难。
第五级经理人表现出一种工人式的勤劳，比起表演的马他们更像是拉犁的马。
读读前面的描述，对照第五级经理人的立论，再结合我们接触董事长的亲身感受，你很容易发现梁稳根董事长身上充分体现了第五级经理人的特点，显然这是一个团队成功的重要保证。
先做人，后做事，品质改变世界。
21
三一文化
创业者中我们以现任总裁唐修国先生为例。他沉稳、儒雅、关爱同志，尤为可贵的是他对企业的无比忠诚和高度的敬业精神。因此，当之无愧的成为了三一出色的好管家。在他卓有成效地管理下，集团的日常运营达到了历史最好的状态，董事长得以集中精力抓大事。
说到卓越的团队不能不提及向文波先生与易小刚先生。
向自研究生毕业加盟三一后，由于他对战略的把握和思维的敏捷，他的身影一直活跃在开拓性的前沿阵地??2007年，他由于高举民族正义大旗，反对徐工被外资廉价收购而成为财经博客点击之最，赢得第一财经博客的美名，荣获年度最有影响力博客奖。他雄辩的口才与超人的胆识赢得了包括全体三一人在内的国人的尊敬。
作为集液压专家、机械专家、电气专家于一身的易小刚博士率领着一支全国工程机械行业最庞大的人数近四千的研发团队，为三一屡建奇功。还有毛中吾、袁金华、周福贵、王佐春等个个都出类拔萃、各具特色，在各自的岗位上为三一添光加彩。
三一汇聚了来自五湖四海的3万多名精英。这支队伍的特别能战斗不但体现在一支活跃在世界上一百多个国家的营销精英，是他们努力把市场资源转化成一张张促进企业飞速发展的订单，也体现在一支日夜辛勤劳作在祖国各地的服务工程师，他们24小时随叫随到、排忧解难，为客户创造出最大的价值，而这些又成为口碑传递给另外一批批客户，使我们的客户群体愈益壮大。至于活跃在制造战线、质检战线、试验战线上的员工更以近乎宗教般虔诚的品质意识，打造出一件件三一精品，使三一品牌闻名遐迩、享誉中外。
(3)做出一流贡献
在世人的的心目中，民营企业有三大软肋：原罪问题、不能善待员工、社会责任感淡薄。
①原罪问题
原罪问题主要来源于偷税漏税，但如前所述，三一从其创业始就诚信纳税，即便是在国家的税收制度还不十分完善的时候，也从没有钻过政策的空子，在三一的核心理念中，诚信是基石。
我们始终恪守义务，按章纳税，曾被国家税务总局评为“全国诚信纳税先进单位”，湖南省纳税“十佳企业”。在梁稳根先生参加全国九届人大会议期间，分组讨论曾与朱镕基总理在一个组，听说梁是民营企业家，朱总理曾问：“你们的税交的如何？”当时正好国家税务总局局长在旁，说：“三一是诚信纳税单位”，朱总理连连称赞：“不错，不错，你是个不错的企业家”。能得到朱总理的赞誉，实属不易。
②以人为本
三一是一个“以人为本”的企业。公司对员工的衣食住行安排得十分到位，“帮助员工成功”是三一的核心理念之一，正是在这一理念的支撑下，绝大多数的三一人均这里找到了很好的发展平台。即使是少数离开三一者，也多因在三一的经历而在其他公司获得了较好的职位，这也是梁稳根先生经常提起的“阳澄湖效应”。
正是因为三一在这些方面的杰出表现，2006年9月，三一荣膺由劳动和社会保障部、中华全国总工会、中华全国工商联合会共同评选的“全国就业与社会保障先进民营企业”。近三年来，在公司快速发展的同时，积极促进就业再就业，每年平均吸纳高校毕业生和农村劳动力近5000？人就业。2009年，在金融危机的大背景下，新吸纳高校毕业生1000人以上。公司严格遵守《劳动法》等法律法规，员工劳动合同签订率达100%。无使用童工、拖欠工资现象。建立每年两次（3月、9月）的固定薪酬增长机制。十分重视安全生产，近三年无重大工伤事故发生，从未发生过集体劳动争议事件。依法参加各项社会保险，并按时足额缴纳社会保险费。于2002组建工会，建立健全集体合同制度；同时，重视员工整体素质教育和岗位技能提升培训，创建三一工学院，有70余人的专职教师队伍，100多人的兼职培训讲师队伍，采取课堂培训、现场培训、网络培训等手段，保证员工每年接受培训
先做人，后做事，品质改变世界。
22
三一文化
不低于51课时。对骨干管理人员和技术工人，每年选送到高校脱产学习。”
③社会责任感
一流的贡献要求一流的社会责任，三一怀着“国家之责大于企业之利”的理念，从诞生之日起就想着要充当民族工业的试验田。
2005年，中国资本市场启动了一场前所未有的深刻变革，这就是股权分置改革。而三一重工也由于第一家提出股改方案、第一家方案获得通过，而成为“中国股改第一股”。
作为民营企业，能够承担中国股改第一股的责任，我们感到历史所赋予的重任。且不论改革历程中的一波三折，重重险阻。单说方案顺利通过后，也仍然因为没有先例可循，没有参照标准，最终结果无法预测。改革，有大风险，还可能有大牺牲。对于这些，三一人不是没有考虑，但为了股改的成功，我们心甘情愿第一个“吃螃蟹”！
当时，当决策部门正式宣布三一重工成为首批四家股权分置试点企业后，作为民营控股的上市公司实际控制人，低调的梁稳根也没能抵挡住众多媒体的追逐攻势。梁稳根对这次改革的看法核心有两点：一是解决经营动力问题，而是完善资本市场功能。他表示，农村改革是解决农民种田积极性问题，成功了；股权分置改革也是要解决积极性问题，解决大股东和经营层的积极性，实际上也是解决他们“种田”积极性。
5月10日，当三一重工第一个公布“股改”方案，即流通股股东每持有10股流通股获得3股股票和8元现金，梁稳根满以为自己宣布的是一个“所有人（流通股股东）都会很高兴”的方案。
但很快传出回应——“非流通股股东让利不够”。尽管私下里一些分析师也在说三一重工的方案已经充分显示了梁稳根的诚意，流通股股东已经获得了足够的补偿，甚至获利颇丰了。但是这些分析似乎没有传播的土壤。市场已经被强烈的情绪化所左右，长久以来积累的亏损使所有投资人对“股改”试点的让利方案期望过高。作为第一个公布方案的公司，三一重工必然面对整个流通股股东对非流通股股东的不满情绪。
正当此时，梁稳根的“大猪小猪论”把他推上了浪尖：一头大猪带着一群小猪，墙上挂着一桶猪食，如果大猪不把猪食拱下来，小猪就一点都没有得吃。现在大猪将猪食拱下来了，一群小猪就开始闹意见，要求得到得更多??
股民的反应完全超出梁稳根的预料，“污辱股民”、“梁稳根闭嘴”、“梁稳根必须道歉”??。一时间嘘声四起，声讨不断，同时部分媒体还发布了一些凭空臆测的文章。
面对危机，公司立即组织媒体发布会向舆论澄清，向公众诠释了梁总的猪论：把非流通股股东比作大猪，流通股股东比作小猪，猪食比作公司的业绩成果。猪食挂在墙上，小猪是够不着的，小股东不能参与公司的管理，需要大猪把猪食弄下来，也就是说必须靠经营者经营才能获得利润。但在股权分置的情况下，非流通股股东和流通股股东的利益隔离开来，他们没有共同的利益基础，“大猪”干起来没有劲，“小猪”也就吃不饱。通过这番解释，公司不但澄清了市场流言，还将股改的深刻意义通过形象的方式与股民做了沟通，获得了广泛的理解。同时，向文波还特别自我调侃的说，他代表“大猪”梁稳根向大家道歉。
与此同时，公司在沟通的基础上对出台的方案进行修改，并进行新一轮的传播，除了频繁对重要的流通股股东登门拜访，并通过公共传播不断将这些沟通信息发布出去，公司还组织了一系列有针对性的网络路演、媒体传播，以新闻传播、电话、邮件等形式与更广大流通股东进行沟通。通过反复的公关和沟通，最终成功取得了大多数小股东的信任。
由于秉承了“国家之责大于企业之利”的宗旨，通过我们的自我牺牲、胆识与智慧，我们的改革方案最终以93.44％的高赞成率获得了股民的通过。作为中国股改的领头羊，我们倍感欣慰的是，这是一场在中国经济改革史上由理论工作者倡导通过全国股民的大讨论极其顺利地完成的一场改革，三一股改的对价支付方案成为了后续股改的标准参照物，梁稳根先生也因此荣登中国经济“奥斯卡”领奖台，成为“2005CCTV中国经济年度人物”。
今天，当股改胜利的大幕不久即将合上时，我们三一人为股改所作出的贡献与牺牲，
先做人，后做事，品质改变世界。
23
三一文化
将长存在中国资本市场发展史上，“国家之责大于企业之利”，将永久地回旋在每一个中国人的心中。
2008年7月，在股市低迷的全流通解禁时期，三一又是第一个宣布解禁股继续自动锁定2年，股价低于55.76元不减持，再次成为股票市场中的表率，引起其他股票争相效仿。
三一重工控股股东三一集团承诺：对6月17日解禁上市流通的三一集团所持518126188股三一重工股份，自6月19日起自愿继续锁定2年；自6月17日起两年内，若三一重工股票二级市场价格低于6月16日收盘价的2倍（即55.76元/股），三一集团承诺不通过二级市场减持所持有三一重工股份。
在获悉三一集团减持承诺后，著名经济学家韩志国发表博文《市场最值得珍惜的积极信号》表示：“三一重工的大股东宣布把已解禁的大非推迟两年减持，这是半年多来市场出现的最值得珍视的积极信号”，是“中国股市在大小非问题上屡陷困境后出现的最为积极的变化。这个变化虽然发生在个别企业中，但却明显地具有全局意义。”
开创诸多股改先河的三一重工，在进入全流通时代后，为上市公司全流通后的“大非”持股行为树立一个值得仿效的“标杆”，再次成为股票市场的“风向标”。
2）三大核心理念
“先做人 后做事，品质改变世界”、“一切为了客户，为客户创造最大价值”、“帮助员工成功”是三一企业文化的核心价值理念。对于三者之间的关系，三一重工总裁向文波认为，“品质改变世界”是三一的最高目标，“一切为了客户”是三一生存和发展的基础，而“帮助员工成功”是二者的基本条件。
(1)先做人 后做事 品质改变世界
董事长梁稳根在提出这个概念时认为，三一的愿景是“品质改变世界”。对于以制造业为主的三一来说，在致力于用高新技术改造传统产业的过程中，不断追求和创造出品质卓越的产品和服务，并以此来促进行业升级换代至世界一流水准，引领行业发展，进而广泛影响人们的生活、工作或生活方式。简而言之，就是通过创造卓越品质推动人类文明的进步，即“品质改变世界”。
改变世界是古往今来人们梦寐以求的事情，哲学家以思想改变世界，“修身、齐家、治国、平天下”；革命家用武力来改变世界，旧世界打它个落花流水，奴隶们起来起来；政治家用变革改变世界，戊戌变法、日本的明治维新、小平同志的改革开放。三一提出“品质改变世界”的理念，在当今以和平、发展为主旋律的历史背下，应该说是最恰当的口号，最锐利的武器。
“品质改变世界”不是一句空话，它有很多内涵：品质包括人的品质、产品的品质、企业的品质。对于人，三一信奉“先做人，后做事”，疾慢如仇，心存感激，要求三一人讲诚信，有高度的敬业精神，有理想与追求，有完成本职工作的技能，也就是有德有才，并尤其强调诚信。对于产品，三一认为品质是唯一不可妥协的事情，为了打造高品质的产品，塑造市场信得过的品牌，三一甚至亲手销毁了刚刚下线的不合格泵车。对于企业，必然要有优秀的企业家和团队，必然有先进的与时代贴近的文化理念，必然有符合现代化生产的管理体系，必然要有在国内外叫得响的品牌。
可以说，没有好的企业品质，就生产不出好的产品品质，而没有好的人的品质，就不可能组成好的企业品质。这三者是辩证统一的关系。
(2)一切为了客户 为客户创造最大价值
08年开始的金融危机充分暴露了中国经济的三大难题：第一是产能严重过剩；第二是中国企业处于国际产业链的低端末梢；第三是中国的快速发展是建立在人口红利、资源红利和环境红利之上。制造领域有名的“微笑曲线”表明，研发与营销服务才是占据高端的两大环节，也是消除三大难题的良药。
先做人，后做事，品质改变世界。
24