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大部分人员停留在采用事后管理办法。只有当应收账款逾期之后，才进行催收管理。主要采取拜访客户上门催收的方式开展催讨欠款工作。 4.3.4 事后管理机制不健全
JK公司采取消极的收账政策，并且内部机制不健全，销售人员只管销售，使应收账款大幅增加，企业未采取有效地措施要求相关部门和销售人员全权负责全款回收，导致应收账款 大量沉积下来，给企业经营背上了沉重的包袱。
再一方面就是运用法律手段解决债务纠纷的意识不强。现实生活中，通过诉讼程序寻求债权保护的道路的确比较艰难。从起诉、受理、调查取证、开庭审理到判决、裁定与执行有一个时间过程，需要企业投入大量的人力、物力与财力。此外，个别地区“地方保护主义”作怪，作出损害债权人利益的判决所造成的负面影响，使许多企业缺乏运用法律手段维护自身合法权益的信心和勇气。
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5 完善JK公司应收账款管理的相关对策
5.1 事前建立专门的信用管理机构，进行授信业务处理
设置一个专门的、规范的信用管理部门，制定合理的信用政策这个部门在应收账款事前控制中的作用是对销售部门提出的赊销申请根据事先制定好的授权审批制度进行审批。为此，信用管理部门应该收集相关客户的资料，在审批之前对赊销客户的资信状况进行审议，详细了解该客户的经济性质、隶属关系、注册资金、主营业务、管理水平、经济效益、以往的信誉记录等，经过仔细评估后决定是否给予赊销，并将最终审议结果签示于赊销申请单上，留存以后将其他联退回销售部门；而信用管理部门据以做出审议结果的理由也应以书面的形式存档，以备以后为了分清责任等进行的审查。对于经审议发现财务状况或信用不好的客户，信用管理部门可以要求其出具信用证明或经济担保。至于没有条件设立单独的信用管理部门或赊销业务相对较少的企业也可只设立信用管理岗位，该岗位可隶属于会计部门、合同管理部门或市场部门，但一定要独立于销售部门。
制定科学、合理的信用政策，就是要在实际情况中具体地确定信用标准、信用条件和收账政策。一个企业信用政策对其应收账款管理起着决定性的作用，但有些企业在这方面缺乏系统的认识，信用管理部门的运作不够规范，有的甚至没有设置专门的信用管理部门，只是由财务处或销售部门的个别人员代理负责，这样应收账款的风险就很难得到控制。在案例中，JK公司从销售部门和财务部门中抽调业务能力较强的人员，同时聘用了部分专门的管理人员成立了专门的信用管理部门。首先，对客户建立资信档案，设基本资料和往来资料两部分，往来资料包括客户的交易时间、金额、付款情况等，同时采用动态更新管理制，及时录入新的信息资料，实行对客户信用的动态管理；其次，对客户资信进行风险评估。客户的资信度取决于以下五个方面:信用品质、偿付能力(流动比率)、资本实力、抵押品的变现能力、经济状况，即常说的“5C”评定法。对此JK公司成立专门评信小组，运用专门的信用分析技术和模型，通过对客户所有相关财务及非财务信息和交易记录进行整理、分析、评定信用等级；最后，根据风险评估的结果制定科学合理的信用政策。同时，企业的信用政策要根据市场情况及客户信用情况的变化进行必要的动态调整。
5.2 事中建立健全企业内部管理制度
赊销合同签订至应收账款收回之前这段时间相应的控制措施称为事中控制。这个阶段的控制工作仍主要由以上三个部门:信用管理部门、会计部门以及销售部门完成。相应的
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控制措施主要有以下几点:
（1）信用管理部门应对赊销客户的资料进行动态管理，随时关注对方的相关信息。一旦赊销客户经营状况等出现异常并有可能危及到本企业账款的顺利回收时，信用管理部门应及时的书面告知会计部门，由会计部门负责督促相关销售人员催收账款。注意此时最好由会计部门履行督收职责。虽然信用管理部门也可以直接催促相关销售人员，但由于平日与客户的对账、对应收账款进行财务分析、赊销合同到期时货款的回收都是由会计部门完成的，因此该项职能仍交由会计部门来履行以保证“政令统一”，防止“多头命令”可能造成的销售人员无所适从，部门之间拖沓扯皮。在事中控制中，信用管理部门还应该根据会计部门提供的财务分析数据，从本企业实际情况出发相应调整原先的信用政策，调减或调增信用额度，以适应企业现实发展的需要。
（2）会计部门应定期向赊销客户寄送对账单，以确保双方在应付账款数额、还款期限、还款方式等方面的认可一致；对客户提出的异议要及时查明原因，做出相应调整；根据信用管理部门提供的信息督促相关销售人员提前催收账款，避免发生坏账损失。会计部门还应对本企业的财务状况、应收账款等实时或定期进行分析，为信用管理部门制定新的赊销政策提供依据。
（3）销售部门也应随时关注赊销客户的信息，并根据会计部门的要求催收那些被认为有可能成为坏账的款项。应收账款事中控制环节中最关键的部门仍是信用管理部。它要求信用管理部门要实时关注赊销客户的相关信息，判断有无坏账风险，并及时书面告知会计部门。会计部门在此环节的作用也很重要，它必须实时或定期的对本企业的财务状况、现金流量、应收账款等进行分析，从而为信用管理部门制定新的赊销政策提供依据。
5.3 事后进行应收账款的动态跟踪管理
应收账款形成日起到信用期结束止这一时期的应收账款为未到期应收账款。建议公司销售人员应进行跟踪管理，加强沟通，一方面可维护与客户的良好关系，另一方面又可及早排除可能导致货款拖欠的隐患，极大地提高应收账款回收率。资信管理部门要及时跟踪监控发货、货款结算情况和客户的经营状况、支付能力、财务政策等有关事项变化情况，定期将这些情况报告给公司经理并通报给销售部。销售经理要根据报告的情况，及时调整销售策略，以保证发货、收款环节的良胜循环。
应收账款到期后，可能会因种种原因而没有及时付款，建议此时赊销人员应采取早期催收策略。首先要分析拖欠的原因，对于非恶意客户继续保持业务往来，力争以最低的或最满意的成本完整收回欠款，并获得客户违约金或其他补偿；对资信很好的客户，了解客
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户的实际情况，如果属于经营困难类，即短期资金周转暂时出现困难等原因，赊销人员不应过多的干扰，可以适当延长信用期，考虑长期的合作关系，以最大限度的争取顾客，保持市场份额，为下次销售打下良好的基础；但对恶意拖欠者或财务状况恶化者应采取包括法律等一切手段，将应收账款的损失降到最低。公司可以通过设计和填报各种表格随时掌握公司应收账款的动态情况。
经过早期催收工作，仍然收不回的应收账款，即为收款失败应收账款。对于此类应收账款，建议赊销人员应及时向有关部门报告和反映，采用危机处理方案，结合影响客户偿还应收账款的因素，运用账龄分析法或债务分析技术，确定应收账款收回的可能性，进而选择自行追讨或申请破产追讨等手段，确保最大限度地保护应收账款债权，减少坏账损失。建议财务部门定期汇总编制拖欠款月报表，财务部门根据各业务员的拖欠款进行汇总，每月初编制应收账款账龄分析表，定期召开由销售部、财务部和信用管理部参加的应收账款联席会议，然后写出分析报告，送公司总经理或主管经理。
利用DSO指标考核企业的应收账款管理。DSO是指一定时期内企业的应收账款平均回收期或平均变现期，表示企业从取得应收账款的权利到收回账款、转换为现金所需要的时间。DSO越小，表示应收账款流通速度越快。通过这个指标的分析，企业可以判断出应收账款数量变化的原因，同时它还集中反映了企业信用管理和应收账款管理的效率，这是目前信用管理绩效评价中应用最为广泛的指标。
5.4 改进ERP系统，提高应收账款信息化水平
ERP系统的各个功能组成部分中应收账款管理系统是很重要的部分之一，它担负着管理客户、出库单、发票和收账过程的任务。所以要开发出一套较好的与公司业务紧密集成的管理信息系统来帮助公司进行应收账款的管理，利用计算机，结合该公司的实际业务流程编制系统，可以有效的避免手工操作的诸多弱点。改进的总体目标为提高资金运筹和控制，增强应收账款管理和信用控制、加速资金回笼，将事后反映变成事前控制与事中监控相结合，降低资金运作成本，规避风险，对应收账款和信用控制进行量化考核，有效地控制应收账款的增加，减少企业被占用资金和可能的坏账损失。进一步讲，应达到实现物流、信息流、资金流的高度集成与互动，将销售、物流、计划、生产、采购、财务全集中在同一个系统平台，相互影响、监督、控制和调整，从而更进一步地对应收账款进行控制。建议公司在现有系统基础上增加客户信用管理模块、账龄分析系统模块、风险预警系统模块，除使三个模块互相关联外，还和物流等模块相关联，只要该客户应收账款出现严重拖欠，其系统自动停货，这样能有效客服原系统缺陷，减少由于人为疏忽造成企业损失[20]。
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5.5 明确指标及绩效考核激励
为了准确评量个人及工作小组的绩效，我们建立了对公司信管部和财务部考核办法，用来评估期末达标状况。
量化指标包括应收账款逾期比率、应收账款总逾期金、七天以上逾期金额和应收账款周转天数，根据当季或当年经营状况和市场环境，制定各项管理目标。在每季度或年度终了后的次月，将实际结果与预设目标作比较，找出差异值，并以上述的评分标准作季度评分。与事业群针对逾期金额的差异值进行详细分析与检讨。例如，分析造成此差异的真正原因及提供后续跟催计划，并将之分别写入备注栏及跟进事项栏，以便日后随时追踪检讨。
除此外，还有根据个人所负责的工作范畴，设定的质化指标季度工作目标。项目细项可从账务处理、账款管控、负责项目内容等方面，着手去订定合理且具挑战性的目标，并于每季末作详细探讨。
考核绩效不仅仅只着重于结果的达成，更应着重于过程的检讨。换言之，为求整体绩效评量的客观性与准确性，个人或主管不宜单方面从结果的差异去作最后的绩效评断。而是应该同时从过程及结果两方面去认真检视自己/部属在过去一季里所做的努力与季度目标的达成程度，以达到公平评量个人绩效的目的。
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