另一种比较称为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。如下式所示。
Opp／Ipp ＝ Opl／Ipl 其中Opp表示自己对个人现在所获报酬的感觉； Opl表示自己对个人过去所获报酬的感觉； Ipp表示自己对个人现在投入的感觉；Ipl表示自己对个人过去投入的感觉。 当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
1、前者小于后者，当出现这种情况时，人会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
2、前者大于后者，当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会感觉自己多拿了报偿从而主动多做些工作。
二、理论的启示
首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
第七节 斯金纳的强化理论 一、理论的主要内容
该理论是美国心理学家斯金纳提出的。
（一）强化理论认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。
（二）强化类型：根据强化的性质和目的可以把强化分为正强化和负强化。正强化是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化是惩罚那些与组织目标不相容的行为，从而削弱这种行为。
（三）强化形式：可以分为连续强化和间隙强化
连续强化是每次发生的行为都受到强化；间隙强化是经过一段时间才强化一次。
二、理论的启示
1、强化手段应因人而异 2、小步子前进，分阶段设立目标 3、信息反馈要及时
4、正负强化相结合，但应以正强化为主 第七章 组织文化与组织行为
? 第一节 组织文化的内涵 ?第二节 组织文化的作用
?第三节 组织文化的影响因素
?第四节 组织文化的建设
第一节 组织文化的内涵
一、组织文化的定义
组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。
二、组织文化的结构
组织文化从结构上大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。 （一）物质层
也叫器物层，是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件。对于一个生产性企业来说，它主要包括5个方面： 1、企业面貌：
所谓企业面貌是指企业的自然环境、建筑风格，车间和办公室的设计级及布置方式等。 2、产品：
产品的特色、品质、包装、售后服务等，是组织文化的具体反映。 3、技术工艺设备特性：
一般情况下，企业的技术工艺设备往往能折射出企业的文化的个性色彩。 4、纪念物：
纪念建筑、纪念品、礼品等都充当着组织理念的载体，成为组织塑造形象的工具。 5、标志：
包括组织名称、组织标志、标准色及其应用。 （二）制度行为层
是组织文化的中间层次，又称组织文化的里层。是组织成员在共同的工作活动中所应当遵循的行动准则，主要包括5个方面：
1、工作制度：比如生产管理制度、销售管理制度、财务管理制度等等 2、责任制度：组织内各级组织、各类人员工作的权力及责任制度。 3、特殊制度：组织的非程序化制度。
4、特殊风俗：组织特有的典礼、仪式、特色活动等。
5、行为规范：组织中各类成员的行为规范及成员共同的行为规范。 （三）精神层
是组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本观念、价值标准、职业道德及精神风貌。它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础和原因。主要包括以下内容： 1、组织的最高目标（组织愿景） 2、组织经营哲学 3、组织核心价值观 4、组织精神 5、组织风气 6、组织道德
组织文化的物质层、制度层及精神层三者紧密相连。
物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。
制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。
精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。
三、组织文化的特征
（一）无形性
组织文化是信念的力量、道德的力量和心理的力量，对人的影响是潜移默化的。 （二）软约束性：
组织文化主要通过组织核心价值观、经营哲学、组织目标、组织风气等来熏陶员工、诱导员工、感染员工，是对人的一个软约束 。
（三）相对稳定性和连续性：
组织文化一旦形成，具有相对的稳定性和连续性。 （四）个性：
第二节 组织文化的作用
一、导向作用
导向作用就是把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。 二、规范作用
组织文化能形成一种软规范，制约员工的行为。
三、凝聚作用
组织文化是一种社会粘合剂，能够把整个组织整合起来。 四、激励作用
组织共有的价值观是一种强大的精神支柱，能使员工产生认同感、归属感和安全感，起到激励的作用。 五、辐射作用
组织文化的建立，组织形象的树立，会对社会公众、对本地区乃至国内外组织产生一定的影 响。
第三节 组织文化的影响因素
一、民族文化因素：
组织文化是民主文化的微观组成部分。民族文化对组织文化会产生深刻的影响，同时，优良的组织文化也会对民族文化的发展起积极推动的作用。
二、制度文化因素：
由于社会制度不同，不同国家的组织所形成的 组织文化也有所差异。
三、外来文化因素：
外来文化对组织文化会产生一定的影响。
四、组织传统因素：
组织文化的发展过程在很大程度上是组织传统去粗取精、扬善抑恶的过程。
五、个人文化因素：
组织领导者和员工的思想素质、文化素质和技术素质也会对组织文化产生一定的影响。
六、区域文化因素：
区域文化对组织文化同样具有举足轻重的影响。
第四节 组织文化的建设
一、组织文化建设的内容
(一)企业价值观体系建设（精神层） （二）制定科学的经营管理方法（制度层） （三）加强企业面貌等建设（物质层） 塑造组织形象（CIS策划）
企业识别系统（简称CIS）包括三个层次：
1．理念识别系统（MI）：它包括企业目标、企业经营哲学、企业精神、企业道德等。 2．行为识别系统（BI）：它分为对内和对外两个方面。对内的活动有组织管理、人员培训、工作气氛等；对外的活动有产品推广、公共关系活动等。
3．视觉识别系统（VI）：它分为基本部分和应用部分两个方面。基本部分包括企业名称标志、标准色等视觉要素；应用部分包括办公用品、产品包装、广告等。
二、组织文化建设应注意的问题
（一）组织文化的创建应注意的问题 1、正确确定组织文化的内容
首先，必须结合国家、组织的目标和战略考虑组织文化内容。
其次，必须根据组织的物质基础，生产性质，员工素质来确定组织文化的内容。 再次，必须借鉴其他民族企业的优秀文化特点，发扬本企业的优良传统，创新本企业的文化模式。
2、高层领导者是组织文化的创建者
组织文化通常是由高层领导者倡导、发展和加强的。高层领导者的价值观、信念和行为方式直接影响组织的价值观、新年和行为方式。 （二）组织文化的维持和强化应注意的问题 1、通过制度规范，强化组织文化 2、高层管理者身体力行，培植组织文化
3、反复宣传，加强培训，帮助员工适应组织文化 （三）组织文化的变革应注意的问题
1、高管管理者要成为价值观和行为模式的典范。
2、注重鼓励那些接受新的价值观的员工；动摇那些坚持旧的价值观的员工。 3、通过让员工参与决策，创造相互信任的气氛，使组织内舆论统一。
第八章 领导者与组织行为
?第一节 领导的内涵 ?第二节 领导理论
第一节 领导的内涵
一、领导的概念
关于领导的概念， 主要有以下几种看法：
领导是一门促使下级以高度的热心和信心来完成他们任务的艺术，领导是一门艺术； 领导是指挥部下的过程，即行使权威和决定，领导是一种过程； 领导是一种说服他人热心追求目标的能力，领导是一种能力。
综合上述看法，我们认为，领导是影响个人和群体去实现目标的行为或力量。即领导是一种行为或影响力，这种行为或影响力能够引导、鼓励或指挥个体和群体达成某一目标。
二、领导与领导者
领导与领导者是两个不同的概念。领导者是指实施领导的个人或集团，就是指身居领导岗位，实施领导过程的个人或集团。 领导者的影响力主要来自两个方面： 职位权力（惩罚权、奖惩权、合法权） 个人权力（模范权、专长权）
三、领导与管理
领导偏重于决策和用人 管理侧重于执行决策
第二节 领导理论
一、领导特质理论
领导特质理论研究的主要是领导者应具备的素质。这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。 （一）传统的领导特质理论
传统的领导特质理论认为：领导者的品质特征是天生的，是由遗传因素决定的，并不为大多数人所拥有。比较典型的观点是美国心理学家吉普的观点。 吉普认为天才的领导者应具备以下七个基本条件：
1、善言；2、外表英俊潇洒；3、智力过人；4、具有自信心；5、心理健康；6、有支配他人的倾向；7、外向而敏感。 （二）现代领导素质理论
现代领导特质理论认为，应该抛弃“遗传决定论”，认识到领导是一个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。比较典型的观点是美国心理学家包莫尔的观点。
包莫尔认为，一个领导者应具备下述十项条件才是合格的。
合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、善于应变、勇于承担责任、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德高尚。 （三）对领导特质理论的评价
人们在领导特质理论研究中发现，研究中找出的素质对一些人有效，对另一些人无效；在一种情景下有效，在另一种情景下无效。