2 文献评述
事实上，所有的企业都有不同程度的战略研究，但其中有许多企业的战略研究是非正式的、不成型的、或随机的[5]；有的企业虽然进行了正式的、成型的战略研究，但却流于形式而不够深入，并不能为企业获取竞争优势、提升赢利能力、获得成功而发挥有效的作用。伴随对战略研究重要性认识的逐步提升，企业对战略的研究将进一步重视，而房地产企业对商业房地产发展战略的研究也将相应得到深化。
2.1 国外相关研究
从西方企业战略管理理论的发展时间顺序来看，大致可分早期战略管理理论、以产业竞争结构分析为基础的竞争战略理论、以资源为基础的核心竞争力理论三个阶段。
1）西方早期战略管理理论
1962年，美国管理学家钱德勒的(Chandler，JR)的《战略与结构：工业企业史的考证》一书问世，揭开了现代战略管理理论研究的序幕。钱德勒在该书中首次分析了“环境-战略-组织结构”之间的相互关系，认为企业经营战略应当适应环境，满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，因战略变化而变化，即“结构追随战略”。
在20世纪60年代的战略管理理论发展中，形成了设计学派与计划学派。设计学派以哈佛大学商学院的安德鲁斯(Andrews)为代表，把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程，并且充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。设计学派建立了知名的SWOT战略形成模型，认为高层的管理人员应是战略制定的设计师，他们必须督导战略的实施。另外，战略构造的模式应是简单而公式的，而且好的战略应具有创造性和灵活性[7]。计划学派以安索夫(Ansoff)[8]为杰出代表。计划学派与设计学派的主张不同，他们认为：战略构造应是一个有控制、有意识的公式计划过程； 企业的高层管理者负责计划的全过程, 而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责，通过目标项目预算分解未实施制定的战略计划。
2）以产业竞争结构分析为基础的竞争战略理论
为弥补传统战略理论“只能被动适应外部环境”的缺陷，哈佛商学院的波特(Proter)教授根据产业经济学中的结构-行为-绩效理论，将产业组织理论中结构行为绩效这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略研究理论。波特认为企业盈利能力取决于其选择的何种竞争战略，而获取竞争优势的因素有两个
[10]
[9]
[6]
：一是企
业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是行业内的相对竞争地位。企业要盈利就必须在具有吸引力的行业中竞争。因此企业必须寻找有最高潜在利润的行业，并学会如何利用自身的资源结合产业竞争的特点实施企业战略。如何选择有吸引力的行业，就成为企业战略管理的首要任务。战略管理的另一项任务就是如何在己选择的产业中确定企业自身的优势竞争地位。
波特在《竞争战略》一书中，提出了著名的五方面竞争力量——进入威胁、替代威胁、具有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价能力——所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五方面的压力所产生的相互作用的结果。而“战略制定的关键就是要透过表面现象分析竞争压力的来源，对于表象之下的压力来源的认识可使公司的关键优势
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与劣势突现出来[11]”。进而在此基础上提出赢得竞争优势的三种通用战略[10]：总成本领先战略、标新立异和目标集聚战略。
3）以资源为基础的核心竞争力理论
随着经营环境中不确定性的增大，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，与之相反，却可能在产业竞争力量突变或产业转型过程中落伍。在这种严峻的挑战面前，企业战略管理的理论竞争优势，从理论上讲，重点开始转向以资源为基础的竞争优势，并认为唯一可持续的竞争优势就是比竞争对手更快的学习能力。该理论强调“资源”问题的重要性，在其主要理论代表人物柯林斯(Collins)和蒙哥马利(Montgomery)看来，资源是一个企业所拥有资产和能力的总和。因此一个企业要获得佳绩，就必须创造出一系列独特的具有竞争力的资源，并将其配置到拟定的竞争战略中去。
在此基础上，该理论认为一个企业的资源可分为三类
[12]
：物力、人力和组织。单项资
源是无法形成持久的竞争优势的，只有当机器、设备和企业运行的其他因素能有效地成为一个有机整体时，才能成为战略的相关资源。总的来说，正是通过一系列资源的组合和整合，才形成了持续的竞争优势。能力是指一系列资源整体完成一项任务或活动的能力，是一系列资源整合的结果。另外，并非企业的所有资源和能力都有潜力或可能成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力或可能才成为现实。当资源能增加企业外部环境的机会或减少威胁的，这种资源和能力才是有价值的；当它没有被当前或潜在的竞争者所拥有时，称之为稀有的，当其他企业无法获得时称之为不完全可模仿的；当没有战略性的等价物时称为不可替代的。只有所有的这些标准都符合，资源和能力才能成为核心竞争力，并成为企业持续竞争优势、战略竞争力和获得高于平均利润的收益的基础。
另外，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加剧，竞争的国际化和顾客需求的日益多样化，竞争中的合作越来越重要。战略柔性、战略转折点、动态能力、战略的动态形成与实施、战略联盟、网络型组织和超竞争[13]等理论迅速发展。这些理论的显著特征是，超越规模经济性与范围经济性，使企业竞争建立在网络经济性和速度经济性的基础之上。
2.2 国内相关研究
我国的企业家对战略管理的重视是在市场经济体制逐步建立、市场操作逐步规范的情况下开始的。“在这之前，有很多的失败案例为我国的企业家提供借鉴[14]”，秦池、爱多、巨人、三株、太阳神等等，在这些案例中，决策者的战术运用可以说相当的漂亮，这促使他们成长壮大。而战略规划的缺失导致企业管理者在面对巨大成功或者突如其来的变故时，他们往往表现出一种茫然不知所措，对事物的发展缺乏理性的把握，也正是吸取了这些企业在战略上失败的教训，海尔、万科等企业的发展才会有今天的成功。
战略管理与房地产开发结合才是近几年的事情，已有的关于房地产开发战略管理比较早的倡导者是冯仑、王志纲等中国第一代现代房地产经理人。冯仑在《论房地产开发中的战略管理》一文中认为，房地产人在公司管理上总是面临战略管理的问题，他们必须认识到进行战略管理的重要性，战略管理是现代房地产开发工作的核心部分，实施房地产开发战略管理势在必行[15]。王志纲在《战略制胜一房地产开发的六大制胜法则》一文中认为，房地产开
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发成功有六大法则，它们是战略致上、理念创新、策略制胜、知己知彼、做项目更做企业和善用外脑。战略致上是房地产企业最需要的东西，它能使企业把握大局，永远抓住机会[15]。
根据笔者掌握的资料，目前国内已有的关于房地产企业发展战略的研究，大致包括如下两个方面：
1）有关我国房地产企业发展战略的理论探讨
部分学者在回顾我国房地产市场的发展历程，结合国内外宏观形势及发达国家的相关经验，对当前房地产企业的战略选择进行了理论探讨。如许飙在学位论文《中国房地产企业的发展战略研究》中指出：中国的房地产企业应该摆脱对外部资源的过分依赖，逐步由“资源”型向“战略”型企业转变[16]。王海佳(2006)一文中认为：品牌优势将成为房地产企业的核心优势，房地产企业应该实施品牌战略；资金是房地产的轮子，房地产企业应该探求多元化的融资渠道；创新是房地产企业生命的源泉，房地产企业应该以消费者的需求为出发点进行产品创新[17]。王纲彬(2007)提出中小房地产企业发展的阶段性战略选择，即：创业阶段的主要战略选择是资源战略、协作战略和夹缝生存战略和局部市场战略。成长阶段的主要战略选择是成长型战略、竞争战略和目标聚集战略；成熟阶段的主要战略选择是品牌战略、多元化战略、联合战略和国际化战略。衰退阶段的主要战略选择主要有三种方向，一是继续发展壮大、最后发展成为一个大型企业或企业集团，具体可选择多元化战略、联合战略及国际化战略；二是选择稳定型战略；三是选择紧缩型战略
[18]
。殷董涛在《当前小型房地产开发企业发展
[19]
战略及着重应注意的几个问题》一文中提到，目前小型房地产企业可以选择的发展战略包括选择有发展潜力的小型地块、组成战略联盟和向异地转移
。
2）有关某一具体房地产开发企业发展战略的个案分析
除了以上对以房地产企业整体作为分析对象的研究成果之外，目前已有为数众多的学者通过选取特定的房地产工作作为案例，对个案进行了战略分析和战略选择的研究，为本文研究问题的解决提供了可资借鉴的经验。如苏文敏在学位论文《A房地产公司基于价值链管理的发展战略》中，将价值链管理理论引入到房地产企业的发展战略中，深入探讨了企业价值和发展战略的关系，在对A企业的内外部环境进行分析之后，提出A公司应该实施相关多元化发展战略[20]，即：集团应以房地产开发业务为龙头，资源向房地产开发业务集聚，发展附属产业为开发业务做支持性服务，最终使房地产业务成为整个企业成长的突破口，继而形成以房地产开发业务、物业管理、租赁服务、社区经营服务业务共同成长的局面，打造“住宅房屋经营公司”。而陈军在学位论文《武汉市万科房地产有限公司发展战略研究》中，选取武汉市万科公司作为典型案例，其提出的战略建议是：第一，武汉市万科的聚焦兼差异化战略不适应扩大规模的需要，市场定位过窄，因此应该确立成本领先和差异化战略，实行延伸品牌和品牌扩张战略。第二，建议武汉市万科构建核心竞争力。因此，应该充分利用规模经济降低成本，运用互联网、信息技术及电子商务，建立与设计机构、供应商及承建商的战略伙伴关系，通过整个价值链获取竞争优势，探索建立行业新标准。第三，提出武汉市万科实现跨越式发展的途径是并购及合作
2.3相关文献评论
通过以上文献探讨不难看出，战略管理经过了40多年的演化，基本形成了一个健全的
8
[21]
。
体系。在企业战略管理概念诞生初期的20世纪60年代前后，最有影响力的是战略规划派，形成了以SWOT分析为核心的“安东尼-安索夫-安德鲁斯”模式[22]；而在70年代出现了环境适应论，认为战略过程是一个不断适应的过程。此外，从1970年开始，随着世界经济一体化的进程，许多学者开始研究跨国企业。到了80年代，战略管理研究的一个重要发展趋势是经济学思考逐渐进入战略管理研究的中心，这一时期的战略管理思想研究被称为产业组织论。进入90年代，战略理论研究趋势是把企业看作一个整体，由整体来研究竞争，占主导地位的是资源基础论与核心能力说。目前国内的战略理论研究尚处于吸收和学习国外先进理论和方法的阶段，理论研究相对落后；但在目前复杂的转型经济条件下，也积累了很多案例经验。可见，已有研究无论从理论构建还是操作方法上，都为本文研究提供了重要基础。
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3.研究设计与方法
3.1相关概念界定 1）企业战略
一般认为，企业战略是企业发展的行动纲领，是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据[3]。关于企业战略的概念，高红岩在《战略管理学》一书中把企业战略定义为：“所谓企业战略，是指企业为了生存和发展的需要，从内部条件与外部条件出发，对企业的发展方向和发展轨迹提出的具有全局性、长远性指导作用的谋划
[23]
”。
2）企业发展战略
企业发展战略(Enterprise Development Strategy) 企业发展战略是关于企业发展的谋略。
企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略[24]。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性
[23]
，其中：整体性是相对于
局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。
需要强调的是，企业发展战略不是企业发展中长期计划实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。
3）企业发展战略的基本内容
企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。
首先，谋划企业中长期干什么，就是要定好位。企业要发展，定位很重要，定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新。企业发展要有中长期目标，定位要准确，定错位，劲儿白费。定位主要是为了解决核心业务问题，用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。不仅对经营范围要定位，而且对经营地区等也要定位。定位有阶段性，不同发展阶段应该有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。定位看起来很简单，实际上很复杂。许多企业认为自己的定位很正确，实际上存在很大问题，而这些问题足以使他们发展缓慢或失败。
其次，谋划企业中长期靠什么，就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益事业是企业的使命。广开资源是企业发展战略的重要方面，不广开资源，再好的定位也没用。要树立大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源；不仅要重视体力资源，也要重视智力资源；不仅要重视国内资源，也要重视国外资源；不仅要重视空间资源，也要重视时间资源；不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源；不仅要重视直接资源，也要重视间接资源；不仅要重视经济资源，也要重视政治资源；不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。广开
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[25]
。企业发展战略是企业发展
中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落