公司于2000年7月经Q市工商局批准成立，注册资金为2000万元，注册地址为Q市J地区，公司成立之初系三级房地产资质企业，目前已被Q市建设委员会批准晋升为国家二级房地产开发企业，公司成立六年来，先后开发了“时代小区”，“福馨苑小区”，等多个开发项目，共投资六亿元人民币，开发房屋面积四十余万平方米，工程质量验收合格率为100%，优良率为50%，销售率达95%以上。
A房地产公司从无到有，从小到大，在短短六年的时间里，得到了迅猛发展。在房地产行业竞争日趋激烈的环境中，作为一家新生房地产企业的A公司能够做到开发一个项目成功一个项目，实属不易。目前公司已进入良性的开发循环轨道，公司经济效益在Q市同行业中的名列前茅，公司开发的房地产项目已成为Q市房地产界的一个知名品牌。其成功的经验正愈来愈引起社会各界的广泛关注。公司已由单一的房地产开发销售拓展为辖建材贸易，物业管理等于一体的综合房地产开发实体。
4.2.2 组织结构分析
从图4-1所示的组织结构图可以看出，A房地产公司共有10个部门，总经理下设行政总监、工程总监和市场总监，是典型的职能制组织结构。在这十个部门中，行政部主要负责办公用品的采购，低值易耗品的集体购买、登记。人力资源部负责员工的招聘、培训、薪酬考核、人员绩效的管理。财务部主要预测、编制企业年度利润目标、预算，考核部门费用，并据此进行企业的成本控制，保持合理的现金流量，减少库存现金的机会成本。工程部的主要职责是进行项目表底的制作、各项工程、设计及监理合同的制作，工程施工现场管理协调监理；监督工程进度、质量、投资及合同管理等等。运营部负责对预算的编制、审核，签署工程项目合同。策划部由工程总监直接负责，该部门主要进行项目前期规划，确定项目建设计划，沟通、协调政府各部门的关系；办理前期手续的报建、设计审查、设计监理及工程招投标、工程竣工的报竣、交接、善后等事宜处理。物业部负责已竣工并投入使用项目的物业管理。销售部负责开发商品房的销售工作。拓展部主要职责是寻找具有开发潜力的土地市场，并进行可行性分析报告，送交总经理审批同意后实施、执行。建材部从事建筑材料的生产和销售。
总经理 行政总监 工程总监 市场总监 行政部 人力资源部 财务部工程部运营部策划部物业部拓展部销售部建材部 图4-1 A公司组织结构图
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公司采用这种职能制的组织结构方式，能够基本满足公司开展业务的需要。随着公司的发展逐步走向正轨，公司不断地进行着管理创新。公司从2006年下半年开始在房地产开发管理上作了一系列的尝试，应用全面预算、逐级审批等方法在建设过程中的每一个时点控制过程成本，并且采用事前、事中、事后的控制方式及时纠正过程中发生的偏差，节省了人力、物力争取了时间且控制了成本。
4.2.3 人力资源管理分析
公司的发展是在激烈的市场竞争中实现的，市场竞争归根到底是人才的竞争。公司目前有员工120名，其中具有大专以上学历的104名，占人员总数的81%；具有初级技术职称及以上的专业技术人员47名，占人员总数的32%。公司由于成立时间不长，且员工平均年龄为30岁，属于一个比较年轻化的企业，公司的员工素质较高，比较有冲劲，勤于思考，工作能动力很高，因此整个公司员工比较有活力，充满朝气。但由于知识结构、工作阅历的限制，不能很好的处理与外界的关系，工作熟练程度不高，业务能力不强。整体上看，A房地产公司是一家在集体企业基础上成立的带有民营企业色彩的房地产开发企业，在人力资源管理方面也存在着偏重于民营企业的种种问题，具体表现为如下几个方面：
1）招聘程序不规范，招聘方法单一落后且成本较高。人才的招聘是用人单位为实现其发展目标所采取的一种引进“外脑”的严谨有序的积极行为，招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性
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。A房地产公司由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密
的招聘计划，其招聘呈现出“现用现招”的特点，企业多次重复性地到当地人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时又费力，造成了招聘成本过高；且在招聘时，仅采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力，往往重应聘者的言谈、不注重考察实绩，甚至以貌取人，岗位设置与人员配备不合理。
2）岗位分工不明确。在人力资源管理工作中，由于没有进行合理的岗位设置，必要的岗位分析和职务分析，没有制定规范的工作岗位守则，造成岗位职责的重叠和职责的不明确，使得企业内部人与人之间相互推诿现象增多，从而影响到企业组织机构的优化和员工的合理配置，这样一方面使人才不能充分发挥其积极性，造成人才浪费、人才流失、另一方面也使得企业管理机制运转不畅。
3）人员培训不到位。一是培训观念错位，A公司并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，把培训资金作为企业的成本而非长远投资。公司几乎不搞什么培训活动，认为培训资金是成本，对培训资金加以控制和节约。即使有少量的员工培训，但对于员工培训的效益和价值不作评估，难以达到预期目的；二是培训制度不健全，缺乏系统性和科学性。而且企业的培训往往“头痛医头脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。
4）激励方法不合理。公司在调动职工积极性的方式上过分依赖于部门经理，而忽视了标准化、制度化的考核方法，忽视了良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感，员工流动过于频繁、影响正常的生产经营秩序。
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与大多数房地产企业一样，A房地产公司员工跳槽现象十分严重，员工流失率高达30%以至于影响到企业正常的生产经营，过高的人才流动率对企业是一种巨大的损失，他们往往带走企业最新的技术成果或产品，或者把企业的客户带走，企业由此陷入了“招聘-流失-再招聘”的不良循环中，这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升，另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，一定程度上也损害了企业的形象。
4.2.4 财务能力分析
公司的财务能力是公司经营活动中最重要的能力之一，本节根据A房地产公司2007年的经营状况对公司的盈利能力和资金运作能力进行具体分析。
1）盈利能力
盈利能力指企业利用现有资产、资本、收入、耗费等获取利润的能力。获取利润是投资者创办企业的初衷和企业效率的终极表现，也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本保证。因此，无论是企业的投资者、债权人、还是企业的经营管理者那十分关心企业的获利能力。
表4-2 2007年A公司盈利能力分析
项目 毛利率 本年利润率 本年利润
管理费用占销售比例 销售费用占销售比例
L项目
-1668(万元)
Y项目 16% -3% -230(万元) 5% 8%
衡量企业获利能力的指标很多，最常采用的是销售利润率。销售利润率也称销售净利率，是反映企业销售收入创利水平的指标，它是指企业一定时期内的税后净利润与销售收入的比率。计算公式为：税后净利润/销售收入。如表4-2所示，2007年A公司销售利润率为－3%。究其原因，主要是由于管理费用和销售费用所占比重较高造成的，07年的管理费用占销售费用比例为5%和8%，这高于行业平均水平3%和6%，需要进行成本管理的细化。
2）资金运作能力
房地产业企作为资金密集型企业，现金流的管理是一个比较重要的方面，下文主要从融资情况、销售情况、现金流量情况三个方面进行资金运作情况的分析。
（1）融资情况
从表4-3可以看出，A公司的融资能力还有很大的上升空间。L项目的土地储备为15万平方米，Y项目的土地储备为26万平方米，随着项目的逐渐开展，办理四证后即可申请贷款。只要公司能够充分利用贷款额度，将会大大减轻企业的融资压力。
表4-3 A公司融资情况（单位：万元）
融资情况 贷款 还款 存保证金 可动用贷款余额
L项目 2900 0 0 2900
Y项目 1500 50 0 1450
合计 4400 50 0 4350
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（2）项目销售情况
从表4-4中可以看出，2007年A公司开发的Y项目一期的合同销售完成比率为7067/14000=50%，回款完成率为7043/9500=74%；Y项目二期的合同完成比率为288/20000=1.44%，回款完成率为289/300=96%。无论是合同完成率或是回款完成率均没有达到预定目标，公司的销售技巧和广告宣传必须进一步的加强。
表4-4 项目销售情况分析（单位：万元）
项目名称 Y一期 Y二期
07年计划合同值 14000 20000
07年计划回款 9500 300
07年完成合同值 7076 288
07年完成回款 7043 289
（3）现金流量情况
表4-4 公司2007年现金流量情况（单位：万元）
流量 1、回款 2、可动用贷款 3、流出： 地款 工程款 费用税金 4、净流量 L项目 4800 1665 1752 -8217 Y项目 7332 4350 13260 2917 1195 -5690 从上面融资情况分析、销售情况分析、现金流量分析可以得出公司2006年资金净流量为-13907万元，其资金来源需要依靠集团的资金供给和银行贷款。由于2006年的开发费用预算为4.2亿，而住房销售回款预算为3.3亿，因此2007年资金缺口为0.9亿元，进一步增大了公司的资金困难，需要采取各种手段获取发展资金。
4.2.5 企业文化分析
A房地产公司在J地区是一个比较张扬的企业，处处宣传自己的特色与众不同，不惜以比较高的价格竞拍土地企业，虽然损失了自己的利润，但同时它却极好地迎合了媒体，起到了多少广告费都难以达到的宣传效果。公司在周边地区铺天盖地的做广告，包括车身广告、大幅标牌广告、报纸广告，车站站台广告，而且广告语大胆前卫，用“价值大于居住”等广告语自我标榜。
在内部员工的管理方面，公司也非常注重建设自己公司的企业文化，强调树立“真诚团结、艰苦奋斗、积极进取、严格苛求、无私奉献”的企业精神。公司内有个突出的特点，就是敢于使用年轻人，公司内平均年龄仅30岁，因为公司认为年轻人接受新事物快，创新意识强，有强烈的希望自己做出事业的热情和积极向上的追求，始终保持旺盛的战斗力。公司希望凝聚一支集规划设计、工程管理、营销策划以及各类综合管理人才为一体的，知识化、年轻化员工队伍，为公司快速规模化发展奠定坚实基础。
公司的这种企业文化一方面能够增强企业的凝聚力，一方面也加大了员工的不满意感。公司强调员工对企业的奉献，流行“加班文化”，公司每周有例会，每个部门内都有部门会议，强调对员工思想的统一，时时提醒对公司的责任，容易忽视员工的心理需求，导致员工的疲劳感，不能全身心的投入工作中去，增加工的不满足感，从而出现员工流失率高、在部门内“混班”的现象。
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4.2.6土地储备资源分析
A房地产公司获取土地资源的主要方式是公开竞拍或与合作方共同开发。公司经过数年的良性经营，目前已拥有资产近2亿元人民币(至2007年底)。先后共开发“时代小区”，“福馨苑小区”等项目，开发房屋面积40多万平方米，公司目前拥用这些项目的土地使用权及物业管理权。另外还拥有面积约800亩的土地储备。因此公司拥有较充足的土地资源，已经足够未来两到三年的发展，对公司的发展起到良好的支撑作用。
4.3 A房地产公司的发展战略选择与实施对策
参照前文图3-1构建的分析模型，要对企业发展战略做出选择，至少需要综合企业外部的“机会与威胁”以及内部的“优势与劣势”，并从经营战略和管理战略两个方面进行分析。基于本文4.1和4.2中的理论探讨，下文主要面向A房地产内部员工进行了问卷调查，并尝试通过调查结果的分析，对A公司的发展战略选择和相应的实施对策进行探讨。
4.3.1 A房地产公司经营战略选择 1）外部要素评价
本文主要借助于外部要素评价(EFE, External Factor Evaluation)矩阵[27]来评价A公司在抓住机会与回避风险方面的能力。各战略要素的权重取值范围从0（表示不重要）到1.0（表示重要，并使各权重之和等于1。评分值1、2、3、4分别代表相应要素对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。一般而言，对于一个企业来说，其可能的最高与最低综合加权评价值分为4.0与1.0，其平均综合加权值为2.5。综合加权值为4.0表示企业处于一个非常有吸引力的行业当中，面临丰富的市场机会；综合加权值为1.0表示企业处于一个前景不妙的行业当中，面临严重的外部威胁。外部要素评价结果见表4-5。
4-5 外部环境要素评价（EFE）矩阵
关键外部环境要素 机会：
居民购房能力增强 居民购房需求增加 消费者日趋理性，需求呈现多样 Q市人居环境好 政府宏观调控仍将继续 风险：
国内外大型开发商不断涌入
政府严控土地供应，土地价格提高
金融和行业政策不确定性的风险 竞争加剧的风险 建筑材料价格有所上涨 合计：
0.10 0.06 1.00
2.3 2.5
0.23 0.15 3.01
0.06
2.6
0.16
0.13
1.7
0.22
0.15 0.13 0.11
3.9 3.8 1.8
0.59 0.49 0.20
权重要素
0.11 0.10 0.05
评分 3.8 3.7 3.8
加权分数
0.42 0.37 0.19
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