2）机会与威胁分析
综合上述分析，可以总结出A房地产公司目前面临的机会与威胁（见表4-6），公司所要做的就是抓住机会，消除威胁。
表4-6 机会与威胁综合评价表
外部环境评价项目 行业发展特 点 竞争对手状 况 客户需求特 性 产品市场状 况 供方市场形 势 1．房地产业支柱地位不会改变 2．内在需求潜力依然较大 3．政府宏观调控仍将继续 1．国内外大型开发商不断涌入 2．主要竞争对手势力不断增强 3．小规模开发商可能被淘汰 1．居民收入增加，支付能力提高 2．消费者日趋理性，需求呈现多样化 3．对居住环境的精神文化需求不断提高 1．监管部门对产品技术要求越来越高 2．房价涨幅下降趋势仍将延续 3．低价普通商品房经济适用房供不应求 1．政府严控土地供应，土地价格提高 2．金融部门信贷支持力度适度从紧 3．建筑材料价格有所上涨 机会因素点评 发展机会明显 市场机会多 引导企业规范运作 市场份额会增加 产品有市场 新的细分市场出现 威胁因素点评 政策环境不稳定 竞争加剧 企业优势不明显 技术要求提高 盈利空间增长不明显 待购土地成本加大 资金来源成本提高 开发商品房成本提高 企业有较强创新能力 市场机会多 储备土地增值 建材公司盈利增加
3）经营战略选择
企业经营战略方案的选取取决于企业所处环境和面临的压力。通过以上对A房地产公司外部环境状况的综合分析，可以看出：相对于外部环境而言，A房地产公司的发展机会明显。因此，A房地产公司目前应当采用竞争型经营发展战略[3]。即在不降低客户认可价值的前提下降低成本、积极参与市场竞争是A房地产公司最佳的经营战略选择，这主要是基于以下三点考虑：
首先，从外部市场需求来看，根据前面对Q市城镇居民住宅消费的分析，Q市刚刚进入居民住宅消费旺季的下限边缘，并且在未来相当长的一段时间内，居民对住宅的价格还会非常敏感。
其次，从A公司的内部角度来讲，公司目前正在进行的房地产项目投入很大，使公司的财务能力较差，这也要求公司在未来的经营中采取更为稳健的财务政策，尽量降低成本。
最后，从房地产行业的性质来分析，住宅质量不仅关系到业主的固定资产，更关系到居住者的人身安全，所以住宅的质量不能够因为成本的降低而降低。也就是说成本降低应该从项目合理规划、提高管理效率，改进生产技术入手，而不能够因为降低成本偷工减料、以次充好。
综上所述，在不降低客户认可价值的前提下降低成本、积极参与市场竞争应该是A房地产公司的最佳经营战略。因此公司可以选择的具体经营战略为：
（1）参与普通商品房和经济适用房开发战略
经济适用房有很大的市场需求，而且有多方面的政策支持：如土地成本由政府控制、金
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融政策偏向、税收优惠等。再由于A公司客户群都为即墨周边地区，居民收入不高。所以积极参与经济适用房的开发并增加低价位普通商品房开发是公司未来五年经营战略的首选。
（2）策划向周边地区发展战略
跨区域经营是房地产大公司应有的品质和气魄，更是规模扩张的需要。目前国内比较大的房地产公司都已开展跨区域经营，其规模效益也相当明显。
即墨作为一个县级市，房地产市场的容量毕竟有限。瞄准即墨以外的市场，公司要早做谋划。公司当前已具备了跨区域经营的实力，要积极考虑向大Q市发展的战略构想，并在未来三到五年立足于Q市，积极向其他城市和地区发展。
（3）注重纵向一体化联合发展战略
从公司发展历程看，公司已经开始涉足产业前向（物业管理）和产业后向（建材贸易）发展。在以后的发展过程中，公司更要注重上下游产业链的整合，强化内部合作，降低成本，提高企业整体竞争力。
4.3.2 A房地产公司管理战略选择 1）内部要素评价
本文主要借助于内部要素评价(IFE，Internal Factor Evaluation)矩阵[27]来评价A公司在抓住机会与回避风险方面的能力。各优、劣势因素的权重取值范围从0（表示不重要）到1.0（表示重要，且令各权重之和等于1。评分值1、2、3、4分别代表相应要素对于企业来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。一般而言，对于一个企业来说，其可能的最高与最低综合加权评价值分别为4.0与1.0，其平均综合加权值为2.5。总加权评价值为4.0表示企业具有很强的内部竞争优势；总加权评价值为1.0表示企业面临很大的竞争弱势。外部要素评价结果见表4-7。
表4-7 A房地产公司内部要素评价表
关键内部环境要素 优势： 销售能力较强 品牌的美誉度好 Q市政府的支持 劣势： 体制存在问题 人力资源结构不合理 公司组织结构不合理 内部管理制度不完善 缺少土地储备 合计：
权重要素 0.07 0.09 0.10 0.18 0.12 0.09 0.10 0.13 1.00
评分 3.3 3.2 3.5 3.1 1.3 1.8 1.7 2.5 1.5
加权分数 0.40 0.22 0.32 0.31 0.23 0.22 0.15 0.25 0.20 2.29
员工素质高，学习能力强 0.12
2）优势与劣势分析
依据前文的理论探讨和问卷调查，可以将A公司实施以上经营战略在内部资源方面存在的优势和劣势总结如下（见表4-8）。
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表4-8 A公司优势与劣势综合评价表
经营策略 参与普通商品房和经济适用房开发战略 策划向周边地区发展战略 内部资源优势 设有专门的产品策划部；员工创新能力土地储备丰富；销售能力较强 有拓展部门专门负责；员工素质高，有干劲；有一定经验，有品牌支持；销售能力较强；与政府关系密切 内部资源劣势 员工缺乏积极性 主要责任部门 人力资源部 财务部 销售部 人力资源部 销售部 财务部 人力资源部 行政部 财务部 强；公司品牌有知名度；有一定开发经验；公司资金链紧张 缺乏专业化的销售经验 部门内部分工不明确 销售费用偏高 资金紧张，财务风险大 注重纵向一体化联合发展战略 有物业部、建材部各自负责；员工素质高、缺乏专业人才 学习能力强；有一定业务经验；有品牌支持 管理费用高 公司资金紧张 3）管理战略选择
企业管理战略的选择必须根据企业经营战略方向并结合企业当前内部资源条件做分析。从以上公司优势与劣势综合评价表可以看出：公司要确保经营战略的实施，在以后的管理工作中必须重视人力资源管理、产品营销管理、财务管理等内部管理工作。所以公司在以后的管理工作中应采取的具体策略为：
（1）培养引进专业人才，提高员工工作积极性； （2）注重市场调研与产品营销； （3）降低成本，拓宽融资渠道。 4.3.3 A公司发展战略的实施对策
根据4.2中阐述的A公司经营战略和管理战略的选择，公司在未来五年内的经营发展战略的目标应该是：加强低价位适用商品房项目策划，积极参与经济适用房开发，在不降低产品质量的前提下，努力降低公司管理及项目营运成本，改善公司财务状况，提高公司经济效益，增强在Q市房地产市场中的竞争力。
为实现上述目标，至少可以考虑从如下三个方面制定A公司发展战略的实施： 1）培养引进专业人才，提高员工工作积极性
首先，尽快建立员工绩效考核体系。由于A房地产公司人员较少，业务繁忙，虽然有专门的人力资源部门负责日常的人事管理工作，但是公司到现在为止没有设计出完善的绩效考核体系。目前，部门的员工都对现行的绩效考核体系存在着不满情绪，这直接影响到了公司员工的潜能发挥，不利于提高公司经营效益。
第二，强化中高层经理的培训开发。由于目前A公司大多数中层人员是在普通员工中提拔上来的，虽然这些员工专业技术过硬，但是由于他们没有受过专门的管理培训，所以提拔到中高层岗位上以后在管理方面仍然显得力不从心。中高层经理人员开发的主要途径是培训。中高层经理人员的培训以管理培训为主，培训的形式多种多样，既可以组织一些管理知识和技能的短训班，也可以由公司出资帮助经理人员参加MBA等学历教育。
第三，加强对新进入员工的培养。A房地产公司必须把高素质人才队伍建设作为公司的立足之本，建立用事业留住人才、用激励留住人才、用制度培养人才的人力资源发展机制，在发展前景、个人空间、薪酬、工作环境等方面为有理想、有作为、忠诚于公司的员工提供不断成长的空间，使员工个人的发展与集团统一起来，建设富有文化特色的学习型企业。
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2）注重市场调研与产品营销
其一，加强低价适用商品房项目策划。根据A房地产公司的经营目标，公司下一步的项目工作将集中在低价适用商品房项目建设方面。在低价适用房项目方面，对Q市周边地区进行开发，特别是利用公司在J地区的储备土地进行经济适应房项目开发，是一个非常好的项目选择方案。
其二，加强产品营销创新。房地产商品与一般消费品不同的是其价值大、使用年限长，且买房对个人或家庭来说都是件大事，因此顾客买房往往是理性购买者。面对这些理性且日益成熟的顾客群，推销人员的工作难度越来越大，对一位训练有素的推销员而言，掌握一定的推销方法与技巧是必不可少的，公司一直在沿用人员推销的方式，面对日益严峻的竞争环境和不断变化的产品市场，SF公司应该及时组织推销人员的培训。除了传统的人员推销以外，还应考虑房地产展销会、现场看楼等多种促销方式。
3）建立完善的财务制度，注重资本运营
一方面，建立财务预算、审核制度为了提高企业的资金利润率，必须控制各项费用。房地产开发成本主要有土地成本、工程费用、各类管理费用、财务费用、税金等，由于土地成木、工程费用可控制性较低，主要对内部的管理费用如办公费用、差旅费等，应建立各种费用预算、费用控制、费用审核制度，从内部进行把关。减少相关费用的发生，增加利润空间。
另一方面，采用多种融资方式筹集资金。资金融通方式可以分为直接融通和间接融通两种。直接融通就是借出方把资金直接借给借入方，包括私人借贷、商业信用、股票融资、债券融资、租赁业务等。间接融通就是借出方通过中介机构或中间人将资金借给借入方，包括：住房合作社互助购建房、银行借贷、信托、保险、基金等。从现实情况考虑，A公司可以尝试房地产预售、合作开发等提高资本运营效率。
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5. 结论
5.1 本文的主要结论
住房是居民的基本生活需求，在我国全面建设小康社会和城市化进程中，城镇住房的增量需求和改善需求双旺盛，房地产业发展空间巨大。从长期来说，中国房地产市场必将保持一个上升的增长势头，但由于房地产业会出现周期性波动，因此从短期来说，房地产业有可能处于波峰或者波谷，出现短时间内的兴旺或者萧条。从1998年至2005年中国房地产业已经持续8年以高于GDP三倍左右的速度在高速增长，房地产业逐渐走向成熟，行业开始整合，竞争加剧，房地产业的发展到了一个关键时刻。一方面是宏观环境良好，行业发展潜力巨大，另一方面是洗牌开始、竞争激烈，如何在这种复杂的、近似矛盾的环境中立于不败之地，是各房地产开发企业必须思考的严峻问题。
本文通过引入PEST分析、波特“五力竞争模型”和SWOT分析等理论方法，采用定性与定量相结合的研究手段，对Q市A房地产公司外部环境和内部资源状况进行分析，并尝试据此制定A公司未来的发展战略。通过本文研究，得出了以下主要结论：
1、房地产业在国民经济中具有重要地位，随着城镇人口的增加，居民收入的快速增长，房地产市场具有很大的发展潜力，公司面临的机会明显；同时，公司也面临一定的威胁：土地获得成本增加、政府对房地产业调控政策、行业竞争更加激烈等。
2、在当前机会与威胁并存的市场环境下，公司的经营战略为：参与低价普通商品房和经济适用房开发、策划向周边地区发展、注重纵向一体化联合发展。
3、根据以上研究得出的经营战略，公司内部资源的优势为：员工比较年轻，能承受较大的工作压力；具有丰富的土地储备，与政府部门拥有良好的关系。而规章制度还不够完善、部门内部分工不明确，员工缺乏积极性、财务资金比较紧张、公司目前的整体盈利能力较差等是公司明显的劣势。
4、根据对公司资源优势与劣势的分析，公司目前宜采取的管理战略为：培养引进专业人才，提高员工工作积极性；注重市场调研与产品营销；降低成本，拓宽融资渠道。
5、本文提出的公司发展战略具体实施方案包括：培养引进专业人才，提高员工工作积极性；注重市场调研与产品营销；建立完善的财务制度、注重资本运营等。
5.2 研究展望
本文的创新之处：结合公司具体实际运用多种方法进行系统性研究分析，试图为A公司在当前复杂的外部环境中充分发挥自己的优势，不断弥补自己的劣势，为本公司的不断成长制定出科学适用的参与低价普通商品房和经济适用房开发的方案。这与当前大多数开发商追求的大户型、高价位、高档次、高利润率的方案有所不同。期待本文的工作能够对房地产企业的经营发展战略制定，特别是新兴中小房地产企业的经营发展方向提供具有一定的参考。
当然，企业的发展战略研究是一个系统工程，在较短的时间里用有限的知识和经验去研究、分析和制定一个企业的发展战略是困难的，并且具体的发展战略实施也受执行者的主观影响，况且企业所面临的环境也在不断变化中。囿于部分客观因素和笔者个人水平有限，本
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