黑龙江工程学院本科生毕业论文
（2）名义上是集权与分权相结合的财务管理，本质上是彻底的分权，造成企业集团名存实亡，最终导致解散。
（3）名义上为集权与分权相结合，但在企业集团中，不存在着这两种模式，财务管理工作停留在集权与分权的相互推诱中，造成无人监管的境地，或者说，是一个没有一种具体的财务管理模型的企业集团。
3.4本章小结
本章介绍了三种财务管理模式的适用条件，并对三种财务管理模式进行详尽分析,总结优缺点以便方便比较。
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第4章．企业集团财务管理模式选择的分析
4.1创业期企业集团财务管理模式的选择
4.1.1创业期企业集团财务管理模式的选择的特点
创业阶段是组织的幼年时期。这时的企业集团通过并购或兼并等方式刚刚组建，与成熟的企业集团相比规模小，各种关系有待整合；这时组织系统不完善，没有明确的职责分工，决策基本上是由高层管理者一人或几人独立做出，创业者之间能够团结一致，凝聚力强；企业的组织结构相当不正规，是一种“火车头”式的模式，所谓“火车头”式就是指一种火车头拉动机车的模式，即完全凭借车头的力量来完成整个列车的前进，机车自身没有前进的动力[15]。这样一个幼年的庞大组织要正常运行，首先在于凝聚力，而凝聚力来自控制力，经营者必须通过集权的管理使企业集团从无序走向有序，方可达到整体归一，抓住市场机遇，实现企业的进一步发展壮大。
这一时期的主要财务特点:商机驱动的财务需求和创业企业可获得财务资源的供给之间的缺口，使得创业企业急于开拓融资渠道，创业企业家在财务工作中都很重视融资，不断地努力寻求和拓展融资的渠道。此时，企业的业务与管理模式不明确，财务资源的再生性弱，财务中融资工作的作用很大。随着近年来的创业热，我国更多创业企业处于这一阶段，是融资严重饥渴期。而进入成长早期，随着风险资本的进入和其它融资源的利用，企业融资渠道进一步扩容，投资决策工作的作用明显。在成长期已不再以筹资最大化为最重要的财务目标，而对企业的财务管理的规范化要求就增强了，尤其是风险投资公司成为投资的主体，要介入创业企业的经营，创业企业内部财务治理结构完善的压力增大。到创业企业公开上市时即进入成熟期，创业板证券市场对拟上市的创业企业都有公司治理结构的要求，内部合理的财务治理结构不可或缺，并成为财务制度建设的重点，财务工作也趋于规范化。从以上分析来看，在创业企业生命周期的各阶段财务工作的重心在不断切换，这充分反映了创业企业不同的成长阶段企业经营对财务工作的配合性要求。资金投入额巨大，而回收较少；为了满足企业发展的需要，往往借入巨额资金，资金实力较弱；由于处于相对开创阶段，企业的财务环境生疏，各种财务关系尚待疏通，筹资困难；根据企业集团组织成长阶段和财务特点，顺应企业集权的要求应采用理财权
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高度集中于集团母公司的集权式财务管理模式。 4.1.2创业期企业集团财务管理模式的选择的内容
（1）财务人员管理。母公司集中聘任财务从业人员，统一进行培训，继而进行统一的委派，其工资关系、人事关系、福利待遇由母公司直接管理，把管人和管事相结合。这样可以严把财务人员素质关，密切财务人员与母公司的利益关系，而且还可以强化集团的财权，督促各成员企业认真执行集团公司的财务决策，使财务监管职能真正落到实处，还可以优化人力资源配置。
（2）筹资管理。创业阶段的企业集团应通过法定程序加强对子公司的资金筹集监控。企业集团的母公司在下属子公司预算报告的基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需的资金不得擅自向外筹借，而需在集团内部筹集，并由母公司财务管理部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时需支付一定的利息。
如需要对外筹资时，应由企业集团以整体的名义进行，这样可以凭借整体的实力募集到质量更高的资金，还可以树立企业的整体形象，增强凝聚力。
（3）投资管理。投资规模和方向在很大程度上影响到企业集团的发展方向，因此，集团投资管理倾向于采用集中管理，在母公司对子公司资金采用集中管理之后，投资项目由子公司提出可行性方案上报母公司，母公司应审查是否符合企业集团的长远规划和内外部环境，然后会同子公司进行集体研究决策，最大程度保证投资决策的科学性。
（4）营运资金管理。为了实现资源在企业集团各公司间的最优配置，应由母公司统一严格管理，主要应控制好营运资金的持有数量和周转速度。具体的运作可以这样进行:子公司在一个营业周期末，根据本周期的实际情况，提出下一个周期的营运资金预算报告，上达母公司，经由母公司审查并结合企业的整体发展目标进行决策，作为下一周期营运资金管理的基础。
（5）收益管理。企业通过投资或资金营运活动取得收入并相应实现资金的增值，必须对各种收入依据现行法规及规章做出分配。随着分配的进行，资金或者退出企业或者留存企业，必然影响企业的资金活动，这不仅表现在资金运动的规模上，而且表现在资金运动的结构上，所以收益分配是一项十分重要的工作。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是企业集团利润分配的核心内容。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增长，这是集团凝聚力的动力源泉这种财务管理模式的优点是集团最高管理层统一决策，有利于规范分支机构及分公司的行为有利于实现资源共享，
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充分集中所有可以利用的财务资源，加强对整个集团的财务控制，实现整体收益最大化。但是各子公司不能参与本企业集团的财务决策，这会在一定程度上打击子公司的积极性，影响决策的执行。所以在这种模式下，完善分配机制成为保证集权管理有效性的主要手段。
4.2成长期企业集团财务管理模式的选择
4.2.1成长期企业集团财务管理模式的选择的特点
引导阶段是组织的少年时期。企业开始有意识的总结、学习，产生了建立在职能专业化基础上的组织结构，信息沟通变得越来越重要而困难。随着企业管理水平的提高、规章制度的制定，各子公司业务的壮大，中底层管理者要求有更多的自主权，这时为了调动子公司的积极性，可实施适当的权力分散化。财务管理的模式开始由集中管理向分权式管理过渡。授权阶段是组织的青年时期。随着企业经营范围的扩大，高层管理者不再负责日常的管理事务，将权限和责任委托给下属子公司的经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织结构。控制的信息主要来自各事业部的报告。这时的企业进入“舰队型”组织形式阶段，也就是说，企业整体上是一个实力强大的舰队，各条战舰分开来时又可以各自为战。但伴随着分权，往往又会产生对下属分公司的失控问题。
这一时期的主要财务特点是:集团财务管理工作已经逐步走向规范化，制度化；资金实力有了很大增强，各项财务指标实现快速而稳定的增长；子公司对资金的掌控能力提高。随着企业集团的发展，针对子公司分权的呼声，分权式财务管理模式成为企业财务管理的首选。
4.2.2成长期企业集团财务管理模式的选择的内容
（1）财务人员管理。母公司只规定财务人员的任职资格标准，所有下属企业财务人员的聘用由各子公司自行决定。除定期进行一定的统一培训，以杜绝集团内部的财务信息失真、减少集团内部的交易成本外，所聘用的财务人员在各自所属公司进行各种财务日常管理活动。
（2）筹资管理。子公司根据业务发展的需要和市场形势的变化，抓住商机，选择对本公司最佳的筹资数额、筹资权限和筹资方式。同时为减少筹资风险，避免盲目举债，子公司自主筹资必须遵循以下基本原则:资金的筹集量与需求量相吻合；资金的筹集与投放结合适当，提高资金效益；资产结构与筹资结构相匹配。同时为了避免出现财务失控的现象，母公司可以凭借其核心地位和强大的财力要求子公司所需资金优先在集团内部企业之间筹集。
（3）投资管理。子公司有权决定一定限额以下的投资项目，在一定的时期内，只要投资总额不超过投资限额，子公司直接决策。按照“分散投资”的原理，实现企业
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实业投资的多样化(表现在开发产品多样化、生产地区多样化、销售方式多样化、服务项目多样化和证券投资多样化)，以提高投资效益，降低投资风险。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，规范子公司投资行为。
（4）营运资金管理。对于营运资金，子公司可以自行决定其数额、结构。这样有利于子公司根据其具体经营情况，灵活运作，减少市场交易成本和财务管理成本。但在营业周期末，应向母公司递交营运资金的使用情况报告，便于母公司了解子公司的日常财务管理状况。
（5）收益管理。在权力下放的分权模式下，母公司应加强对下属单位的工作绩效监察，了解子公司的真实经营状况，进而准确判断其收益水平，即从量的方面下放权限，从质的方面严格授权批准制度。这种分权模式可以提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变性，缩短决策周期，增强适应市场能力，充分调动子公司管理者的积极性、创造力。但是不利于企业集团各成员间资源的最优配置。核心的集团公司应采取一定的协调、控制手段确保企业集团财务经营的战斗力、凝聚力和整体性。
4.3成熟期企业集团财务管理模式的选择
4.3.1成熟期企业集团财务管理模式的选择的特点
企业集团进入成熟阶段，可以使得各项工作在强大的企业文化的牵引下有序地展开，进而克服管理中遇到的各种问题。正规的措施虽然有利于增强各事业部之间的相互配合，但却影响了工作效率，阻挠了创新，从而可能导致企业的衰败。这时的经营者面临两难境地:一方面，子公司经营的规模和重要性需要加紧控制其财务决策；另一方面，由于子公司增长所引起的财务选择权不断增多，这时的母公司无力也无须对每项财务决策都进行控制。进入合作阶段，随着科学、规范的管理制度的建立，企业实力的壮大，守成思想开始出现，企业创造力和冒险精神减退，组织活力显得不足，维系集团成员的除了合理而公平的激励、分配机制以外，更主要的是企业文化的牵引和凝聚[16]。所以，这一阶段更加强调管理活动要有较大的自觉性，强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束的新概念精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立任务小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力再回收到企业高层管理者手中。在这种情况下，绝对集权和绝对的分权是行不通的，于是将集权与分权相结合，建立分权为主、集权为辅的混合式财务管理模式，强调分权基础上的集权。 4.3.2成熟期企业集团财务管理模式的选择的内容
首先，财务人员管理。 由母公司向下属子公司派驻财务总监，具体的财务从业人员各子公司可以根据本单位的具体情况在母公司制定的资格条件的约束下自行雇用。