黑龙江工程学院本科生毕业论文
集团成立了财务结算中心和资金管理委员会。 1、财务结算中心
集团于1995年成立了华强财务结算中心，是资金统一筹集和调配管理的具体执行机构。它主要在资金结算、融资、风险控制方面实现对资金的管理。它的职能主要有： （1）结算管理。要求各成员企业只能在财务结算中心开立账户，也只有财务结算中心才能在银行开立账户，其他开设的银行账户必须销户。企业集团的一切往来款项结算，必须通过财务结算中心办理。特别是收入款项，应直接汇入财务结算中心在银行开设的结算账户，实现\一个口进出\，减少资金进出渠道太多带来的监控难度。
（2）融资管理。财务结算中心根据金额大小，统一筹集资金统一放款。内部借款坚持有偿使用原则，借款利率参照人民银行公布的贷款利率在一定范围内浮动。
（3）风险管理。财务结算中心的风险主要来自两方面:一是子公司经营状恶化，偿债能力下降，它从结算中心筹集到的资金(内部借款)将难以归还，这不仅使财务结算中心的资金管理能力受到威胁，而且直接影响它的正常运转;二是子公司如果涉嫌法律诉讼，法院可能会冻结企业的资金账户，而子公司使用的是集团财务结算中心的银行账户，因此结算中心账户有可能遭到冻结的危险，一旦形成事实，将会影响其他成员企业资金的支付性，结算中心将无法正常运作。财务 结算中心要规避这些风险，就必须做好事前信贷资格审查和对资金使用进行跟踪管理、监控;并与各开户银行协调好关系，万→发生诉讼风险，协商只对其中的一个户名（一个成员单位)的资金进行冻结，而不将该账号下的所有单位的资金全部冻结。
2、资金管理委员会
资金管理委员会由主管财务工作的集团领导负责，成员由财务、企管、投资等部门领导组成 。委员会执行三项职能：
首先，决定集团整体资金的筹集金额和渠道。资金管理委员会对集团整体的资本结构进行控制，决定资金筹集的额度、贷款银行的选择，贷款期限的选择，资金筹集方式的选择，如抵押借款、信用借款、租赁、配股等。
其次，决定资金内部投放的对象和金额。资金管理委员会可根据各子公司资信状况和集团整体战略的安排，决定对哪些企业提供资金、资金的成本及金额大小。
再次，对子公司资金使用情况进行评价和控制。资金管理委员会将评价各企业资金使用效益，对效益差的企业在资金投放量上予以限制;对不按期支付资金使用成本、不按时归还资金的企业给予相应的惩罚，如从其账户上强行划转、停止对外支付等。
设立资金管理委员会的好处主要有两点:
（1）提高了资金管理的统一性和权威性。之前，→直是由单个部门来行使资金管理权，它的权威性远不如几个主要职能部门联合组成的资金管理委员会。明确这样→个
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专门组织机构来管理资金后，资金管理的统→性增强了，减少了个别领导超越职权违规筹资的行为，也提高了企业资金筹集和使用的效率。
（2）加强了资金控制的力度和时效性。资金出现问题时，职能部门经常相互扯皮，推卸监管责任，从而不能及时采取有效的措施。成立资金管理委员会后，通过集体讨论、决策，能对资金整体状况进行全面掌握和有效控制，迅速处理突发事件，并且职能部门可以从不同方位进行监督，充分发挥各自的管理优势。 5.2.2.3华强集团资金管理的具体措施
1、资金的筹集管理——严格资金贷款审批程序
如前所述，集团设立了财务结算中心和资金管理委员会，企业的资金筹集主要由它们负责管理。它们根据各成员企业的资金余缺情况进行资金的调剂，进行外部筹资和内部借贷。在内部借贷中，为防止不良贷款的形成，提高资金的使用效率，各成员企业的贷款都必须经过严格的审批程序:
首先，贷款或授信额度的审批程序:企业---企业主管领导---财务结算中心---资金管理委员会---总经理或董事会
其次，授信额度内贷款的审批程序:企业---企业主管领导---财务结算中心 ---结算中心主管领导 实际执行中，对授信额度内的正常贷款，审批环节较少，手续也很简便。但对新增贷款，从严控制，凡没有正式业务合同或贷款项目的可行性报告，又不符合集团产业发展方向的，一律不予贷款。 2、资金的投放管理——严格论证和审批投资项目 企业重要项目的投资成败直接关系到企业的生存与发展。为保证投资决策的规范性、科学性，集团制定了《投资项目管理规定》，以明确投资项目的立项、审批、项目负责人的设立等管理措施:
立项前，先由项目建议人提出项目建议书，报投资发展部初审，然后由主管领导报总经理审批立项。
立项后，集团成立专门项目小组，对项目的市场、技术政策等方面展开调研;然后，对项目的总体运作进行完整地可行性研究和技术经济分析，并聘请有关各方面专家对项目进行论证;最后，由项目小组将可行性报告报投资发展部审查，然后由主管领导报总经理或董事会批准。
最后，项目实施过程中，设立项目负责人，对整个项目的运作进行控制。 3、资金的日常管理---营运资金的管理
集团日常资金管理主要是针对营运资金的管理，具体体现在现金管理、应收账款管理和存货管理三方面。
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（1）现金管理
财务结算中心对集团整体的现金进行统一调剂和规划，确定调剂之后的最佳现金余额，并决定超过最佳现金余额的现金的投放。
（2）应收账款管理
主要采取三方面措施:一是对应收账款的总额进行控制，在〈关于防止和减少企业潜亏管理规定〉中，明确规定各成员企业应收账款占流动资产的比例不得超过35%，超过比例的异常情况要进行调查处理;二是财务部门每月编制账龄分析表，将货款回收情况通报销售部门，及时采取催收措施;三是建立应收账款回收责任制，将账款回笼情况与销售人员奖金挂钩，激励他们早日收回资金。这一制度的推行取得明显效果，如蓝带啤酒的应收账款，由1997年的2.3亿元降到1998年的1.2亿元，降幅达50%。
（3）存货管理 为加强集团的存货采购管理，集团实行了采购比价制度。采购比价制度通俗讲就是要\货比三家\，选取同一质量、价格最低的一家进行采购，防止采购环节出现漏洞，防止材料占用资金过大或造成资金积压。为保证这一制度的执行，集团建立了材料采购备案抽查制，各企业每季将主要原材料的数量、价格、供应商等资料报集团备案，集团要定期、不定期地进行抽查，发现有超额采购、价格过高等盲目采购行为的，报企业主管领导及时处理，并追究采购人员的责任。
除了定期盘点外，集团还进行库存时间、价值变动分析。库存时间分析，能反映存货积压的程度，如库存时间一至二年的产品，认定积压程度为50%，三年以上的积压程度为80% ;价值变动分析，主要是通过成本与市价孰低法，测算变现损失，为防止和减少潜亏提供依据。1998年，通过严格存货管理办法，集团的存货由10.8亿元下降至6.5亿元。
（4）资金管理的控制
为保证资金集中管理目标的顺利实现，集团构建了事前、事中、事后三层次 的控制体系。
首先，事前控制。集团的事前控制主要是通过年度资金计划的审批程序来实现的。结合财务预算，要求企业编制下一年度的资金运用和需求计划，报财务结算中心和资金管理委员会审核审批，对不合理的资金支付和需求一概不予批准。
其次，事中控制。集团的事中控制主要是通过财务部长和财务总监委派制来实现。集团确定由集团总部聘任或解聘中小子公司的财务部长，委派的财务部长隶属于集团总部的财审部，在业务上接受其领导和监督，从而使他们能在企业财务管理中，发 挥财务监督作用，维护集团的利益。对部分大中型企业实行委派财务总监，不再派财务部长。财务总监拥有资金联签权、经营活动参与权，由于财务总监是集团公司派下来的，作为
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子公司股东代表，具有较高的独立性和权威性，监督的力度大于委派的财务部长。
再次，事后控制集团的事后控制措施主要有:
定期进行财务分析。集团通过财务分析可以及时发现企业生产经营和财务运作中存在的问题，寻找好的对策，促进管理水平的提高。问题发现后，由财务部会同相关职能部门，提出解决方案，报企业主管领导，经批准同意后责成子公司进行改正和提高。
开展经营者离任审计和经济效益审计。对资金使用的效益进行客观、公正评价，明确经营者对资金使用效益所担负的责任，督促企业不断提高管理水平，也为下一步的资金管理提供了建设性意见。
集团统一聘请会计师事务所。为加强对子公司的控制，由集团聘请会计师事务所对子公司进行审计。这样，一方面可以解决子公司购买会计政策欺骗母公司的问题，另一方面，还能避免因事务所业务水平差异、尺度差别，影响集团对子公司经营业绩的正确评价。 5.3本章小结
本章以深圳华强集团为例深入剖析了企业财务管理模式的选择问题。运用前文提到的理论方法分析其问题并提出解决方式
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结 论
本文以时代为背景、现实为依据、理论作基础，在广泛收集和查阅有关理论、文献的基础上，通过对企业集团内涵及财务管理模式理论的分析，深入浅出地论述了企业集团财务管理模式选择问题，提出在企业集团不同发展阶段应选择不同的财务管理模式。现将论文的结论介绍如下:
1. 企业集团财务管理模式的选择要具体分析企业的实际情况不可盲目选择。 2. 不同企业发展期间模式也不尽相同，具体如下： （1）创业期—权力高度集中的集权式财务管理模式
（2）成长期—引导、授权阶段:集权向分权过渡形成分权式财务管理模式 （3）成熟期—协调合作阶段:集权与分权适当结合的混合式财务管理模式 （4）衰退阶段—相对集权式财务管理模式。
3.分析企业集团财务模式选择要结合必要的理论并且严密分析国内外形势。 企业集团财务管理模式的研究既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，所涉内容很多，由于受时间、篇幅、资料收集的难度以及个人认识水平的限制，本文在许多所论及的问题上仍有待于继续深入研究和探讨。