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但这一切都要依赖于企业集团的财务管理权限和分配协调体系的健全、财务控制考核评价体系的建立，以及母公司事前、事中、事后的监察，控制力度的强化，从而使子公司的财务人员能围绕整个集团的财务战略目标开展具体的财务管理活动。
其次，筹资、投资管理。从战略、持续发展的角度，集团的筹资、投资应集中于集团母公司，充分考虑财务权利、财务责任、财务收益或风险的均衡和配比，赋予相应管理层次相应财务管理权利的同时，必须明确其要承担的后果责任。这是因为企业集团虽然己经具有了大型企业的雏形，但还没有真正成为一个现代化的“航母”企业，企业处在一个实现质的飞跃的阶段。当企业在完整的体系、结构等的作用下走向利益一体化、命运一体化的高效团体时，企业已经不是在生产纯粹的产品或服务的市场化个体了，它必须要迈上一个生产文化的台阶才能保持持续的发展，即要造就更高层次的企业文化。而要实现这种飞跃，就要求涉及企业集团整体发展的财务决策由集团母公司行使。母公司凭借核心的优势可以更容易的筹集到集团发展所需要的资金，站在更高的层次决定筹资的数额和方式以及长远的规划。子公司可以提出要投资项目的报告以及可行性分析，由母公司根据战略发展的需要最终决定是否投资该项目。这样既可以发挥子公司的积极性，又可以减少完全集中决策的盲目性，提高决策的科学性，以及减少实施过程中的协调成本。
再次，营运资金管理。营运资金采用分权管理的模式，但是要由母公司进行监督。这一方面管理的程序是:子公司日常决策，并进行具体的运作，营业周期末向母公司作财务报告，母公司以监督的方式进行控制。这就要求企业集团建立完善的内部审计制度。
最后，收益管理。由于具有强大的企业文化的牵引，在收益分配上做到公平就可以最大程度地激发员工的工作积极性，实现企业价值最大化。因为这时的公司内部职工己经由公司员工转化为公司公民，对自身所在企业集团的共同目标具有强大的价值认同和身为其中一分子的自豪感。只要让职工产生公平感，多多给予精神上的承认，同时辅以必要的物质激励，便可以调动起其工作热情。对子公司的收益管理也应遵循公平的原则。
这种财务管理模式弥补了以上两种财务管理模式的不足，但又绝对不是两者的简单折中，只有在力争做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的基础上才可以使这种管理模式发挥最大的效用。
4.4衰退期企业集团财务管理模式的选择
处于衰退期的企业，企业开始出现老化问题，企业的规章制度虽多但组织矛盾突出；部门之间责任的推诿，士气低落；走过场的会议过多；沟通和决策速度减慢，决策极端
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保守，因而缺乏创新，高层的控制力减弱。企业产品和服务多元化特征明显，企业的主要目标是如何摆脱衰退期，避免进入死亡期，因此企业目标回到了生存上。此时的管理者专注于生存，把经营活动收缩到可以支撑的水平并以此作为改进的基础。在这一阶段，企业集团的全部职权和责任必须授予个人[17]。团队方法帮助不了这时的企业，它只能加速企业的衰败。富有洞察力的指示结合快速行动是现时的作风。此时的管理者需要付出责任给予企业集团与创业期同样的治疗:经常性的现金流项目，每周对存货和应收账款进行回顾，突出与预算不一致的成本，以制止现金流出和市场份额的迅速下降。在负现金流出现的时候，仍要重新考虑佣金和奖金。在这濒临死亡的时期，流入的现金应该大于流出的现金。为了达到这个目的，报酬应该反映短期绩效。考虑实行工效挂钩的奖酬制度。用现金给员工支付奖金，相应降低他们的基本酬金。尽可能的将更多的奖酬延期支付，但不要因此迫使优秀的执行者离开公司。企业集团需要制定可行的计划去恢复现金流和获利能力。在严格的预算方针下，计划需要体现新发掘出的创造力。所有员工需要理解现金存量、成本控制和节约成本的重要性，恢复现金流核算。正如在创业期那样。
4.4本章小结
任何一种事物，都有其产生，发展，成熟的过程，企业也不例外。每个企业都有从低级到高级，由幼稚到成熟的生命规律，它们都有自己的出生、成长、成熟和衰退的不同阶段，每个阶段之间紧密相连，从而构成了企业完整的生命变化过程。在众多的企业生命周期研究中，学者们一般都是按照企业的生存和发展阶段以及每个阶段伴随的特征及规律来进行研究的。尽管不同的学者对于企业生命周期的阶段划分的数目大不相同，但其内容的论述却都表明企业的生存与发展总是有着大致相同的模式，本文将企业生命周期分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。企业集团从其诞生到最终衰亡经历不同的成长阶段，在每个成长阶段，企业的发展速度、组织形式以及经营战略都呈现出不同的特点，这就要求企业集团根据不同发展阶段的特点来选择财务管理模式。
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第5章．案例分析---深圳华强集团
5.1深圳华强集团介绍
深圳华强集团是一个综合发展的国有大型企业集团，母公司深圳华强集团有限公司是广东百属国有企业。集团创建于1979年，由粤北山区小三线三个军工厂抽调人员到深圳特区组建而成。企业自成立以来，国家共投资642万元，经过多年的艰苦创业和积累，已发展成为一家庞大的企业集团，并被列为国务院 512户重点国有企业和全国100户现代企业制度试点企业。
集团主要有五大生产基地:深圳集团总部、深圳梅林、深圳扳田、东莞塘厦、广东肇庆。经营范围涉及了信息产业、家电产业、啤酒产业和房地产业四大产业，其中信息产业以计算机和网络工程通讯产品为主;家电产业以彩电和家庭影院为主;啤酒产业以蓝带啤酒为主。
集团现在拥有26家子公司，40多家分公司，其中有两家上市公司，一家在国内深交所上市，一家在美国上市。集团的组织主要是以产权为纽带的母子公司体制，集团母公司(总部)以资产经营为主，行使资产经营职能，成为资产运营中心，投资决策中心，资金调控中心三大中心;属下的26家子公司大部分是中外合资企业，是\自主经营、自负盈亏\的经营主体，具有较高的经营自主权，它们下设专业生产厂，以生产经营为主，成为经营利润中心。由此形成集团公司—子公司—专业生产厂三个层次的组织结构。
集团通过加大改革力度，加快产业、产品结构调整，加强内部管理，开展资本经营、收购兼并工作，规模逐步扩大，效益明显提高。1998年，集团的总资产达43亿元，净资产20亿元，实现工业总产值64亿元、利税总额4.8亿元，出口创汇5亿美元。
其他情况：
华强集团目前正处于发展的初期，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理的条件还不成熟。
集团下属成员企业的财务活动尚不规范。就单个企业而言，华强集团企业和我国大部分企业一样，正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。目前只有为数不多的企业实现了管理决策的科学化，而大部分企业仍存在管理混乱的现象。尤其在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，加之财务人员的素质也有待提高，于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和
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私设小金库等行为。
华强大多数企业已经实现了会计核算的电算化，而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。通过网络，也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司，便于各子公司及时调整其经营策略，最终实现集团整体价值的最大化。
资金是企业的血液，它分布于企业的采购、库存、生产、销售等环节;资金运作贯穿于生产经营活动的全过程。资金管理的好坏直接关系到企业管理的好坏，影响企业效益的高低。因此本案例主要是围绕集团财务管理的核心——资金管理展开，首先介绍华强集团过去的资金管理状况及其弊端，然后描述现在的 资金管理的组织及其职能、资金管理总体原则和资金管理的具体措施。
5.2深圳华强集团出现问题分析及改进方式
5.2.1深圳华强集团出现的问题
在过去，长期以来集团公司财务部门对子公司很少控制，不进行集中决策和统一规划，只是对子公司的财务活动进行一些指导和必要的协调，各个子公司在母公司制定的战略框架下进行自主决策。各个子公司都具有很大的财务决策权，它们可以单独对外筹资，向银行举债，并且自行使用或支配资金，集团母公司对子公司的资金控制缺乏有效的管理措施。这种做法使得子公司可以根据得到的最新市场信息灵活做出决策，提高了决策的效率。
但是它也有很大的弊端，主要表现在两个方面:一是集团整体的资金成本过高，因为各成员企业资金运动相互独立，企业间没有进行资金的余缺调剂，企业的资金需求都要向集团外部的银行贷款，支付较高的贷款利息及交易费用，因此整体的资金成本较高;二是资金运作不规范，成员企业容易发生利益冲突，集团难以控制成员企业的财务活动，成员企业可能偏离集团的整体目标，从而影响宜企业集团的协调发展，甚至给企业集团带来破产的威胁。
华强集团因为过去资金管理的过度分权，曾有过深刻的教训。1992年前后，集团下属的新力电器公司生产的华强音响曾享誉全国，获得\中国第一音响\的称号，企业的经济效益比较好，资金充足，但当时在为生产5000套音响的备料 过程中，企业自作主张，一掷千金，采购了20000套材料;随后由于市场行情急转 直下，音响产品滞销，产品全部积压，3000多万元的资金被占用，直接损失近2000万元。企业背上这个包袱后，从此一蹶不振。
从华强音响由辉煌走向衰败的惨痛教训中，我们可以看到，过度的分权管理模式带
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来了资金管理失控，最终导致了经营失败。因此，集团必须采取新的资金管理模式，以保证母公司对子公司的资金运用进行有效管理和监控，使得子公司 的资金使用不偏离经营目标。华强集团经过不断摸索，逐渐认识到资金集中管理的重要性和必要性，从而建立了\集中管理、统一筹集调配、重点突出、全面监控\的资金管理新模式。 5.2.2深圳华强集团企业管理模式问题的解决方式 5.2.2.1华强集团改进资金管理的总体原则
华强集团为改进资金管理规定了一系列的原则，集团的资金管理活动必须遵循这些原则。这些原则主要有两条:
1、投资决策权集中于集团母公司
首先，集团明确规定子公司没有对外投资权，对外投资权一律集中于集团母公司。特殊情况下，子公司需对外投资，必须报集团总部审批。其目的是保证子公司的经营目标明确，督促他们将全部精力投入到生产经营中。
其次，在新型的母子公司体制下，产业发展方向、产业规划等决策由集团公司做出，这样可以避免各个成员企业为追求短期利益，乱投资、重复上新项目，从而减少内部竞争和摩擦。
集团公司在对外投资时，也是根据集团整体产业发展规划，有选择地进行投资。目前，确定了以高科技为主导的产业发展格局，加强对高科技项目的技入，先后兴建、收购了通讯公司、计算机公司、华强远望智能公司等高科技项目。相对而言，传统的家电产业，如彩电、音响、家庭影院等产业一般不再追加投资，只是在维持现有规模基础上，通过挖掘潜力，走内涵型扩大再生产的道路。
2、重大资金管理问题实行集体民主决策
虽然子公司没有投资决策权，但是由于它们处于生产经营的第一线，比集团总部可以获得更多、更可靠的信息，因此子公司也参与一些资金管理决策。集团规定，凡是重大资金管理问题，由子公司在调查研究的基础上，拟定可行性方案，然后报集团职能部门审议，由职能部门提出意见，最后由主管领导提交集团领导会讨论，充分考虑各子公司的意见，并在此基础上做出决定。子公司负责具体落实、执行，集团的职能部门对执行过程进行监督。
重大决策的范围包括:对外投资，重要固定资产购置、出租、抵押，重大交易和经营合同(协议)的签订，财务预算方案，增加或减少注册资本的方案，对外贷款担保，筹资方案和筹资方式，重大费用项目的开支，公司合并、分立及其他重大产权变动、重组、兼并、转让事宜。在具体执行中，子公司技术改造、固定资产购置等事项，金额超过50万元或占净资产比例5%以上等都属于重大决策的范围。 5.2.2.2华强集团改进资金管理的组织机构及其职能