2）培训计划； 3）资本支出； 4）IT设备计划。
当以上情况或专业领域与其他部门有工作联系的时候，这些部门的经理也要在座。
信达公司在制定各部门的MP时，还要求各部门的经理都须按照一套严谨的格式列出如下问题：
1）本部门的特殊问题（包括即将制定的战略计划对本部门有何影响）； 2）优先级；
3）预定完成时间；
4）责任（包括其他相关部门）；
再一个严谨之处就是将讨论并修改的最终结果制作成文件，并由人力资源部存档。这个经过共同讨论所通过的计划就是以周密、全面、严谨的方式成为下一阶段各部门制定行动计划的基础。 C.通力合作
当MP进入第三阶段时，就是各门参与、全员行动。行动计划的内容包括： 1）各单位、部门的人数； 2）加班时间； 3）预计人员流动； 4）激励计划； 5）培训计划；
（1）即将参加人力资源部组织的内部培训的人数； （2）即将参加部门培训的人数；
（3）即将参加公司外部培训项目的人数。 信达公司总经理掌握着各部门的行动计划，而各职能经理则对行动计划的执行负有责任，上下左右的负责人均以行动计划为绩效评估的基础，每季度和年底都对行动计划的执行情况进行审核。 4、时间充裕
信达公司的三个阶段MP过程持续长达六个月来完成整个MP过程的五个项目，基本上是各用一个月的时间：
1）企业计划报告，用一个月；
2）一系列的专门小组会上提出的人力计划，用一个月； 3）HR与各部门经理谈判人数削减计划，用一个月； 4）最终的MP，用一个月； 5）总部通过，用一个月。
由于时间充裕，信达公司MP过程中的三个阶段足以能够建立一个成功的MP。 B.共同参与、信息准确、商业意识、高层支持 信达公司在实践MP的过程中有如下几个特点： 1、共同参与
在实践MP的过程中，信达公司从高级主管到最高管理层以及所有部门都参与了。而为了提出一个完整的、周密的MP，各部门的经理还要属下的主管和助理经理为他们收集和提供信息。
2、信息准确
由于人力资源较早介入到战略计划阶段，所以人力资源部与企业保持一致性，同时也因此在通过这一过程中了解了一线经理是如何作业的，保证了来自各个基层面的信息的准确性。
3、商业意识
由于人力资源部平时注意阅读市场报告和各部门的报告，平时熟悉一线部门的营运作业，平时注意考察组织的所有支撑部门，平时注意培训内部雇员通晓各个不同部门的职能和运作，所以人力资源部成员具有强烈的商业意识。 4、高层支持
信达公司的高级管理层对此次MP的全程支持令人力资源部很好地完成了MP。通观整个MP过程，我们都看到了总经理那双无形的手推动着各个阶段的运作。 5、信达公司MP过程中具有普遍性的特点
1）团队精神，信达的MP过程是一个团队协作过程，这个过程涉及各个部门，高级主管和经理们都参与进来了；
2）专业精神，信达的MP过程是一个专业化的过程，每个经理既要在他的领域里是专家，又要充分了解其他部门的运作。
6、信达公司MP过程中具有特殊性的特点 “分权化和本地化”。管理层对下属只给予指导而不发布指令，各国的子公司可以自行制定战略计划。
C.人力成本是信达公司的第二大成本项目
信达公司之所以重视MP，是因为人力成本是该公司仅次于航运成本的第二大成本项目，若人力资源部能够成功开发该MP，则使信达公司通过这个MP控制支出并最大限度地促进收入增长，最终将有助于形成公司在航空快运业的全球领导地位。（2431）
[MBA案例分析(4)】不断创新的招聘策略为思科赢得竞争优势（钮海津） 科目：人力资源开发与管理 第五章：人员招聘与人事测评
案例：《思科公司招募人才的新策略》 讨论题：
1、总结思科公司在招聘人员方面有哪些做法？
2、联系思科公司的做法分析企业的招聘工作如何适应外部环境的变化？ A.招聘策略决定了思科公司拥有足够的高级人才群 思科系统公司是一家快速增长的网络公司，在1996年各季度里，思科都招聘了1000多名新雇员，从而令该公司招聘的新员工约占硅谷的总就业岗位的10%。由于有足够多的高级人才，思科在1997年财会年度的销售额为64亿美元，利润为14亿美元，较上年增长63%。 思科利润上升幅度之所以这般令人侧目，除了思科公司在各方面表现优秀外，最突出之处在于招聘人才方面，它的招聘策略独特，表现在如下十个做法： 1、精确定位，策划程序
思科公司创造了一种有别于传统的招聘程序以吸引人才，先是由招聘工作队精确地确定哪种人是公司所必需的，然后策划如何进行“狩猎”工作。 2、注重考察，融为一体
思科公司通过招聘高级人才保证了企业成长，而且也显示出了一种使新雇员与公司融为一体的技巧：新雇员开始工作后，思科公司对他们的工作表现进行为期3个月的考察，促使新雇员不仅工作出色，而且跳槽率也很低。 3、寻找愉快者，寻求成功者
思科公司招聘工作队所寻找的人才是那些他们称之为“积极的工作寻找者”，那些“在原工
作岗位愉快工作又获得成功的人”。思科公司负责人力资源的副总裁巴巴拉。贝克说：“我们公司最好的10%的人才并不是从其它公司裁减的员工中招聘的，他们通常也不是从求职广告中发现的”。
4、选定对象，请君加入
由于大部分的求职者不太容易接近，因此思科公司想方设法地去吸引这些求职者，首先是组建一个针对虚构的招聘目标的专门小组，“目标”是竞争对手方的高级工程师、营销专家等等。然后去发现这些“目标”是如何度过休假时间、访问何种网址，以及了解他们对猎头的看法，再然后才开始真正的招聘步骤。 5、友情沟通，目标建档
思科公司利用多种的与传统招聘方式不同的方式方法接近潜在的求职者。比如，通过艺术展览、小型啤酒节、住宅与花园展示会等等，都成为了一种特殊且有收获的招聘方式。由于来这些展览会以及第一次购房的人一般是在某些技术公司获得了成功的年轻人，因此思科公司的招聘工作队会在这些人中对合适的目标建档，并非正式地与他们谈论职业问题。 6、设网捕捞，点击选定
思科公司利用报纸招聘广告的方式与过去那种列出招聘岗位的方式不同，该公司只在广告中和“塞伯空间”列出其互联网地址和邀请函，从而使所有的求职者进入其“韦伯网址”，这种方式对思科公司很有利，因为在互联网上，它可廉价地发布数百个招聘岗位和每个岗位的要求。这样，思科公司就可在世界范围内与自己选定的候选人——那些能操纵互联网的求职者接触，并检查和衡量其招聘程序的重要方面，如访问公司网址的人数等。 7、交朋结友，物以类聚
为了使向思科公司来求职的人在被雇佣后都能愉快地工作，思科公司发动了一种称为“朋友项目”的激励活动，让求职者与已在思科公司工作的人做朋友，以便更好地了解雇员在思科公司工作的情况。思科公司规定，如果求职者在与某位雇员做朋友后最终被公司雇用，那么该雇员就可获得不低于500美元的奖金和去夏威夷旅游的机票。结果，这个“朋友项目”令思科公司有1000名雇员参加。
与求职者做朋友的雇员必须在生活和工作背景、技术专长诸方面有相似之处。这样，他们就可交流在各自公司工作的情况。
尽管“朋友项目”的广告仅在当地的电影院张贴，但思科公司每个星期都能收到100至150位想与思科公司雇员做朋友的申请书。以至那个时候，思科公司有三分之一的新雇员是通过“朋友项目”被雇员的。 8、菜单列题，信息分析
为了加快在线个人简历的递进度并使之标准化，思科公司在他们的雇佣主页上设计了一个称为“肖像”的工作。“肖像”要求求职者通过选择的菜单提供教育的雇佣信息。“肖像”也会提出一系列针对求职者背景的问题，例如，求职者目前的工作是一名项目经理，那么他要回答的问题是：“最近3年你的平均目标是否已实现？你的逐年的增长目标是什么？”等等。 9、聘用猎头，省时省金
思科公司的作业线经理们并不喜欢费时的招聘程序，为此思科公司采取了聘用猎头的方式去为经理们确定合格候选人的专家。这样，经理们就减少了许多阅读求职者个人简历的时间了。聘用猎头的招聘方式加快了招聘速度，从中获得的利益也超过了公司付给猎头的报酬——早半年聘用一位新的销售员就能为公司带来数百万美元的收入。 10、兼并对象，一网打尽
思科公司招聘人才的以上做法若未尽如意，则思科公司就采取兼并策略。公司负责人力资源的副总裁巴巴拉·贝克说：“思科寻求增长的核心策略之一就是兼并，而兼并的主要目的是为了获得工程技术专家和研究与开发人才。”思科公司有一年除了新招聘了5000名雇员外，
还吸收了几家公司的雇员，其中一家名为“战略公司”的雇员就有1300人。该公司是一家研制可加快互联网络信息传输速度开发的公司。思科公司对所有兼并公司的雇员都保留了下来。如思科公司购并的“大连接公司”，使思科公司不仅拥有了该公司85名开关设计专家，还为思科公司开辟了一个新的市场和中小型业务。 B.有效的招聘策略成为思科公司强有力的战略武器
在市场竞争日趋激烈的今天，一个企业要想生存和发展，除了产品和服务外，高级人才是不可缺少的。思科公司独特的招聘人才的新策略，使公司成为一家快速增长的网络公司，这些招聘策略为思科公司赢得竞争优势起到了重要作用。 尤应指出，思科公司的招聘策略之所以得到成功，是在于它的招聘工作适应了外部环境的变化： 适应1：
适应了新时代产生的“愉快工作又获得成功的人”的人文环境。 适应2：
适应了新时代产生的成功年轻人的交际环境。 适应3：
适应了新时代产生的“那些能操纵互联网的求职者”的网络环境。 适应4：
适应了新时代产生的“省时省金”的猎头环境。 适应5：
适应了新时代产生的兼并公司的市场环境。 思科公司若继续沿用这些策略，将与模仿其招聘策略而迅速壮大的竞争对手展开争夺人才的“战斗”。因此，思科公司招聘工作队以“不断创新”为助跑器，正如该公司人力资源部主任珍妮特·斯卡登说的：“思科公司每隔6至12个月就会淘汰自己的产品，同样的道理对人力资源工作也是适应的”。这句话体现了思科公司在其招聘工作中适应外部环境变化的指导思想。（2576）
[MBA案例分析(5)】通畅、有效是人力资源调配执行程序的重要标志（钮海津）
科目：人力资源开发与管理 第六章：人员的使用与调配 案例：《人员调配通知单》 讨论题：
1、如何理解人力资源调配工作？应该包括哪些方面？
2、P先生遇到的问题是什么？他们办法可行吗？还可以在哪些地方改进？ 3、如果在一家内部信息网络建设较好的公司工作，你会如何调整工作方式？ A.改变人员的工作岗位职务是人力资源调配的工作中心
对一个组织内部的不同单位之间，进行内部不同职位（岗位）或职务（工种）之间的变更，是人力资源调配的工作中心，即经主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或录属关系的人事变动。如本案的例子： 人力资源调配工作包括有四个方面：
一是因工作需要而调配人员。这种类型是指因地区或单位事业上的发展。例如，建立新的部门，建立新的分厂、车间、公司、门市部，形成新的生产和经营能力，需要调动一部分技术和管理骨干去组建新的单位；或者对于正在发展中的组织充实工作骨干，加强技术力量和管理队伍；或者因干部退休、调离，需补充缺额而引发的人员调动。
二是因调整优化而调配人员。这是对一些使用不当、用非所长或专业不对口的人员调整其工作；或者因优化组合，对富余人员、超编人员进行的工作调动。
三是因照顾困难而调配人员。这是针对职工的一些具体困难，如夫妻两地分居、父母身边无子女、子女入学困难、上班离家太远、长期支边等情况而实施的照顾性调动。
四是因落实政策而调配人员。这是根据国家有关的政策，对相应人员的隶属关系、工作关系所做的改变，均属于落实政策性调配。 B.衔接快畅是人员调配程序完善的表现
本案中，随着LK仪表仪器设备有限公司的业务发展，新旧项目不断替代，公司结构几次大调整，新进员工大量增加，人与岗位在磨合过程中??，这些都令尚无建立健全人员调配程序手续的LK公司人力资源部工作量大增，更令负责公司人员调配工作的P先生在忙中出现工作漏洞。具体事例：
1、相关负责人已经在《调配表》上签过字了，但T某还未到制造部报到；
2、已经批准Y某从市场部调往南方事业部两周了，且南方事业部已经催问过市场部好几次了，该调动仍旧不能执行。
3、财金部的L会计调到国际投资部，可因为国际投资部未收到调L会计来的任何通知，所以拒绝了L会计的报到。
4、J某已从企业策划部调到公关部工作了，但J某的调动日期却使人力资源部薪金管理主管H小姐无从核查。
以上说明，P先生在LK公司迅速发展过程中遇到了人力调配衔接不畅的问题——公司的人力调配缺乏一些配套的执行程序手续。
P先生根据人员调配的结点：人力资源部→原部门→员工→调往部门→人力资源部的设计，将五个结点流畅地衔接连成一环，只有当人力资源部接到《人员调配工作安排回执》单时，就清楚地完成了一次人员配置工作。本案证明，P先生的这套办法是可行的。
尽管P先生的结点衔接设计的五份人员调配程序通知单都根据不同结点明确了编号批准日期、调配人员、原部门、调入部门、调配岗位、经手人、填单日期、限期时间、报到日期、凭证、回执等等，但还缺少人力资源部的《人员调配通知单》自发出之日起至何时将《人员调配工作安排回执》返回人力资源的限期指令。如果合理地加上这个“完成一次人员配置工作程序的限期指令”，那么LK公司人力调配的那组配套的调配程序通知才会行走得通畅，行走得有效。
C.实行网络管理使人力资源调配工作更通畅更有效
象LK公司这样上规模的仪表仪器设备企业，应当赶紧建设好企业内部信息网络，设计出适合本企业的人力资源管理系统，从而使人力资源调配工作更通畅，更有效。我的初步思路： 1、在人力资源部设立服务器，以内部共享的方式连接企业的各个终端机；
2、全天24小时开通人力资源界面，随时输入新的人员调配情况，随时查核旧的人员调配情况；
3、开设人员调配即时通讯，及时查询，及时问答，及时调整人力调配情况；
4、设立全企业各个部门当日人员在岗在职的全员情况，便于全体员工上网了解别人和自己的当日所在位置（部门、岗位、职务、兼职等等）（1639）
[MBA案例分析(6)】优秀团队人才流失是重大的人事风险事件（钮海津） 科目：人力资源开发与管理 第七章：人事风险 案例：《C集团高层管理人员的流失》