讨论题： 1、从人事风险的角度分析一下，C集团人团流失的原因是什么？可能给企业带来哪些后果？ 2、C集团应该采取哪些措施防止此类事件的再次发生？ 事件：某年11月2日，一手将C集团的销售额从7亿元发展到43亿多元的原C集团中国区
域销售总部总经理陆华公开发表了题为《致C集团销售系统全体员工》的公开信，在公开信中，陆华阐述了就任C集团以来的诸多是非，流露出他离开C集团的种种原因。随后，陆华带领150多人离开C集团，跳槽到XX电子有限公司，其中有公司生产负责人、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事等高层管理人员，还有11位分区经理、20多位管理层核心干部及100多名优秀员工。 A.C集团高层管理人员流失的原因
这一事件是严重的、难以填补的。C集团遭遇的这一具有破坏性的人事风险，是组织内从业人员的行为指向偏离组织期望和目标，以及企业领导人的行为违背客观规律而造成的损失。一句话，C集团的这次人事风险属于人为的、内部的、主现的风险。 分析起来，C集团高层管理人员流失的原因有：
1、C集团董事团黄主席在使用陆华担任中国区域销售总部总经理期间，先是放手让陆华大干快上，而当陆华的业绩从7亿元销售额上升到43亿多元时，又对陆华一手建立的庞大而集权的销售系统心存疑惑，造成陆华等一大批高层管理人员不满；
2、黄主席以没有生产产品和销售经验的、刚从学校出来不久的副教授杨文接替陆华，造成C集团高层管理人员对企业的前景不看好、没信心；
3、黄主席在C集团的人事管理中经常使用“人整人”的干部任用方式，换人比较频繁，而且不容易相信人，造成C集团高层管理人员不认可这样的企业文化而渐生离意； 4、黄主席因为惧怕陆华“坐大”，遂以名牌大学教授杨文带着自己的学生来组建一个全新的销售系统的新锐，以抵消原陆华在全国建立的销售系统的强势，是造成150多人离开C集团的原因之一； 5、一个区域对某种产品的接受程度和接受数量是有其市场客观规律的，中国大陆区域亦然。陆华将C集团的销售额从7亿元发展到43亿元多元的高度，应是到了接近市场饱和的临近点了，而黄主席在新年之初下达的销售目标为55亿元，一下子比去年上升了12亿元。这个明显难以实观的目标，是令陆华的销售团队放弃C集团而转投XX电子有限公司的重要原因； 6、黄主席透露他任命陆华为C集团中国区域总经理一职是“的的确确想提拔他的，因为在中国区域，C集团需要一位首脑，他将负责C集团在国内上市。毕竟陆的长处是财务，金融，管理，尤其是在工厂的生产运作这一块，陆华比杨文更有经验，更适合。”
但是，黄主席没有就“C集团中国区域总经理”这一机构以及这一机构的总经理职权范围和从属关系等做出足够时间的“吹谷”。当黄主席请陆华任该职时，陆华感到突然，感到恼火，感到黄主席对他的新任命是“明升暗降”，这是高层管理人员集体跳槽的一条导火索； 7、其它由以上原因衍生的人事风险。
B.C集团高层管理人员流失可能给企业带来的后果 1、C集团的信誉受到损害
C集团高层管理人员集团跳槽，在C集团内部、在C集团的销售网络区域、在C集团的客户群中不可避免地使C集团的信誉造成程度不一的损害。 2、C集团的总体战略受到干扰和破坏
C集团的高层管理人员集体跳槽的结果，使C集团在一定长的时间内不能有效地执行中国区域战略，甚至导致战略变形。当战略受到干扰时，C集团就有可能错过发展机遇。一旦与机遇失之交臂，就等于丧失一次发展机会，致使C集团的中国业务又回到起跑线上而处于劣势甚至有可能输给对手。
3、C集团的资源配置造成浪费
本案中原陆华团队的销售策略是将各地办事处的价格定好，各地根据总部下达的销售指标去完成任务，销售费用在事前对销售额已定好的比例中分配，完成额度越大，费用就越多。这是一种贯通上下、易于管理和监督的销售系统。 而杨文上任后推翻重来，一改陆华的销售模式，他给予办事处和各销售公司一定的定价权力。改原来注重数量为关注利润。
前者营运了四年，C集团的资源配置以最大限度地提高资源利用的效率，致使销售额从7亿元发展到43亿多元，证明这是一条可行的有效的销售模式，若有不足也是调整的问题。然而由于黄主席改变原来的资源配置，启用杨文的新团队新模式，实际上已造成公司资源配置的极大浪费。
4、C集团高层管理人员流失令企业文化遭受重创
由于C集团高层管理人员集团跳槽以及杨文推翻陆华团队的销售模式及其系统，以致削弱了企业的凝聚力，良好的企业文化要重新建立，利益关系须重新调整，价值取向需重新确立，工作氛围和人际关系有可能恶化，旧人和新人的磨合期间有可能使一部分人的积极性和创造性受到压制，作用和力量相互抵消，群体优势难以在短时期内得到发挥。 C.C集团应持的规避和防范人事风险的对策
人事风险属于人为的、内部的、主观的风险。此次C集团出现大规模的集体跳槽的事件，尤其是以中国区域销售总部总经理、公司生产负责人、集团副总裁、财务总监、执行董事高层管理人员以及11位分区经理、20多位管理层核心干部为首的骨干群流失，究其根本原因，就是黄主席的失误造成的。
尽管黄主席吸取了以往予以销售总部过于集权的教训，在极短时间内完了其闪电式的公司重组，即分为数码、多媒体国际控股有限公司、IT三个构架，但无论如何，董主席付出的代价是沉重的。
对此，C集团今后应持的规避和防范人事风险的对策似有如下4点：
1、增加企业的管理成本，在人、财、物等方面适当投入，以适量的防范费用规避未来较大的不确定的人事风险 本案中，黄主席启用杨文的销售模式并非是最佳模式，杨氏模式给予办事处和各销售公司一定的定价权力，这弄不好会在各区域滋生一批利用价格空洞肆意与不良客户会谋损害公司利益的区域经理。
对于这种未来现象，C集团应向各区域派驻财务监督，建立集团巡视员制度，以防损害公司利益的事件发生。这里面就存在增加企业管理成本的问题：对财务经理实行总部委派制，工作在各区域的财务经理的工资、福利及其他待遇完全执行总部的规定，并由总部承担。禁止财务经理参加区域部门的利益分配，避免因成为利益共同体而丧失履行监督职责的动力。 同时，要消除财务经理对区域部门领导的依附关系，维护财务人员独立工作和客观公正地反映、披露区域部门财力状况的权力。
通过财务经理委派制使C集团黄主席可以方便、准确、及时地了解和掌握各区域部门的经营管理状况。
2、制定一系列的规则、制度
人力资源在企业的一切资源中的突出地位和优先级是不言而喻的。C集团未来发展中应密切注意杨文在自己原大学里组团的新营销队伍，这也将有可能是本案陆华等高层管理人员集体跳槽后的又一支再次跳槽的队伍——因为杨文如果在不得志的时候照样可以带走他从自己学校带来的学生团队，而这种师生关系组成的团队远比陆华的团队更“团体”、更“团结”。 不让杨文成为陆华第二，是黄主席首要防范的人事风险。防范人事风险就是加强对人的约束，约束必然要制定一系列规则、制度来限制人的自由度，减少个人行为的不确定和个性展现空
间。
但是，如果C集团的规则、制度不是以保护人的主观能动性和创造性为出发点，或者一项制度的实施将严重扼杀杨文及杨文销售团队的主观能动性和创造性，那么这无疑是一种极其有害的自杀性行为，也是一种最大的浪费。 避免这种浪费的可行做法是：
（1）按照现代企业制度完善C集团的内部结构和管理制度。
（2）严格界定权力边界。C集团要对董事会、监事会、高层管理人员及员工的权力进行科学、严格的划分，约定各级委托/代理关系双方的权力与责任，防止在任何岗位、任何人身上出现有权无责或有责无权的现象，既要杜绝绝对权力，又要消除权力真实。 3、加强企业文化建设，营造防范风险的良好氛围 C集团应立即通过加强企业文化建设，消除之前的高层管理人员率150人跳槽以及杨文带领学生团队进入C集团的负面影响，迅速恢复或构建C集团的价值观。
企业的价值观是C集团员工所共有的或者说它代表着C集团员工价值观的主流，任何个体只有在认同和接纳了本企业的文化后，才能真正融入C集团的群体，从而营造出C集团独有的文化氛围，筑起一道共同防线，截断险源祸根。 4、强化企业内部的监督制度建设 本案中高层管理人员流失的事件，应是C集团从中吸取没有建设好内部监督制度而造成的沉痛教训。C集团今后在制度建设中要设法消除一切损失监督力的不合理因素，重点解决如下问题：
（1）避免监督者和被监督者形成利益共同体；
（2）使监督者彻底摆脱对被监督者的依附，不受制于被监督者，能够独立公正地行使监督权力；
（3）建立健全一套严格的内部监督制度，包括竞争机制、责任机制、考核机制、约束机制和奖惩机制等在内的制度体系，通过它来完成C集团内部人员行为的调整；
（4）开发和引入现代的高科技管理手段，打破委托/代理双方信息不对称的格局。 若C集团能在尽早的时间里采取以上措施，那么类似陆华等高层管理人员率150人集体跳槽的事件就不会重演。（3647）
[MBA案例分析(7)]东飞公司宜采用新的薪酬策略留住优秀人才（钮海津）
科目：人力资源开发与管理 第九章：薪酬管理 案例：《东飞公司怎样才能留住人才》 讨论题：
1、李长江的问题症结何在？
2、应当怎样处理李长江跳槽事件？
3、东飞公司在奖励和惩罚上存在什么问题？ 4、东飞公司今后应实行何种薪酬策略？
东飞公司现状：生产上了轨道，企业经济效益也随之提高，在同行业中处于领先地位，被国家评为一级企业。但近来企业内部人才外流现象有增无减，成为公司一大问题。
李长江简介：1982年大学毕业生，现任室主任，负责波音飞机舱门项目。由于他的英语水平高，可以直接在现场处理问题，可以直接与国外专家谈判和磋商技术问题，解决了不少生产上的难题，使舱门生产任务如期完成，被东飞公司评为“杰出青年”，破格提拔为高级工程师。
A.平均福利和无差距工资不能吸引优秀员工 1、李长江遇到的问题
1）为公司效力10年，工资只长了一级，只有十几元的升幅；每月只有500多元的薪水； 2）公司分配的住房不足12㎡，且厨房是两家人共用的；
3）今后住房实行商品化，李长江对何时能凑足几万元去购买两室一斤的房子没有信心； 4）出国考察是加强业务、交流技术的机会，可是公司论资排辈出国考察，才三十出头的李长江认为难以等候到这一机会。
5）现有一家外资企业要聘请李长江去担任总经理助理，工资可以比在东飞公司翻了一番，且答应李长江在该公司工作两年后可分配一套60㎡的住房。 李长江为此执意要辞去东飞公司的职务。
2、东飞公司对优秀员工的工资制度以及鼓励和惩罚方式落后 1）李长江与众多并无突出贡献的员工一样，只有基本工资而无激励工资和成就工资。然而，激励工资和成就工资对于李长江这类优秀员工则是必须的。激励工资是随员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分工资；成就工资是当员工工作卓有成效，为企业做出突出贡献后，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。这些工资既可鼓励象李长江这类优秀员工，也可留住象李长江这类优秀员工。
2）东飞公司鼓励象李长江这类优秀员工的方式方法落后： （1）举办“十大杰出青年”评比活动；
（2）破格提拔这十位青年技术人员为高级工程师； （3）颁发证书；
（4）登报纸、上电视。
但象李长江这类优秀员工对此却不感到实惠：“公司提拔我，我感谢，可是我也为公司效力十年了，不值这些吗？我破格晋升了高工，出名露脸了，可是实际又得到什么实惠呢？工资长一级，只有十几块，住房仍然是不足12㎡，两家共厨房的条件。以后住房要实行商品化，象我每月只有五百多元的薪水，何时能凑足几万块去购买两室一厅的房子？出国总是领导或是老同志去，说他们为公司奋斗了大半辈了，以后你们还有机会。让我目光放远，可是看看公司的干部队伍，处级领导都是五十多岁，科级领导四十岁以下的都很少，我才三十出头，让我等到什么时候？现在有家外资企业聘请我去当总经理助理，工资翻了番，还答应我工作两年后分配一套60㎡的住房，有这样的条件，我凭什么偏要留在公司呢？”
3）由此可见，李长江辞职的问题症结在于李长江在东飞公司的状态是处于“ 马斯洛需要层次”的底层——“生理需要”和“安全需要”，目前李长江对最高层次的“成就需要”尚未有暇追求，尽管东飞公司将他评为“十大杰出青年”并予以媒体报道。 4）东飞鼓励员工的状态处在“大锅饭”、“平均分配”等落伍的思想层次上。 由于东飞公司高层管理者的经营理念落伍，造成他们在处理李长江跳槽事件的问题上也处在一个低层次水平上，具体表现在：
——李长江干得不错，可问题不只是一个人的功劳，波音飞机舱门按期交货，大家都在加班加点地干，车间工人还通宵熬夜地赶工，他被评为杰出青年，有些人还不服呢。如果再给他嘉奖或晋升，对别人会有影响，工人也许要闹情绪。（工程部李部长在公司各部门领导会议上的发言）
——再进一步奖励李长江也解决不了根本问题，只靠物质激励不是办法。公司这样大，人这么多，能奖励过来吗？??目前公司对“跳槽”问题没有明确的制度规定。李长江这件事发生后，不少青年技术人员来到人事部闹着辞职，所以我认为应当严肃处理李长江这件事才能制止“跳槽”现象。（人事部部长在公司各部门领导会议上的发言）
——李长江学的是航空专业，干的是本行，而且公司也重用他，提拔他，发挥他的才干，他
却置公司利益不顾，把国家事业抛在脑后，单纯追求物质利益，去帮资本家搞房地产生意，这就是人才合理流动吗？（组织部部长在公司各部门领导会议上的发言）。
——对公司声誉和职工情绪都会造成影响的李长江辞职一事，我们初步拟定三个处理方案：第一，严肃处理这件事，包括党内处理、撤销一切职务并不给予办理辞手续（杀一儆百，制止跳槽）；第二，可以办理辞职手续但有条件：1、公司的房子收回。2、培训费补回公司。3、家属（爱人、孩子）要带走，不再享受公司的任何福利（挣资本主义的工资就不要享受社会主义的待遇）。第三，以派遣一位长驻波音公司代表（项目经理，相当于科级）的条件留住李长江。（公司总经理在公司各部门领导公议上的发言） B.良好福利和无差距工资是吸引优秀员工的基础条件 1、应当有针对性地解决李长江的跳槽问题
李长江要求“跳槽”是出于三个不满：不满意为公司做出成绩后工资只长了十几元；不满意在公司效力十年后住房仍不足12㎡；不满意成为公司业务骨干后没有机会出国进行业务交流、开拓视野。
2、鉴于此，东飞公司应有针对性地解决李长江的“三个不满”
1）每月予以李长江类似“专家补贴”的奖励性工资，这一工资至少能让李长江在收集和研究业务技术上有足够的资讯费用，至少能让李长江在住房改革后购买商品房有足够的储蓄费用。
2）在技术职务上打破论职排辈的固有框架，根据李长江的业务能力任命其担任他所能担负的工作责任和职务，而东飞公司目前确实需要业务和英语都精通的人才去与西方国家合作生产MD-90飞机的生产项目，公司总经理提意的让李长江担任“长驻波音公司代表”是可行的。 C.对知识型员工实行谈判工资制的薪酬策略是东飞公司的当务之急 1、薪酬管理的最终目标有五点
1）吸引和留住组织需要的优秀员工；
2）鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力； 3）鼓励员工高效率地工作； 4）创造组织所希望的文件氛围； 5）控制运营成本。
2、成功的薪酬管理必然导致激励因素的提高
在薪酬管理方面，我们判断一种薪酬制度、薪酬策略的优劣，不是看人力成本的高低，而是看劳动生产率的高低。一种成功的薪酬管理，必然导致激励因素的提高，员工劳动效率的提高。从东飞公司李长江跳槽事件上看，东飞公司的薪酬管理的制度和策略显然在劣势之中。
象东飞公司这种技术型知识型企业，对于知识型员工的薪酬管理应以工作而非级别为基础。在技术型知识型企业里，知识的创新和业绩的取得，往往不取决于资历深浅和级别高低，而取决于个人工作的投入和创造能力的强弱。这也是东飞公司李长江这类优秀员工不愿意接受传统的不以贡献为基础的资历、权威和特权的原因。因此，东飞公司对知识型员工宜采取“薪酬和权务分开”的薪酬管理。具体一点，就是东飞公司宜对李长江这类知识型的优秀员工采用谈判工资制的薪酬策略。
3、薪酬管理的本质是提高劳动生产力
对李长江这类知识型员工实行谈判工资制的薪酬策略，东飞公司高层管理人员的经营理念还必须首先统一认识：薪酬管理的本质是提高劳动生产力，提高劳动生产力的杠杆是公平竞争。 如果东飞公司的薪酬政策鼓励和造就了公司内部的公平竞争，再加上薪酬与贡献挂钩、与绩效挂钩的考核制度相结合，那么东飞公司则能吸引和留住企业需要的优秀员工，鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力，鼓励员工高效率地工作，从而创造出东飞公司所希望的文