——企业管理者必须认清用企业文化注入的方式的动力和阻力。要在调查研究的基础上，认真分析用企业文化注入的方式的原因及可能遇到的各种阻力，拟定用企业文化注入的方式的规划和具体方案，并敢于承担用企业文化注入的方式的责任； ——企业管理者必须鼓励全员支持和参与用企业文化注入的方式，创造出有利于用企业文化注入的方式的和谐氛围；
——企业管理者必须有非常紧迫的用企业文化注入的方式的推动力，并把这种紧迫感有效地传染给全员。
2、用企业文化注入的方式进行企业改造而存在的风险： ——从狭隘的私利出发，不顾企业的整体利益；
——不明了用企业文化注入的方式的意义，对用企业文化注入的方式缺乏信心； ——对用企业文化注入的方式的后果与注入者的估计不同； ——顾虑自己的技能和知识过时。
3、防范用企业文化注入的方式进行企业改造的风险：
——以有效的方法方式发动全员参与用企业文化注入的方式进行企业改造；
——采用“力场分析法”把支持因素增强，把反对因素减弱，从而令用企业文化注入的方式对企业的改造取得成功；
——尽量用协商态度办事，注意因变革而引起的员工利益和能力需要的变化；
——运用合作策略，如教育和沟通、参与和投入、提供便利和支持、谈判和奖励、操作和拉拢、明示强制和暗示强制??等等策略防范和化解用企业文化注入的方式的风险。（1929）
[MBA案例分析(16)] 力争富士在数码产品市场上的竞争优势（钮海津）
科目：分销渠道设计与管理 第一章：导论 案 例：《柯达、富士彩卷分销渠道在中国营销中的作用》 思考题：
1、富士市场占有率由50％下降至30％以下的主要原因是什么？ 2、如果你是富士公司的决策者，你应如何扭转这一局面？ 3、如果你是柯达公司的决策者，你下一步打算采取什么策略？ 4、请你为乐凯品牌提出分销建议。 A.三个“输”令富士输掉市场份额
1、输在战略上。富士公司作为上世纪80年代在中国的绝对卖方，对变化中的中国市场判断不足，当柯达开始筹划彩卷本土化生产的事宜时，富士坚持旧的市场战略，以为中外合作的柯达不可能成功，从而采取观望策略，结果失去市场老大的桂冠。 2、输在战术上。无视中国国力的提高，对中国国民经济收入逐年提高的趋势抱怀疑的态度，更对中国彩卷的人均消费量增长的预测缺省，因而自1996年至2000年的四年里，几乎没有在专业冲印店的发展上取得提高，造成市场占有率快速下滑。
3、输给对手。当柯达利用中国的民间资本大肆发展冲印连锁店时，富士坐观柯达的进攻，没有采取应对措施，等到四年后发现己势跌落才开始发动价格战，但市场已被定局。 B.力争富士在数码产品市场上的竞争优势 建议富士公司的决策者这样扭转被动局面：
1、重视中国市场。全面分析变化中的中国市场发展趋势，争取中国企业和民众的支持。 2、善用己方优势。利用日本强大的数码相机研发和制造能力，与同为日本企业的索尼、尼康等国际知名相机生产企业进行战略联盟，将竞争重点向数码冲印市场转移，研究和开发高
端彩卷以提升富士品牌形象，力争在数码产品市场上的竞争优势。
3、模仿胜方模式。借鉴柯达冲印店网络开发的成功之处，利用中国民间资本开展及加快本土化进程的进行，节约交易成本，力求降低生产及服务成本，提高单店得盈利能力。
4、在速度和服务上形成竞争优势。以服务质量为经营主旨，加大品牌推广，通过富士消费者宣传富士质量。
C.从柯达网站上向消费者提供服务
建议柯达公司的决策者下一步采取如下市场策略：
1、保持和扩大柯达冲印店网络优势，节约交易成本，加快本土化进程，尤其是向中国几万个县级城市扩张；
2、加强冲印店的管理和培训，提高单店盈利能力，提高数码冲印业务的比例，提高品牌形象。
3、利用互联网络技术，从柯达网站上向消费者提供订单、制作、传货的服务。 D.提高乐凯的知名度和市场地位 对乐凯的建议：
乐凯在所谓的三足鼎立的局面之中其实可谓不足挂齿，销售渠道不完善，冲印网络不健全，品牌力尚弱，而且在数码冲印设备上几近空白。建议乐凯：
——引入国际资金，加大市场开发力度，开辟非主流分销渠道，提高消费者的购买便利性，为品牌的提升创造有力条件。
——邀请世界级的国际华人做乐凯的形象代言人，提高乐凯的知名度和市场地位； ——利用互联网络技术，从乐凯网站上向消费者提供订单、制作、传货的服务，为消费者提供店面最便利冲洗服务的平台。（1195）
[MBA案例分析（17）] 致胜在于将企业的文化融于中国（钮海津）
科目：企业文化建设
第一章：企业文化基本概念 案例：《摩托罗拉的“肯定个人尊严”》 讨论题：
1、Motorola的企业文化核心内容是什么？表现在什么地方？ 2、Motorola的企业文化有哪些可取之处？ A. Motorola企业文化核心内容是“人”
尊重个人是Motorola在全球所倡导的处世信念：“人才是Motorola最宝贵的财富和胜利源泉。”Motorola公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。为此，Motorola将深厚的全球公司文化融合于在中国的每一项业务、致力于每一个员工。尊重个人，构成了Motorola公司企业文化最核心的内容。“尊重个人”涵义包括：以礼待人、忠诚不渝、个人参与企业管理与发展、提倡集体协作精神、鼓励创新。Motorola将这些概括为“IDE”，即“肯定个人尊严”（individual dignity entitlement）。在以此为核心内容的企业文化氛围下，Motorola为员工提供适时的培训机会，发展员工专业特长，加强后勤保障，畅通公司内部沟通渠道，通过这些具体措施实现IDE理念。 B．平等、沟通、尊重、本地化是Motorola企业文化的框架
平等。Motorola餐厅的突出特点是平等，不论中国人、外国人、高层经理、一般工人，都在这里就餐，享受同等待遇，总裁也一样同员工一起就餐，没有什么区别。
沟通。公司每年召开高级管理交流会议，员工代表参加会议，与高层经理自由对话，介绍公司经营状况，讲解重大政策，高层经理包括总裁广泛征求员工意见，共商公司发展大计。
尊重。允许党组织存在，党员活动不受限制。Motorola对党员活动给予很多方便，大力支持，并有专项经费，坚持肯定个人尊严的文化理念。他们这样解释：“有这么多的党员，如果不发挥他们的作用，本身就是资源的浪费！充分利用这个先进的组织，肯定会对公司发展有相应的好处。”
本地化。Motorola制定了CAMP（China accelerated management program）培训计划，不断培养中高层管理人才，实现以中国人为主力，使公司的管理和决策本土化，加速人才本土化进程。目前，Motorola(中国)电子有限公司中，经理主管层已有100多名中国人出任，本土员工已占管理层的51％。Motorola每年选派600多名中国员工到美国总部生产基地参加技术专题会议和相关技术培训，实现技术转移。另外，Motorola大力支持员工参加全国各类经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等有助于员工发展的教育渠道。（895）
[MBA案例分析（18）] 企业文化对力诺集团发展有如加速器（钮海津）
科目：企业文化建设
第三章：企业文化与企业竞争力 案例：《现代企业进入文化致胜时代》 讨论题：
1．你认为，力诺集团在企业文化建设方面有何特色？ 2．请结合案例，分析企业文化对企业发展有何意义？ A．力诺的企业文化建设特色是彰显人文制度化 （1）高度重视“以人为本”，培养员工的健康心态、创新意识和系统思考能力。力诺集团的共同愿景是“铸世界名牌，建百年力诺”，力图让员工理解实现共同愿景与个人、社会的紧密关系。
（2）重视构建科学的管理结构，打造鲜明的企业性格，形成有自身特色的管理结构： ——AF要义（行动第一）。解决有令不行，有禁不止，制度难推行，措施难贯彻，说得多做得少的企业管理通病；
——力诺天条。设置一个禁区，任何人违反这里的任何一条，都必将在力诺这个事业平台上被判“死刑”，没有回旋的余地；
——心态培育模式。主要有两个公式： ①换位公式：1%：100%，要求员工要把自己看成1%，管理者要把员工看成100%，将心比心，产生良好的互相理解和配合的氛围。
②协作公式：1+1>N>2，改善协作结构，从而实现1+1>N>2，并且不断努力，使N值越来越大；
——现场管理模式5S，即整理、整顿、清扫、清洁和素养，注重从小事做起，培育良好的素养；
——创新管理模式TTPI，即“十人创新小组”。激发每位员工的积极性，挖掘每位员工的潜能，展开团队竞赛，解决生产经营中的实际问题。 ——力诺管理模式IPM（项目计划管理模式）。通过层层实施项目经理制来落实工作，建立、健全项目经理制管理体系和配套制度；
——力诺产业发展模式MSD（市场需求、科技创新、工业设计）。以市场需求为中心来进行操作，在紧盯市场的同时，加大科技创新力度，从而提升行业技术门槛，带动行业科技水平的提升。了解工业设计的重要意义，培养工业设计的意识本身，展现产品“以人为本”的人性化设计思路；
——力诺竞争战略模式IFC(产业、金融、信息三位一体，简称产金信模式)。把目光充分地转到产金信上，解决力诺发展的一些前沿问题，成为同业竞争的战略优势； ——文化模式：“西点”+“哈佛”。基于“以人为本”的前提假设，在人的文化、素质教育及自我完善方面，充分研究美国西点军校和哈佛商学院几百年积淀下来的成功思想和有效做法，紧密结合集团的实际，进行有效的全员军事化训练，进行长期的先进管理思想的培训。 B．企业文化对力诺集团发展有如加速器 在2001年，力诺集团只花了几个月时间，“旋风”般入主沪市上市公司“双虎涂料”并于11月派出两名高管人员分任总经理、副总经理进行管理。首要工作便是在集团文化中心的指导下进行力诺双虎文化的整合建设。针对原“双虎涂料\机制不活、凝聚力不强、观念意识落后、价值观扭曲等现状，采用观看集团教育宣传片、培训交流、管理模式推广、劳动竞赛、文化活动、深度会谈、形象改造等，提出“付出汗水，干出业绩，活出精神，赢得尊重”、“办法总比困难多，战胜困难就是发展”、“一家人，一桌饭，一条心，一股劲”、“不苦不累不是力诺双虎人，不富不乐不愿做力诺双虎人”等思想，大得人心，统一了思想，高层领导取得了员工的信任，从而打造了很强的凝聚力。在短短的半年时间里，员工精神面貌、企业形象、工作水平发生了天翻地覆的变化，很快便局部扭亏为盈；使有80年历史的老“双虎”焕发了新生机，成为武汉一大亮点。
自力诺集团兼并济南商河县兴商化工集团、兼并泰安阳利得太阳能有限公司、收购沪市上市公司600885武汉“双虎涂料”、购并南京红花玻璃厂子口天津玻璃厂、控股北京太阳能研究所光电项目、控股神木海湾矿业有限公司以来，至今还没有任何一个购并后经营失败的例子，企业文化的力量和价值在力诺集团这里得到了充分的体现，文化与利润、成长结合得非常紧密。（1497）
[MBA案例分析（19）] 荣事达对企业文化建设的启示（钮海津）
科目：企业文化建设
第七章：企业文化观念层的设计 案例：《激变之中显“和商\——荣事达经营理念追踪》 讨论题：
1．请概括荣事达的企业文化观念层并做出评价。 2、荣事达“和商’’经营理念对中国企业文化建设有何启示？ A.荣事达的企业文化观念层是一个完整的理念体系 荣事达设计的企业价值观有如下三个层次： 1、实践性：“零缺陷思想”——是让员工认识到，每一道工序都是可以避免出差错的。而这种行为的总和，就是整机产品的零缺陷。 2、个性：“市场竞争道德”——教育员工绝不要存在任何以不正当竞争和任何投机取巧行为去竞争的幻想，要以诚实的经营进行公平的竞争，去迎接市场优胜劣汰的挑战。 3、前瞻性：“稳健有序”——结合市场行情和企业实际的市场战略，着眼于未来的竞争趋势。 4、总体性：“和商精神”——创造和谐的企业内外环境，以德兴企，以义生利，以仁促智。 B.荣事达“和商”经营理念对企业文化建设的启示
荣事达的“和商理念”强调“和顺国情，和衷共济，和睦致祥，谦和自律”，坚持“互相尊重，相互平等；互惠互利，共同发展；诚信至上，文明经营；以义生利，以德兴企”。这予我们的启示是：
1、以人为本，创造和谐的内外环境，减少人际内耗，以仁促智，最大限度地发挥人在事业中的主观能动性。企业追求的目标是客户满意的最大化，但是首先要有满意的员工，这些满
意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。企业的发展才是长久的。
2、创造和谐的内外环境，和谐是发展的目的，在和谐环境中实现效益最大化。保持与自然和谐，以先进的理念，领先的技术，建设环保、节能的工程；保持与社会和谐，建立协调的公共关系，树立良好公众形象；保持与客户的和谐，以真诚建立与客户、经销商和合作者的信赖与支持关系；保持企业内部和谐，以企业与员工、员工与员工、部门与部门的高度协调建立企业核心竞争力。
3、具备足够的亲和力和良好的工作软环境，即良好的企业文化，最大限度地发掘员工的智力资源，使每一位员工充分发挥他们的主观能动性，创造最大的利益空间，使企业达到最大的绩效。（876）
[MBA案例分析（20）] 福特后续企业文化建设推进的效果（钮海津）
科目：企业文化建设 第十章：企业文化实施 案例：《福特汽车公司的企业文化建设》 讨论题：
1．纳瑟的企业文化建设内容是什么?如何实现的？ 3．福特的后续企业文化建设如何推进？ A.纳瑟在开展企业文化建设前的背景 由于日本汽车公司“低价高质”的强硬竞争态势，福特公司节节败退，市场占有率逐年低落。面对危机，福特汽车公司重整旗鼓，展开全面改造，采用裁员来降低成本，陆续开发多项产品质量改革项目。经过2O世纪八九十年代的改革阵痛，福特公司重新振作起来，再次以注重品质、价格合理、注重经营市场而确立了自己的市场地位。同时，福特公司注意到在企业观念、文化上进行深层次改革的必要性，明确福特内部必须真诚合作，整体面向顾客，建立以顾客为导向的企业文化。
1998年，为了确保这一目标的实现，董事会决定任命澳大利亚人、曾担任过欧洲区域总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年、具有丰富异国工作经验的最高执行官，董事会赋予他的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的态势，使福特成为一家真正注重顾客需求，团结整一的全球性公司。 B.纳瑟的企业文化建设内容的四个部份
纳瑟为实现董事会赋予他的使命，建立了福特汽车新型企业文化的四要素： 1、 全球化理念； 2、 注重顾客需求； 3、 保持持续增长； 4、向领先者学习。
为此，纳瑟在福特公司制定实施了一系列改革培训计划，从高层管理人员开始，逐步推行新型企业文化，主要由四个部分组成： 第一部分：“巅峰课程”
这是一个为期半年的学习过程，对象主要为高层次的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。由高层主管主讲，体验团队建立的过程，讨论福特面对的危机和挑战，计划未来6个月的任务目标。 第二部分：“互动训练” 部分类似于巅峰课程，但培训的对象已扩展到中层和基层主管人员，时间大约100天。首先，