2、假如你是某公司的管理者，你会采用怎样的措施充分调动每一个员工的积极性和热情，使他们为公司包括质量在内的各方面问题献计献策？ A.“全员分享财富”是一个公司最重要的财富
我们从摩托罗拉的案例——在团队中的每一位成员的心中都以“让顾客全面满意”为最终目标——很清晰地看到，一个公司最重要的财富是全体员工通过共同实现公司目标而共同分享公司的财富并因此结成一支更富有竞争力和创造力的团队。 摩托罗拉公司拥有这一财富源自他们的质量小组模式：通过进行“让顾客全面满意”即TCS竞赛获得的。摩托罗拉公司的这一财富值得所有企业和团队去学习去拥有！ B.TCS竞赛的成果卓著
TCS小组对摩托罗拉公司的质量体系完善起到了非常积极的促进作用，不但促进了公司质量改进的进程，在公司各个层次强调对质量改进过程的参与，在小组层次上确认和奖励优秀的运作方法，强调不断改进的氛围，通过在全公司内对最成功的小组的经验进行交流，增强了全员对质量改进的意识。
——来自德克萨斯州Sequin市的摩托罗拉汽车能源和控制公司的小组，通过减少电子线圈中的聚合分层，仅在1996年就节约了180万美元；
——来自香港公司的通用系统部门的跨部门小组着手制造在中国市场销售的蜂窝式电话，它们在8个星期内将生产能力提高了50%，同时纠正了一个设计上的错误；
——来自伊利诺伊州Schaumberg市的摩托罗拉陆地移动产品部门创造了一个名为Eugene的卡通人物，他们还在万维网上设了一个网址来提高它们对服务社区的反应速度，小组的工作导致了在新账户设立方面86%的增长，在循环时间方面99%的提高，以及在顾客满意方面90%的改善。
C.公司对TCS小组的管理的四个原则
摩托罗拉公司对TCS竞赛小组的管理方式是：
1、自愿原则。摩托罗拉欢迎任何员工都可以参与竞赛小组完全了员工自发自愿组成，有些小组甚至是跨地域的。这不单单是处进了竞争而且以增强了合作无论小组内部还是小组之间。 2、改进原则。参加最后决赛的小组成员常常要接受调查，征求他们的建议竞赛不断的进行修改，以使它对员工的发展更有好处，同时它也使优秀的员工可以进行旅行从中得到快乐。 3、分享原则。摩托罗拉公司不但在公司内部开展互相学习，互相帮助信息共享而且还为其它的公司提供相映的管理经验帮助他人了解TCS竞赛的全过程，并且提供相映的信息咨询和培训。
4、信任原则。在摩托罗拉公司的企业文化中特别强调相互信任的重要性，如果没有相互信任，就不可能形成TCS小组并建立每个成员的责任心。 D.荣誉奖励激发员工为改进质量而努力 在摩托罗拉公司，所有的参赛小组都被认为是胜利者，每位参赛者在比赛后都能得到象征荣誉的鲜花，每个TCS小组都被邀请到台上与总裁和首席执行官合影且这些照片都被载入TCS年度手册中手册赠送给每一位参与者。
正是摩托罗拉公司为TCS小组建立的激励因素促进了企业内部良好的工作氛围，加上企业为此而设立的各种奖励，前者使许多小组自发形成，后者使得有成绩的小组都得到了肯定和奖励，不断地激励员工去创新。 E、我们向摩托罗拉公司学习什么
摩托罗拉在团队激励方面合理地应用了激励方法，积极地引导和鼓励创新，创造了一个轻松向上的环境，获得了卓有成效的结果，由此加深了我们这些企业管理者应活学活用的“有效沟通11项原则”——
1、从总体考虑去确定沟通目标，明确主题和概念，在沟通前必须有系统得思考和分析；
2、了解员工并选择合适的语言，管理者一定要根据员工的知识水平、工作背景和需要等特点来确定好表达方式；
3、在与员工进行正式沟通之前和沟通过程中，要注意调动对方的情绪，营造良好的气氛，这样可以提高沟通的效果；
4、要注意表达方式，随时调整沟通的内容和方式，加强沟通的效果； 5、尽可能地考虑员工的需要和利益，向他们传递有价值的信息；
6、应有必要的反馈跟踪，同时设法取得反馈，以弄清下属是否了解了以及是否愿意执行，是否采取了相应得行动；
7、在有长远目标的前提下沟通时应着眼于现在； 8、管理者身教和言教必须一致；
9、为避免错误判断要多听，不要轻易下结论； 10、有效地处理信息过量的问题；
11、向下传送的信息只限于对下级员工完成其任务具有关键性的一些信息。（1824）
[MBA案例分析](14)激励因素使硅谷员工像上足了发条的机器（钮海津）
科目：组织行为学
第四章：群体动力与激励理论 案 例：《硅谷高科技员工的激励》 思考题：
1、如何用马斯洛、赫兹伯格和麦克利兰德激励理论来解释硅谷员工的行为？
2、当前在我国高校学生中正兴起一股创业热潮，请用激励理论对同学们创业积极性加以解释。
A.麦克利兰：管理人员对成就需求比较强烈
心理学家麦克利兰提出了激励需要理论：人在较高层次上有3种需要：对成就的需要、对权力的需要、对归属的需要。
他认为，对一个组织来说，各方面需要的人都有价值，应该合理搭配。而具有成就需要的的人对企业和国家更是非常重要，一个企业拥有越多的这种人，发展成长的就越快，效率就越高。一个国家拥有越多这样的人，就越能兴旺发达。
麦克利兰还认为，所有这三种需求，对管理工作都有特别的联系：
1、具有较高权力欲的人，对施加影响和控制表现出极大的关心；这样的人一般寻求经理人的地位；他们十分健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演、并且爱教训人。
2、对社交的需求。极需社交的人通常从友爱中得到快乐，并总是设法避免因被某个团体拒之门外带来的痛苦。作为个人他们往往关心保持一种融洽的社会关系；与周围的人保持亲密无间和相互谅解；随时准备安慰和帮助危难中的伙伴；并喜欢与他保持友善关系。
3、对成就的需求。极需成就的人，对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败。他们愿意接受挑战，对自己树立具有一定难度的（但不是不能达到的）目标。对待风险采取一定现实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况，希望得到明确而又迅速的反馈。他们一般喜欢表现自己。
麦克利兰的研究表明，对管理人员来说，成就需求比较强烈。因此，这一理论常常应用于对管理人员的激励。他还认为，成就需求可以通过培养来提高。他指出，一个组织的成败，与他们具有高成就需求的人数有关。
B.赫茨伯格：只有靠激励因素才能提高生产效率
20世纪50年代后期，美国心理学家赫茨伯格和他在匹兹堡的心理学研究所的研究人员，通过一项研究提出了“双因素论”。
他认为使员工满意的因素与使员工不满意的因素是大不相同的。使员工满意的因素通常是由工作本身产生的，使员工不满意的因素往往是由外界环境引起的。要调动人的积极性，不仅要物质利益和工作条件等外界因素，更主要的是注重工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人精神鼓励，给与表扬和认可，注重给人以成才、发展、晋升的机会。硅谷的激励因素就完全得满足了这一内在因素，充分的调动了员工的工作积极性，起到了更大的激励作用并为此更长的时间。
他的理论来自这样一项研究：他们访问了匹兹堡地区的11个工商事业机构的二百多位工程师和会计人员，请他们列举在他们的工作中有哪些是使他们愉快的项目，又有哪些是使他们不愉快的项目。
经分析调查所得资料，发现受访人员觉得未能满足的项目，多数与他们的工作环境有关，而他们觉得满意的项目，一般也多属于工作本身。由此进一步分析推导出，一方面是人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。赫茨伯格把这类因素统称为“保健”因素。另一方面是人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。他把这一类又统称为“激励”因素。
因而赫茨伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。这个理论产生后，受到许多人的非议。有人认为，人是复杂的，若是对他的调查仅以满意或不满意作为指标，而且又没有进一步证实满意感和生产率的关系，那末，其调查结果的可信程度是值得怀疑的。但是20世纪60年代中期以来，这一理论还是越来越受到人们的注意。这一理论也提示我们，如果我们能够注意提供某些条件以及满足保健性需要，也可能会保持组织中人们的一定的士气水平。
C.马斯洛：激励员工须了解员工要什么需求
马斯洛提出了层次需要论，他认为人们同时存在着生理、安全、社交、自尊和自我实现的需要；人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高强度的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。在较低层次的需要获得相对的满足后，较高层次的需要才会占据主导地位成了驱动行为的主要动力。 马斯洛还提出了“自我实现的人”这个概念。所谓自我实现指的是，“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”
马斯洛认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他并且断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。他将人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。
自我实现是什么？马斯洛认为是这样一种欲望，即人希望能成就他独特性的自我的欲望，或是人希望能成就其本人所希望成就的欲望。在这一个需求层次中，人希望能实现其全部的潜力，他重视的是自我满足，是自我发展和创造力的发挥。当前在我国高校学生中正兴起一股创业热潮，不排除“自我实现需求”欲望的激励因素所致。
值得注意的是，马斯洛所列举的需求各层次，绝不是一种刚性的结构。所谓层次，并没有截然的界限，层次与层次之间往往相互叠合，某一项需求的强度逐渐降低，则另一项需求也许将随之上升。此外，可能有些人的需求始终维持在较低的层次上，而马斯洛提出的各项需求的先后顺序，不一定适合于每一个人，即使两个行业相同的人，也并不见得有同样的需求。
总之，马斯洛的这一理论，其最大的用处在于它指出了个人均有需求。为了激励员工，必须要了解其员工要满足的是什么需求。但是，不论采取的是怎样的途径，其措施总是以对员工所持的假定及对需求与满足的假定为基础的。 D.硅谷的激励因素是一种精神力量
激励属于心理学的概念，就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的？在什么环境中产生？同样一个人，为何有时工作积极肯干、干劲冲天；有时心灰意懒，甚至消极怠工？把激励这个概念引进到管理中，则赋予了新的含义。也就是说，激励是一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。在指导与管理工作中，激励被视为重要的方法。目的就在于结合人力，运用技术，达到既统一意志，又个人心情舒畅，从而达到组织目标的实现。 硅谷的激励因素分别属于如下需要： ——权力需要（特殊机会）；
——归宿的需要（自主的工作方式）；
——成就的需要（对工作的热爱，工作的显示度，同行的压力和认同）。 企业管理者用不同的激励方式，使硅谷的员工渴望卓有成效地完成任务或达成目标，希望干出一番事业并拥有最大的成就感。 硅谷的员工都是较高层次的人，生理和安全的需要已经完全得到满足，他们追求的是较高层次的需要。因此硅谷就采用了高层次激励因素，以满足员工的自尊和被人尊重的需要，满足他们充分发挥自己才能在事业上有建树的成就需要，使他们在工作中有了胜任感、成就感、幸福感和满足感，使工作成了他们生活的一部分，工作给了他们发自内心的快乐，使工作本身就是最吸引他们的地方。
硅谷的员工就职于推动科技与信息发展的高科技公司，他们就像上足了发条的机器，不知疲倦的工作着。不少人每天白天工作12个小时后，晚上还要工作到深夜，他们每周大约工作100小时左右。并不是有人强迫他们这样工作，而是他们大多数时间都想工作而已。是什么使他们精力充沛，全身心地投入到工作中？是激励因素，是硅谷的管理层认识到了激励机制的重要性，并在管理中全面应用了激励因素。硅谷对高科技员工的激励说明由于需要是人类的原始动力，一定要了解员工的需要，采用适合员工的激励机制，使他们最大限度的发挥主观能动性，发挥他们的聪明才智并取得成就，才能使组织目标得以实现。
行为是由动机决定的，动机来源于需要。一个人可以同时有许多需要和动机，但人的行为在特定的时间和空间内却是由其中一种需要最强的动机引发和决定的，被称为主导需要。因此，要使员工产生所期望的行为，可以根据他们的需要设置某些目标，并通过目标导向使员工出现有利于目标的优势动机并按组织所需要的方式行动，这就是激励的实质。 硅谷的激励因素主要表现在五个方面： ——在硅谷有层出不穷的特殊机会；
——在硅谷的高科技人员对所从事工作有着很深的热爱； ——在硅谷工作有很高的显示度，容易为人们所认知； ——在硅谷有来自同行的压力和认同； ——在硅谷流行着一种叫自主工作的模式。
正是硅谷的激励因素使美国硅谷成为高科技人才汇集的地方，成为科技发展的前沿阵地，成为展示世界科技与信息发展水平的窗口。它的激励因素的内涵，对正在我国高校学生中正兴起的创业热潮是一个很好的学习内容。（3568）
[MBA案例分析(15)] 用企业文化注入的方式进行企业改造的成功案例（钮海津）
科目：组织行为学
第七章：组织变革与发展 案 例：《注入海尔文化 重塑企业灵魂——海尔兼并合肥黄山电子有限公司》 思考题：
1、为什么海尔可以成功地改造合肥黄山？
2、从组织变革的角度分析海尔改造合肥黄山的策略和步骤。
3、用企业文化注入的方式进行企业改造成功的条件及存在的风险，如何防范风险？ A.海尔成改造合肥黄山的关键在于企业文化
海尔是用企业文化注入的方式成功地对合肥黄山进行企业改造的，其成功路径：
1、海尔运用高起点切入、高科技含量、高品味设计、高质量性能、高速度开发、高拖入产出的“六高原则”，准确地把握了在科技方面的投入；
2、海尔运用海尔品牌的硬度、海尔数字化彩电市场的高位、海尔电器全面售后服务的周到的“三全服务”，有效地扩大了市场分布面和占有率；
3、海尔运用了OEC管理、竞争机制、考评制度等先进、科学的管理模式，有效地调动了全员的积极性；
4、海尔运用了质量管理体系和制度管理体系，使海尔彩电开箱合格率达到99.6%以上； 5、海尔积极开发适销对路的新产品，从而使合肥黄山的生产步入良性循环的轨道；
6、海尔在运用了以上先进、科学的管理机制之外还加以一系列的激励机制，使海尔企业文化的力量在合肥黄山得以发力；
B.海尔“合作、联盟、兼并、整合”的工程
海尔的资产扩张战略成功案例——兼并安徽黄山，是海尔的企业文化建设系统的一个“合作、联盟、兼并、整合”的工程，其施工过程包含了“解冻、转变、再冻结”三个阶段的有计划有组织的变革模式：
——解冻。这一阶段在于创融变革动机，鼓励全员对原有的行为模式和工作态度进行反思，采纳新的适应组织战略发展的行为与态度。为此一方面要对旧的行为与态度加以否定；而另一方面则要使全员认识到变革的紧迫性。在这一阶段里应采用比较评估的办法，是把公司的总体情况、经营指标和业绩水平与先进公司和市场对手作细类比较，找出差距和解冻的依据，帮助全员“解冻”旧有态度和行为，转而迫切要求变革、愿意接受新的工作模式。这个阶段的同时还要注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。在发生了原合肥黄山员工上街游行的事件后，企业管理者发动全员通过讨论、统一思想，明确了海尔的管理模式是先进的、科学的，合肥黄山要走出面临破产关闭、员工失业的困境，必须要注入海尔的企业文化。解冻成功的标志是：合肥黄山海尔企业运行了8个月后扭亏为盈。
——转变。这是一个为新的工作态度和行为树立榜样的阶段，它由角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径获得新的概念和信息得以完成。海尔对合肥黄山的转变就是一个用企业文化注入——OEC管理、质量制度、产品研发、岗位公聘、竞争机制等一系列先进、科学管的实施过程，有效地调动了全员的积极性，使海尔文化根植于每位职员的思想深处。 ——再冻结。在这一阶段里利用必要的强化手段促使新的态度与行为固定成型，令组织变革处在相对稳定的状态中。为此要让全员都有机会尝试和检验新的思想与行为，并强化群体变革行为的稳定性规范。在对合肥黄山合并走上发展轨道以后，海尔对企业文化实施了进一步强化，针对员工的思想观念落后、质量意识薄弱等方面存在的问题，以案例的形式进行反复教育，进一步提高了员工的素质，铸成了合肥黄山不断扩大生产、持续发展的必备条件。 C.用企业文化注入的方式进行企业改造的条件、风险及防范 1、用企业文化注入的方式进行企业改造成功的条件：