是3天的密集训练课程；其次，分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与制定发展改革计划；最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。 第三部分：“实习课程”
专为培养深具潜力的年轻经理人设立的。三位学员组成一个实习小组。每次，每个实习小组必须利用八周的训练时间与七位高层主管一起工作、开会、讨论和接待访问客户。面对一些企业经营问题，高层主管会请实习小组提出可行的解决方案，合适的方案会被选用并具体执行。
第四部分：“公开商业对话”
时间由纳瑟自己安排，一般，每周五傍晚，他会发一封电子邮件给全世界大约1 O万名的福特员工，告诉员工自己的经营理念和思路，倡导员工针对邮件内容或企业经营提出任何观点和建议，员工可以直接发邮件给纳瑟，并进行深入探讨。 C.纳瑟的福特后续企业文化建设的推进效果
第一部分的“巅峰课程”通过各种方式讨论、分析和完成计划任务过程中，学员有机会与讲师及模拟高层主管团队见一次面，讨论项目的困难和进度。最后，学员再次参加一个密集训练，提出改革思路，团队成员之间进行分享、讨论和学习，尽快决定改革计划，并在一周之内执行。实际上，训练内容已被运用于福特公司后来的具体商业活动中。 第二部分的“互动训练”让福特未来的领导者除了了解福特所强调的“企业公民’’精神外，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而消除抱怨和不满。其二，以摄影录像的方式，纪录“新福特”与“旧福特”的形象，认识新旧企业文化的差异。
第三部分的“实习课程”通过八周实际的实习课程，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思维特点，还可以实际直接了解公司的资源分配、长短期目标、企业目前存在的问题，以及决策过程等。 第四部分的“公开商业对话”让每一位员工解企业的历史和经营过程，让员工懂得经营之道，共同参与到福特的伟大事业中来。纳瑟的电子邮件广受员工的好评，有效拉近了与员工的距离，获得许多宝贵的建议。
福特公司的企业文化改革和新型文化的建立，为福特公司面对激烈的汽车市场竞争赢得了优胜的地位，凝聚了全球福特员工，深得客户的信赖，成为福特发展的长久动力。（1657）
[MBA案例分析（21）] 中信企业文化的人格化（钮海津）
科目：企业文化建设
第十一章：企业文化的实施艺术 案例：《中信公司的企业文化》
讨论题：中信企业文化有哪些特色？
中信公司的企业文化是它的创始人荣毅仁先生以及继任者们在长期的经营管理实践中遵从和倡导的并为广大中信员工所认同、接受和维护的价值标准、经营理念、行为准则、道德规范、管理制度等精神成桌的总和。其特色是企业文化人格化： A.塑造高尚人格——“不唯利是图，要有利可图” 在中信公司看来，“利”不仅仅是个人和公司自身的小利，还包括社会和国家的利益，对“利”的理解和把握绝不能过分的狭隘。中信公司是一个国有企业，“国有”二字使它对社会、对国家比一般意义上的企业更多一份责任和义务。国家兴亡，匹夫有责，国家利益是中信人的最高利益，发展经济、振兴中华是中信人的神圣使命。国家利益是大利，公司的利益是小利，要处理好个人、公司、社会和国家之间的利益关系，不可唯个人和公司的小利是图。 B.培养典型人格——“敢为天下先”
创新是中信公司的灵魂，创新意味着要走别人没有走过的路，干别人没有做过的事；创新需要承担风险，需要有超人的胆略。正是在这种敢为天下先、勇于创新的精神鼓舞下，中信公司在中国经济发展史上创造了诸多的“第一”，为中国的改革和开放发挥了自己应有的作用。 C.建立诚信人格——“以诚待人、以信立身”
公司培养员工对企业及事业的忠诚，使员工能够自觉维护公司利益，维护公司的信誉，忠于职守，敬业爱岗。职工对公司的事业的忠诚，公司对员工的充分的相信并大胆使用，为他们发挥自己的创作性、实现自己的理想创造条件和提供舞台。对待客户和合作伙伴，中信公司的做法是“有问必答，有信必回，有客必见”，诚恳待人，诚实交住，生意不成情义在。“诚”使中信公司赢得了“朋友遍天下”。（742）
[MBA案例分析（22）] 企业伦理建设的缺失令科尔-麦克基公司倒退（钮海津）
科目：企业文化建设 第二章：企业伦理 案例：《科尔－麦克基公司的经营理念》 讨论题：
1.科尔-麦克基公司前期的成功原因是什么？ 2.科尔-麦克基公司后期倒退原因是什么？
3.在处理锡尔克伍德的事宜上，公司的表现有哪些不当之处，为什么？ A．成功原因：欲望强烈、机遇利好、奋力争先 1.欲望强烈
公司创始人詹姆斯?安德森和罗伯特?科尔具有强烈的创业欲望，他俩中，一个是“石油鼻”，长于以较少的钱去找到更多价值的石油，一个是敛财能手，想方设法去寻觅钻探合同，因而令科尔-麦克基公司在宏观经济极不景气、竞争白热化的大萧条时期里得以生存下来并有所发展。后期公司的接任总裁迪安?麦克基是主任地质学家，他的技术开发的强烈欲望令科尔-麦克基公司公司第一次有了重大发现，即发现了阿肯色州的麦格洛里亚油田，投产后的利润提供了继续扩大再生产的急需资金，领导员工在第二次世界大战之后和冷战期间，积极拓展业务渠道，实施多元化经营，使科尔-麦克基公司成为能源开发的领导性公司。 2.机遇利好
科尔-麦克基公司成立时恰是经济大萧条时期，它与众多公司一样苦于没有资金而无法运作，后因罗伯特?科尔强烈的创业欲望从菲利浦公司承揽到业务并借得2万元美金，科尔-麦克基公司终于得以“借鸡生蛋”掘到了“第一桶金”。二战之后，市场对能源的需求剧增，科尔-麦克基公司就把所有资源投向开发能源方面。随着冷战的升级，市场对铀的需求大增，公司又马上买下纳瓦胡矿厂，成为最早投身采铀业的石油公司。应对市场需求，科尔-麦克基公司还涉足粉碎机生产、林业、化工业、核工业等领域，成为全能源型公司。 3.奋力争先
不为人后的科尔-麦克基公司先后收购了深岩石油公司、卡托石油及润滑液公司和三角形炼油厂等一系列拥有相当实力的产销公司；为了处理国内及海外钻探业务，科尔-麦克基公司还成立了环球钻探公司；为能在竞争激烈的能源工业中屹立不倒，科尔-麦克基公司先后生产出全美最大的铀矿石粉碎机、研制了旋转式钻头钻出了全美最深的垂直式油井、建成了世界最大的海底钻探系统、建造了新的科研中心等等，在业内创下多个第一，包括创建世界第一座海上商业性油田，依托技术创新和产品革新，科尔-麦克基公司业务得以持续增强。 B．倒退原因：缺失伦理、人才流失、成本偏高 1.缺失伦理
科尔-麦克基公司在公司规模不断扩大的时候，不注重企业伦理的培育，只追求经济利益，忽视社会责任，安全和信誉问题层出不穷，内部矛盾和外部矛盾日益加剧，导致公司的业绩迅速下滑。 1）人才流失
科尔-麦克基公司面对竞争对手的人才吸引措施没有及时采取相应的对策，付给科技人员的薪水缺乏吸引力从而导致了人才外流，使公司的可持续发展受到阻碍。 2）成本偏高
科尔-麦克基公司在竞争异常激烈的市场环境下生产成本偏高，竞争对手生产一桶石油的成本为7.35美元，而科尔-麦克基公司的成本则达13美元。偏高的生产成本使科尔-麦克基公司的石油生产核心业务的竞争力下降。 C．处理锡尔克伍德事件凸显缺失公司伦理
关心员工、关心环境和关心消费者是企业伦理的基本要求，然而当实验技师卡伦?锡尔克伍德在1974年受到核放射污染的侵害后，科尔－麦克基公司对造成侵害的一系列事故没有作任何解释，锡尔克伍德更是在去会见原子能委员会负责人和《纽约时报》记者的途中被车撞死，这引起了公众对科尔-麦克基公司的怀疑。联邦政府调查了此事但没公开结果，更加深了公众对科尔-麦克基公司的怀疑。其教训有两点： 1.不负责任
科尔?麦克基公司只强调维护企业形象，无视人权，极力掩盖核污染问题，对锡尔克伍德受到的核放射污染侵害事件不做任何解释，这样的企业伦理的缺失，不仅使员工人心背向，而且对关注公司发展的消费者也是一种不负责任的行为。 2.自毁品牌
科尔-麦克基公司没有公开锡尔克伍德的死因，欲盖弥彰，剥夺了员工的知情权，引起了公众的怀疑和愤怒，从而导致科尔-麦克基公司多年来建立的信誉受到严重损害。（1642）
[MBA案例分析（23）] 花王公司账款回收管理的启示（钮海津）
科目：分销渠道设计与管理 第六章：分销渠道流程管理 案例：《花王公司的账款回收管理》 讨论题：
1．你认为花王公司的账款回收管理有什么特点？ 2．你如何评价花王公司的回款管理措施？ 3.提出你的建议和管理方法。
A 、花王公司的账款回收管理面面俱到 1、全面的系统的客户资料管理制度； 2、准确的及时的帐款数据收集制度； 3、灵活机动的沟通方式； 4、坚持原则的谈判方式； 5、高效快速的配送体系； 6、高度警惕的风险意识。
B.花王公司的回款管理措施严细
1、花王公司采用计算机网络化信息资源对各客户进行远程监控管理，对物流配送信息，库存信息，销售业绩信息，财务信息等实施了准确及时的跟踪了解，随时掌握各销售网点的的动态信息。
2、花王公司对客户进行详细周全的考察，包括基础信息，公司负责人，公司性质，经营形式，销售能力，运输能力，资金状况，防止客户破产倒闭给公司带来的损失等。
3、如果未及时收回货款，花王公司就以此确认销售人员不称职，必须离开销售岗位，迫使销售人员想法解决收款问题。
4、花王公司积极拉近对客户的沟通交流，加深个人感情，并积极配合客户提供产品促销，产品陈列，培训教育等来提高销售业绩。
5、花王公司在账款回收问题上公私分明，坚持原则，结款时的数量以送货单上客户确认的数量为准。
6、花王公司在账款回收的谈判讲究技巧，在不违犯法律法规的前提下，利用一切手段实现目的，对超信用额度未付款的客户停止发货，收款前提醒客户；对没有收回的款要求客户写字据确认下一次付款日期，耐心对待每一客户，采取持久的粘缠战术。 C 、花王公司账款回收管理的启示
1、建立监控制度，付款期一到，提醒客户按时付款，客户逾期未付，及时进行追讨，追讨未果，采取进一步的行动。
2、建立沟通制度，积极加强对客户的正式与非正式的交流。协助客户提高销售业绩。 3、建立客户档案制度，作好基础工作，确立选择标准和满足条件，从多方位多角度评价目标客户，对客户以往及现时从事的行业、家庭背景、个人品质、资金实力、职员结构，以及公司的专业化程度、发展方向和市场信誉等一一评价。
4、建立风险预警制度，对个案有控制能力，及时报警，及时介入，避免造成损失。（920）
[MBA案例分析（24）] 最大限度地降低财务风险是麦当劳盈利的基础(钮海津） 科目：分销渠道设计与管理 第5章：分销渠道的组织设计 案例：《麦当劳在中国的特许经营发展》 讨论题：
1.描述麦当劳特许经营制度的内容。
2.为什么麦当劳在中国的特许经营发展缓慢？ 3.今后麦当劳应如何与肯德基竞争？ A.最大限度的降低财务风险
1、统一形象，统一宣传。麦当劳每个分店的建立，麦当劳总部都要亲自派员选择地址，组织安排店铺的建筑、设备、安装和店面装潢。这样不仅可以把麦当劳形象和经营理念呈现于世人面前，还可以通过这种事半功倍的统一形象节省广告宣传费用。
2、与有足够资金的人合作。麦当劳的特许费和管理制度规定受许人至少要拥有自有资金10万－17.5万美元。一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费4.5万美元。此后，每月交一笔特许权费和房产租金，前者约为月销售额的4%，后者约为8.5%。 3、强化房租收益。作为世界上最成功的特许组织之一，麦当劳创造了独特的特许经营模式：公司将麦当劳餐厅的房产买下或租下，再将其转租给加盟商。这些地产成为麦当劳的重要财产，而房租收益在麦当劳的收入中占相当大的比例。
4、稳定的特许经营制度。麦当劳的特许合同期限为20年。公司对受许人负有以下责任：在公司的汉堡大学培训员工；管理咨询；负责广告宣传；公共关系和财务咨询；提供人员培训所需的各种资料、教具和设备；向特许分店供货时提供优惠。这样可以保证麦当劳特许经营制度得到稳定的贯彻，同时达到标准化管理的目的。
5、从日常琐碎的的管理中解脱出来。麦当劳内部货物的分销不是直接向特许店提供餐具、
食品、原料，而是与专业供应商签订合同，再由它们向各个麦当劳分店送货。这样做符合社会化分工的要求，同时，麦当劳可以从日常琐碎的进、销、存货物的管理中解脱出来而把更多的精力用于企业发展战略的决策上。
6、加盟者高资历，加盟商高素质。麦当劳对加盟店的选择非常严格，在部分国家和地区，加盟者需要具备在麦当劳工作10年以上的经历。麦当劳认为，如果加盟商的素质未达到要求，任何一个加盟店经营失败都会影响到企业的整体形象。
以上的制度内容都是为了打好一个基础：最大限度的降低财务风险。 B.放弃优制令麦当劳在中国发展缓慢
由于麦当劳中国没有采取它在全球制胜的特许经营制度，而是己方独资开店，或合资组建新的公司再由这家新的公司投资开直营店铺，因而令麦当劳在中国的发展较为缓慢。 C.与肯德基竞争于基层中国
1、麦当劳应坚持将特许经营制度作为企业发展的主要形式付诸中国。 2、适当地辅以独资开店、合资开店为辅助形式付诸中国。 3、只要中国的一个县大于30万人，就敢于在县城开店。
4、尤其要加强小县小市的特许经营加盟者的业务指导、业务培训。
5、每片店区（地级市）定期与当地政府和媒体合办公益活动，取得社会效益和经济效益的双赢。（1157）
[MBA案例分析（25）] 东方能源公司的企业文化测量( 钮海津）
科目：企业文化建设
第五章：企业文化的测量 案例：《东方能源公司企业文化测量》 讨论题：
1.作为一个传统大型国有企业，你认为应该从哪些维度来分析东方能源公司的企业文化？你认为杨卓的测量维度和测量题目的设计合理吗？ 2.如果你是东方能源公司企业文化部成员，你会就企业文化测量这项工作对部长杨卓提出哪些建议？
A、 测评四个维度
对东方能源公司这样一家有着悠久的历史的传统的大型国有企业，要根据它的特点进行企业文化测量。测评的维度是： 1、 应变能力； 2、 愿景及目标； 3、 一致性； 4、员工参与。
“应变能力”与“愿景及目标”这两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整；
“一致性”与“员工参与”这两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现；
“应变能力”与“员工参与”这两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力；
“愿景目标”与“一致性”这两个维度则要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。 B.四个维度的功用