家电企业自建渠道分析
(3) 经销商会受到利益的诱惑而转为厂家的竞争对手服务，使企业遭受意外损失。一些家电产品尤其是小家电，区域市场上的代理商一般会代理多个厂家的产品。代理商做产品销售的驱动力可以归结为两点，即消费者需求的“拉力”和生产商的“推力”。所谓“拉力”就是一般代理商愿意代理受消费者欢迎的、畅销的产品，因为这样容易把销量做大获取更大利益;所谓“推力”就是代理商受到生产厂商的利益刺激，对于允诺的利润提成或者 “返点”高的产品，代理商愿意做。所以有时候当一个厂家允诺给代理商更多的利益时，代理商会在他负责的区域内主推这个厂家的产品，而使其他品牌的产品受到冷落。
(4) 由于同级中间商存在竞争关系，如果管理不善会造成产品的窜货，使市场价格体系混乱，市场平面布局失控。生产商有自己的市场战略，在不同的区域内由于自身产品的市场地位不同，一般会采取不同的价格策略，因此造成区域间价格的差异。而有些 “不规矩”的中间商往往会钻这样的空子，把价格低的区域内的产品往价格高的区域内销售，这种窜货行为会影响企业的价格策略，使原有的营销计划破产。
(5) 中间商对其下游经销商管理能力有限而造成企业的一些营销计划不能在终端完整实施。一些代理商或批发商对下游经销商的管理是松散型的，厂家的一些营销政策通过中间商一级级向下执行时会遇到一些障碍，中间商可能无力解决。另外中间商可能会利用营销政策的一些漏洞私占利益，比如一些经销商会把企业的一些促销赠品发放给自己的员工等。
(6) 货款回笼的问题。有的中间商会拖欠厂家货款，或者在购销合同中规定较长的帐期，这样无疑会使企业的流动资金短缺甚至造成风险。
(7) 大中间商会利用其优势的市场地位增加与企业的谈判筹码，压低进货价格或者增加代理费用，使企业利润减少。中间商的市场份额做大后，与厂商的谈判地位就会升高，要求的条件也会增多，比如价格、广告、促销支持等，而厂家为了依靠这些大的中间商保住市场占有率有时候不得不屈服，因而造成厂家利益受损。
（三）家电企业应该如何选择渠道模式
企业在设计营销渠道时，面临着使用自建渠道直接面对零售商甚至消费者或者使用间接渠道(即通过代理商或批发商到达零售商再到最终用户)的选择。间接渠道的优势有很多，首先是渠道管理的成本低，对于生产商来说可以将渠道问题交给中间商，自己专注于生产业务。另外中间商具有专业化的优势，有更大的市场覆盖面，企业可以充分利用这些中间商的市场资源，降低市场进入的风险，迅速扩大市场影响力。
6
浙江理工大学经济管理学院本科毕业论文（设计）
但是间接渠道的局限性也很明显，比如生产企业无法控制市场，只能通过中间商来获得重要的市场信息，这就存在着信息失真。另外中间商往往谋求短期获益而忽视生产企业的长期利益和计划。
自建渠道能避免间接渠道的这些问题，企业可以利用自建渠道推行长期政策而不必受中间商短期行为的制约;通过与顾客的直接接触可以更好的了解市场。然而企业自建渠道必须承担分销的所有会计成本，包括所有的人工成本，还必须承担分销的风险，对所有的活动负责。
企业应根据市场的实际情况选择自建渠道或利用中间商，最重要的是对两种形式进行成本效益的分析，看哪种形式更能够提高效率，更能够满足企业的战略需求。自建渠道和利用中间商不是一个二元选择，而是一个度的问题，企业要根据实际将其整合成一个连续的统一体。
三、家电企业自建渠道的现状分析---以“格力”为例
(一) “格力”渠道模式变更的历程
2004年3月的“格力国美”之后，当时有人预言：离开了国美的格力必死无疑。在这场风波中，国美指责“格力与国美一向禀承的薄利多销的原则相违背，伤害了消费者的利益”。而一贯强硬的董明珠在专业化的生产、专业化的服务的原则下毫不退让。
1. 渠道变革之源
由经销商引起的价格战饿渠道窜货本质上是一回事,只不过具体表现形式有所差别罢了。为了解决这一问题,格力在95年实施了条码管理,每一台机器跟一个条码,到湖北省的货物绝对不可能在湖南省出现，如果出现了，格力就会认定相关的经销商窜货了，就要对他进行处罚，那时罚款最高的时候是几十万元。力度是相当大的。然而，即使这么大的处罚力度，仍然控制不住。有的商家撕条码作为应对，后来格力把条码打印在压缩机上，商家又会用刀把条码挖掉。最后才发现用条码是很难制止的，因为商家存在暴利的心态，商家的心态决定了他的行为。格力只好开始实施更为严厉的制裁措施，不仅仅是处罚，还将有重大违规、屡屡违规的商家清除出场。就相当于格力不久前跟国美的对峙——宁可目前损失大一些，也要保护企业未来的发展。
2. 成立区域性的销售公司
处罚、制裁不是根本的解决之道，一定要找到“治本”的办法，董明珠曾经谈到：
7
家电企业自建渠道分析
“我后来想到统一批发。当时我们在湖北进行试点，1996至1997年，格力原来在湖北有四个大户，他们的业绩都很好。但是，在1996年的空调大战中，这四家为了抢 占地盘开始竞相降价，同根相煎，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。1997年，在格力的牵头下以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家或了股东 ，总经理由大家推举 ，董事长由我担任。大家以股本为基准 ，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。新公司或立后 ，只做格力 ，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场，厂商之间终于达到 目标一致 ，共进共退。至此，格力统一了湖北全省的销售网络和服务网络，销售公司或为格力在当地市场的二级管理机构。经过不断磨合与发展，市场也逐步规范、完善了销售额也上来了。随着这一模式在湖北取得了阶段性j戎功之后，企业将这模式向全国其它地区全面推 广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司。”
3. 区域销售公司之变
区域销售公司极大地促进了企业的发展 ，但由于经销商的思想还没有完全改变过来，在运营过程中仍然出现了很多问题，低价销售、做假、囤积库存等等，什么名堂都想得出来。 最为严重的是剥夺了下层经销商的利益。由于销售公司是区域性的垄断，导致暴利现象开始发生，销售公司以批零倒挂的方式谋取暴利 ，比如湖北一年做十个亿，按照1％的利润率，那也是 1千万的利润 ，但下层经销商虽然很辛苦却赚不到钱，销售公司在此时面临着内乱的危险。格力从两方面采取了措施，一方面以增资控股、重新划分销售区域、组建新销售公司等形式加强对区域销售公司的控制；另一方面，对区域销售公司的总经理进行制裁，第一次是劝说，第二次还是劝说，第三次查账，给他一定的时间去做改变和调整 ，如果还是照旧，那只能是 免职 ，让其退 出格力体系。比如说格力湖北公司是董明珠亲自树起来的旗帜，第一个或立的公司在湖北 ，第一个免掉公司总经理的也是在湖北 ，尽管很多人不理解 ，但为了企业的生存 ，为了更多人的利益，必 须要把他制裁掉，当时格力的决策和行动都是非常果断的。那一年格力的销售也增长了1．8个亿。
董明珠提到：“现在我们对销售公司的管理是越来越规范，举一个小例子，销售公司老总到总公司开会以前总是说 ‘你们公司怎么怎么样’我跟他们说，你们不准说这句话，如果说这句话你就不是格力公司的人你不要认为我跟你叫板，你只是我的一个下属，你的行为就是要对消费者负责，你要绝对服从格力的意识。现在我们所有
8
浙江理工大学经济管理学院本科毕业论文（设计）
销售公司的老总绝对不敢说‘你们公司’了，变成‘我们公司该怎么怎么样’，这个语言上的转变，也可以证明他们从观念上巳经彻底改变了 ：我们是一个公司 。”
两年的时间过去了，事实证明，格力不仅没有死，而且还活得好好的，业绩每年都稳步增长：从2003年的100 亿上升至2004年的138亿；2005年，格力电器的销售收入激增近40％ ，全球销量更是突破了1000万台套，成为无可争议的行业翘楚。
（二）“格力”模式的成功 1.自建渠道需要良好的合作平台
中国是一个制造业大国，但在这个制造业大国当中却盛行着这样一种说法，叫渠道为王。对于渠道，制造商可谓是又爱又恨，爱的原因是因为离开了它不行，而恨的原因在于来自渠道的压力实在是太大了。有的时候甚至大到了让他们无利可图。对于中国的制造企业来说，摆在他们面前的选择无非是两种：一种就是目前很多制造企业选择的，直接走进大卖场，依靠薄利多销来赚取一些微薄的利润，而另一种呢，则是自建渠道。这是一条险路，而且也是一条人烟稀少的路。这条路上，人们看到了格力电器探索的身影。格力电器证明了自建渠道这条路能够走得通，而且走得好 从而打破了很多中国制造企业遵从的这种依赖大卖场的宿命。厂商合作需要一个良好的平台。格力电器认为这一平台要坚持把消费者的利益放在第一位，同时兼顾厂商双方的利益。格力与某些大卖场的冲突，实际上是观念的冲突，究竟是走大卖场还是走专卖店，这不是绝对的。如果合作双方能达成共识，把消费者的利益摆在第一位，把对方的利益考虑得更多点，而不是只顾自己的利益，合作就可以开始，没有这一点，就没有合作的前提。
2.“格力”电器把工业精神延伸至渠道
格力电器坚持把自己的企业文化灌输到产品流通的每一环节，倡导一种工业精神。工业精神实际上就是一种甘愿吃亏的精神，就是不要有投机心理，不能盲目地急功近利，只追求眼前的效益，而是要高瞻远瞩考虑企业的发展，让商家意识到，格力所倡导的不是惟利是图，商家可以赚钱但不能赚暴利。大家是在经营一项事技术优势，并不是仅仅因为格力电器的售后服务好。售后服务应该是一个企业必须承担的一种责任、一种义务，所以企业更应该注重的是产品不需要维修，那才是好产品。格力电器提出“整机六年免费包修”不是为了炒作从而吸引消费者眼球，而是因为格力电器已经在产品质量和技术上做到了六年不需要维修，因此才做出这样的承诺。针对目前某些企业在售后服务上过度投入、消费者把产品买回去以后频繁接到厂家来电骚扰的现
9
家电企业自建渠道分析
象，格力负责人表示，这是一种对企业自己产品卖出去以后还要服务到位的投机心理，往往是对消费者利益最大的损害。格力倡导自己的经销商要一辈子都做格力空调。也就是既然经销商选择经销格力空调，就必须长期坚持下去。不能今天卖格力，明天卖其他品牌，或者空调不好卖，改卖洗衣机、冰箱。要确保经销商的这种工业精神，首先就是在经销商的选择上严格把关。如果经销商是为了赚钱去做一件事，格力电器认为这种人不是它的合作伙伴，而如果经销商是先做事再赚钱，那他就是格力电器要选择的对象。其次就是要确保经销商能赚钱。格力电器成立销售公司目的并不是为了几个人赚钱，而是为了所有的经销商能够赚钱。现在，格力电器对销售公司的管理越来越规范，销售公司实际上已经成为格力电器延伸到市场上的一种二级管理机构 其行为要对消费者和经销商负责，而且要绝对认同格力电器的企业文化创新服务推动行业进。2005年，格力电器销量突破1000万台成为名副其实的世界冠军。支撑格力电器实现这一目标的是产品的质量和领先的产品质量不自信的表现。过度投入售后服务是要增加成本的。比如频繁致电消费者，本身是需要增加成本的，最终还是消费者买单。与售后服务相比，格力电器注重的是售前和售中的服务，也就是售前严把产品质量关，售中严格控制安装质量。这样一来，消费者也就没有后顾之忧了。但这并不意味着格力电器没有售后服务，格力电器在全国建立了遍及城乡的服务网点，并通过定期不定期的回访活动，更多的是为用户提供咨询保养等增值服务，而不仅仅是维修服务。 （三） 家电企业自建渠道的意义 1.自建渠道让企业掌握市场先机
不可否认，厂商自建销售渠道的确要承受很大的压力，但是，企业与连锁巨头合作同样要承受很大的压力，甚至要付出更大的代价。如果我们把厂商自建渠道比喻为“造船”，那么依靠大卖场只能称之为“借船”。除了消除进场费等压力外，自建渠道还可以避免有些终端手中操作品牌过多。一旦某个品牌利润较薄或者广告支持力度较小。就会在销售中遭受冷落等现象。这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，谁的新产品上市快，谁的新信息收集转化快，谁就能占领市场先机。而传统的代理商或经销商由于对厂商开发的新产品缺乏认识，对新产品上市信心不足，或者只打个人的小算盘，认为老产品还有市场销售力而不愿更新，没有看清市场潜在的危机，阻碍新产品及时上市推广：有时市场上同行的营销新方式，产品更新，客户需求等信息反馈厂商不及时、不准确，也会使厂家错失良机。由此可见，自建渠道可以让企业掌握市场先机。
2.自建渠道有利于品牌建设与维护
10