浙江理工大学经济管理学院本科毕业论文（设计）
自建渠道对企业的品牌建设有着积极的推动作用。新产品在上市推广时。厂商经常会碰到这样一些情形：
（1）某区域被大量的地产货、杂牌货所占据，通过本区域市场调查，发现本品牌产品在此区域有一定的销售市场，但是，如果将本品牌投入该地的商场，无疑是自降身价；
（2）某区域大卖场较多，但因卖场市场定位不明晰，导致品牌鱼龙混杂，使你对自有品牌摆卖之处心里感到不爽：
（3）某区域内很难寻找到与厂商在经营理念、市场营销经验、管理水平与模式、卖场实力等方面一致的代理商。在这些隋况下，厂商就必须自建渠道，维护自有品牌形象，因为人们对于品牌的第一感觉同对一个人的第一感觉一样重要与深刻，当一个新品牌进入新市场，第一次如果没有运作成功，要想第二次再腾飞，成功几率就会非常低。
当然， 自建渠道的优点还有许多，譬如降低厂商库存风险、使网络信息畅通、实现产品互相调剂周转、提高渠道资源整合效率。等等。
正所谓“成也渠道，败也渠道”，渠道已是各大厂商之间竞争的焦点，在厂商与卖场之间的博弈之中也占据着举足轻重的地位。厂商应该从自身、市场、同行及其他相关的行业等方面进行充分调查与分析，将渠道的创建与选择作为一个企业的战略问题来审视。对各行各业的众多厂商来说，自建渠道的道路必将会愈走愈精彩。
四、家电企业自建渠道的面临的主要问题
(一) 资金短缺。
企业自建渠道，往往就意味着企业要掏出大量的现金；而这笔资金，很有可能超过企业自身能够承受的范围根据投资者和经营者不同，我们将企业自建渠道的类型主要分为以下两类：一是完全由企业来投资、管理的专卖店；另外一种类型则是以经销商投资为主，企业提供辅助资源，经销商单独或在企业的指导下共同经营的专卖店。
通常情况下，企业自建渠道采取的是第二种类型，也就是通过加盟、连锁、特许等模式在全国各地建立各种专卖店、专营店；直接由企业来投资、经营的专卖店数量是比较少的；当然，在企业的腹地或是重点城市，企业也可能主要采取自我投资、经营的策略。但是，无论是哪种类型的自建渠道，都需要耗费企业大量的人力、物力和财力。资金短缺往往制约着企业自建渠道模式的进程。
举例来说，一个空调企业自建一个30平米的专卖店，租金、装修、员工薪水、
11
家电企业自建渠道分析
日常开支、广告投入等一年算下来，大致在5—10万，如果企业在全国2000个城市里，每个城市平均开5家专卖店，那么企业一年投入的费用在5000万——10000万之间，这个投入已经大大超过了大多数空调企业的投资预期范围。即便空调企业可以通过加盟的形式来选择自建渠道，企业的投入费用也将非常昂贵。更何况，企业经营，商家经商，大家都是为了获得利益，而企业和商家投入如此大的财力，却不一定能获取相应的报酬。在这种情况之下，企业面临着要么继续加大投入、陷自己于资金链断裂的困境中；要么停止投资，让渠道变革因资金短缺而停滞。
(二) 合作伙伴可控性差。
许多企业自建渠道，都是通过加盟的形式选择合作伙伴来共同经营专卖店，但是这里就存在很大风险。
首先，我们知道，经销商（合作伙伴）是惟利是图的，所以他们将利益看得比什么都重；没有利益的事情，或者是短期内看不到利益的事情，经销商是不会去做的。在有利可图时，经销商会“鼎力支持”企业；而一旦企业决策失误或经营出现偏差，利润减少乃至亏损时，经销商会是第一个“逃逸”的人。所以，合作伙伴的可变性是相当强的。
其次，经销商多为个体工商户、民营或私营小企业主，说得俗点，就是大大小小的“老板”，这些“老板”可不愿意将自己的命根子送给别人来管理，如何“控制”这些合作伙伴将是企业面临的一道难题。
再次，随着市场的进一步发展，“渠道决胜一切”已经深入人心，每个经销商、尤其是主流经销商都有选择多个品牌的自主权，他们在品牌的选择上具有很强的随意性。企业的合作伙伴很可能翻脸就变成竞争对手的“忠诚客户”。
最后，合作伙伴非“最佳伙伴”。实力强大的经销商，要么有多个主流经销品牌，要么有自己的大卖场，或是强大的营销网络，他们对企业提出的“自建渠道”模式根本不感兴趣。剩下来的都是一些实力弱小、网络不健全的经销商，企业很难依托这些小经销商来赢得市场。
(三) 主流渠道的阻碍。
选择自建渠道的企业多数也在主流渠道进行销售，因此，在这些企业进行渠道变革的过程中，不可避免的要受到那些主流渠道的阻碍。这个因素在一定程度上限制了企业自建渠道的顺利进行，并引发渠道中大量问题的出现。
(四) 管理乏力。
12
浙江理工大学经济管理学院本科毕业论文（设计）
管理的核心是调动一切潜在的和现实的资源为企业服务，但是，大多数自建渠道的企业并没有在这方面做到位，甚至可以说是没有管理。正是由于管理乏力，企业在自建渠道的过程中，漏洞百出，故障重重。
(五) 高层领导不重视。
自建渠道对于许多企业来说，都是“虎头蛇尾”；出现这种情况，我们不能回避企业高层领导应负的责任。
许多家电企业之所以重建渠道，往往是因为市场份额下降，企业竞争力不够；在“危机”面前，企业高层领导或指示下面员工提出改进方案，或亲自调查，得出一个“英明决策”，甚至有的纯粹是为了“挑起市场新的热点”，就开始声势浩大的“自建渠道”工程。
一些企业在自建渠道过程的前面几个月，往往炒作市场的力度极大，因为要讨好企业高层；但是，仅仅过了几个月，自建渠道就变成了一句“空话”，因为企业高层领导另有其他“重任”，而要真正将自建渠道进行到底，还需要企业高层领导亲自拍板，提供大量的人力、物力和财力。既然高层领导对现有的渠道变革有意或无意的“疏忽”，自建渠道当然也就烟消云散了。
一句话：缺少高层领导持续的关心和监督，自建渠道是不可能真正成为企业决胜市场的“利器”。
(六)下面执行力不足。
销售分公司（包括驻在外地的办事处或其他销售机构）同总部的关系永远是市场部人员处理的一个重点，因为销售分公司有自己单独的利益；同时，“人们只会做领导监督的事情，而不会做领导希望的事情”，在高层不予重视、总部缺乏监督的前提下，下面的销售分公司对于自建渠道是没有多少动力的。
在渠道变革初期，下面分公司为迎接总部考察，加上当时总部提供的资源充足，广告宣传声势浩大，因此会选择一些重点区域，重点商家，进行重点“包装”。自建渠道也会显得一帆风顺。
但是，一旦总部不再提供各项资源，考核也不再进行，下面的销售分公司就会抱着“事不关己、高高挂起”的态度，敷衍了事，蒙混过关。自建渠道的豪语也就落在了历史的灰尘中去。
五 如何改善家电企业自建渠道模式
无论是格力专卖店和创维集团即将在全国范围各大城市加速打造以4S服务店为
13
家电企业自建渠道分析
主体的全新服务网络，还是TCL仿效国美、苏宁多品牌家电连锁的“幸福树”连锁加盟体系，家电厂商们这一独具“中国特色”的尝试，借助工业资本与商业资本的最新结合，将打破传统社会分工模式与市场边界，形成上下游彼此融合的产业链及更加丰富的渠道形态，进而通过充分竞争实现渠道模式的优胜劣汰。但是，急于摆脱连锁商家控制的家电企业，很可能只一味关注价格体系能否回升，却忽视了自建渠道模式中最重要的扩大产业规模与利益共享原则。因此，家电厂商们要想把自建渠道的路走下去，关键的对策有以下几点：
1.不断提供低成本采购能力。
规模经济性吸引企业不断扩大生产规模，以提高竞争力，取得最大的经济效益，因而形成工业化社会中的批量生产现象。从商业连锁经营的自身运营特征来说，连锁是通过无限复制，拓展市场，扩大总的销售量从而形成有效的规模经济的，这又集中体现在大批量需求增强了对渠道价格的话语权，从而使得产品的采购成本降低，更具价格竞争力。
这种自建渠道的盈利模式一般为“购销差价+加盟费”的形式。借助特许经营模式以联合加盟商集中大量的需求向家电制造企业进行集中、统一采购，从而获得相对较低的采购价格，然后以微利转给特许加盟商，从而实现了其经销商角色的转变进而通过业务流程优化及供应链改造、挖潜，将节省下来的成本转化为利润。由于产品的进销差价是其主要利润来源，所以它只有不断地提高自己的采购能力和效率才能获得稳定的利润空间。
2.不断提高为加盟商提供配送便利的能力。
众所周知，三、四级市场地域广阔，交通地理条件差，需求比较分散，所以物流、配送活动成了众多企业开拓这类市场的头号拦路虎。早在1998年TCL就启动过一个千店计划，即在全国城乡开1000家专卖店。通过8年发展，这一计划为TCL在三、四线市场拓展打下了良好的基础并积累了不少经验。并且，为配合销售TCL还曾投入巨资建设了自己的物流配送体系。因此，由TCL主导的幸福树电器连锁依托其覆盖全国的物流配送体系自然有义务也有一定的能力为加盟商提供配送便利，从而降低分销成本，提高竞争力。三、四级市场作为渠道争夺的新战场，其竞争压力会越来越大，自建渠道应该不断提高为加盟商提供配送便利的能力，这也将是它能吸引更多加盟商加入，丰富产品门类，摊薄成本的一个重要砝码
3.提供统一的形象。
14
浙江理工大学经济管理学院本科毕业论文（设计）
企业形象是企业的一项重要无形资产，它往往代表着企业的信誉、产品质量、人员素质，体现的是企业的精神理念和风貌等。连锁经营的最大特征就是化繁为简，谋取经济效益，它通过总店与分店管理职能、专业职能的分工，连锁店的分配体系以及畅通的信息网络的建立来实现。简单说来，连锁本身就是一种复制经营，这自然要求各门店具有统一的企业识别(CIS)、统一的商品服务、统一的形象和店面设计。创维的4S服务店作为特许经营商可为各加盟商提供统一的形象。通过总部研究改进商品设计、广告策划、店面布局、操作规程等一系列问题，使各分店保持统一的形象，形成鲜明的特色，更好地吸引消费者，使消费者产生认同感。从广告宣传的角度来说，统一的形象和广告宣传，也有利于充分地降低广告成本，使各加盟店成员都能从中受益，大大增强广告效果。而且，散落各地数目众多，形象统一的特许加盟店本身就是最好的“活广告”，各加盟店在无形中也都能相互享受到这种宣传优势。
4.提供科学的管理输出。
与国美、苏宁等家电连锁巨头不同，自建渠道采取的是加盟管理而不是输出直营管理，输出的是管理和服务。它强调的是标准化、一致化，管理制度就是维护标准的工具，因此，必须建立一套标准化经营管理制度系统。加盟企业是自我投资、自负盈亏的独立法人，特许经营总部对于这些门店的管理与控制就往往是不完全的。渠道商的忠诚是一个随时可能断裂的软肋，如果特许经营商不能成为加盟商的“唯一”，或者没有给加盟商设置足够大的退出壁垒，那么随时可能面临“分手”问题，然后再与其它特许经营商“结盟”。
国内企业普遍没有形成自身独特的连锁模式，自身不具备成熟的特许经营体系，匆忙开展特许经营，容易致使连锁网络非常脆弱，没有统一的管理输出，连锁加盟网络很可能“一夜间，城头变换大王旗”。所以家电厂商要想做特许连锁，那就得先建立样板经营店面，通过严格的管理和运作，使样板店逐渐变得丰满，使之在营运和管理上形成科学模块，即通常所说的标准化、专业化、简单化、独特化，在这个前提下，再采取吸纳特许加盟商的特许经营模式，迅速拓展市场，形成企业的营销、服务、管理网络的快速扩张。这就要求家电企业极力做好自己的品牌经营。因为在很大程度上，特许经营卖的就是连锁企业的品牌使用权。没有知名度较高的品牌支撑，没有消费者对品牌的认同就很难吸引到加盟者，因此，要走好自建渠道这条路，商家首先要提高自己的品牌效益，从服务、管理、经营等方面着手扩大自己的影响，提升自己的形象。
15