第三章 企业人力资源危机管理的现状及分析 21
的待遇。这种不合理的薪酬体制违背了公平理论和期望理论, 发挥不了薪酬分配体系应有的激励作用, 相反还在一定程度上加速了企业核心员工的流失。
2.在精神激励方面。我国国有企业普遍存在对企业文化的片面认识, 把企业文化政治化、口号化、文体化, 甚至有的企业还认为企业文化就是创造优美的环境, 并且一旦制定, 经久不变, 把企业文化看作企业的装饰品, 而没有也不可能唤起员工的认同和觉醒, 体现不出全员认同并且能落到实处的企业核心价值观, 当然也起不到企业文化所具有的激励作用, 成为企业试图营造的文化氛围的“美丽的
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外衣”。
3.2.5绩效考核不科学
国有企业要用好人才、留住人才, 就一定要建立科学严格的绩效考评体系。国有企业大多采取传统的绩效考核方法，而传统的绩效考核使用的因素，如态度，忠诚，品格等都是难以衡量的，而且这些因素可能与员工的工作业绩没有很大的关系，导致绩效考核失去公正性；国有企业等级观念明显，一些承担结论性权威角色的评价者常常对员工严加防范，影响员工的发展、士气和工作效率；主观因素影响，在进行绩效考核时，可能对员工的个人特征，如种族，性别，年龄，外貌等方面存在偏见，使得考核不合理。
3.3民营企业人力资源管理存在的危机
在中国，“民营”概念最初是对国有企业实行民营方式而言的。随着改革的不断深入，就现阶段来说，民营企业可以这样理解：从广义看，民营企业是“非国有国营”的企业，即除国有国营的企业外，均可纳入民营企业范畴，包括国有民营企业在内。从狭义看，民营企业是指除国有企业、集体企业及外资企业以外的内资非公有制企业。从所有权看，民营企业是私有的，从这个意义上说，民营企业就是私有企业。但是，中国由于其特殊的原因，人们一般不愿意称其为私有企业，而愿意称其为民营企业。民营企业既可以是个人独资企业、合伙企业，也可以是公司制企业，其所有权与经营权既可以分离也可以不分离。从企业的产生看，中国的民营企业可分为三类:一类是由原来的乡镇企业、集体企业改制而来，一类是中小国有企业通过全员持股、MBO、出售等方式变为民营企业，一类是从诞生之
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日起就是由民间私有资本投资设立的。因为产生的历史背景不同，这三类民营企业的管理是不尽相同的。如果没有特别声明，本文针对的主要是狭义概念下的民营企业。
民营企业作为企业的一种类型必然和一般企业具有相同特点，但同时它也具有自身的特殊性:我国民营企业多数是家族企业、产权主体上的宗法性、管理资源的内生性、所处行业的竞争性、人才资源的短缺性、公共政策制度的不平等性等等。这些差异决定了民营企业与一般企业危机的形成机理、表现形式不尽相同。在对企业危机定义的基础上，本文将民营企业危机定义为：民营企业危机是指由于民营企业外部环境的变化、企业内部条件自身的变化以及企业外部环境与企业内部条件之间的不和谐，导致民营企业内部陷入一种生存困境的状态，它通常会给民营企业带来较大损失，甚至导致企业破产。企业外部环境是指对民营企业危机的形成可能产生重大影响的外部环境因素，包括政治经济环境、社会文化环境、技术环境、行业市场环境、自然环境等等。企业内部条件是指对民营企业危机的形成可能产生重大影响的内部条件因素，包括财务因素、人力资源因素、市场营销因素、战略管理因素、企业制度等等。企业外部环境引发的危机是指由于企业外部政治经济社会环境的变化以及各种自然灾害等超出企业控制能力的因素，导致企业陷入生存的困境。企业内部条件引发的危机是指由于企业内部的管理不当、资源配置不合理等内部原因导致的危机，具体可分为企业营销危机、财务危机、
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人力资源危机、战略危机以及企业制度危机等。
3.3.1缺乏科学有效的管理体制
随着民营企业的发展，这些民营企业家的管理思想出现了分化的趋势，思维方式没有跟上企业的发展变化，企业并不是靠健全的机制和客观事实来进行管理的，而是凭经营者的主管经验和常识，靠简单的信任与亲情来约束管理人。还有一些民营企业家虽然有重视管理的理念，单对自身行为缺乏约束，执行当中还存在着有法不依、执法不严的现象，使这些管理制度最后成为一纸空文。
3.3.2缺乏吸引和留住优秀人才的资源和环境
民营企业相对于国营企业或者外资企业，在物质资源和社会资源上就显得势
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单力薄，在加上缺少具有说服力的愿景和充分的发展空间，无法给与为之工作地人才以工作稳定感和安全感，因此，民营企业对许多优秀人才缺乏足够的吸引力。
近年来，随着人们观念的逐步改变和就业形势的持续恶化，以及民营企业可以提供的待遇和报酬的不断提高，愿意到民营企业中工作和为之效力的各类人才也越来越多，但遗憾的是，这些人才通常在一个民营企业都不会工作太长时间。究其原因，除了部分的企业领导胸襟气度有限，不愿意轻易授权，以防大权旁落而迫使人才离开外，更重要的原因还是民营企业缺少留住人才的企业环境。
3.3.3企业的人力资源建设跟不上企业的发展速度
许多民营企业在完成了原始积累后，企业规模在短时间内发生了大规模扩张，但遗憾的是人力资源建设速度并没有跟上企业的发展速度，企业缺少各种各样的人才，尤其是高级管理人才。在没有科学合理地提升自身规模和人才评价机制下，企业领导人就把身边最值得信任的人推上“历史舞台”。而这些迅速提升上来的干部，在原有管理岗位上还没有得到应有的培养时，又被迅速提升到更高一级，这在当时看似成功的个人发展实际上已经为许多民营企业以后的坍塌埋下了伏笔。
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第四章 企业人力资源的危机管理策略
4.1一般企业人力资源的危机管理策略
1．建设学习型组织
组织学习被视为组织不断提高并保持系统适应能力的重要手段。而学习型组织则被看作是通过持续有效地组织学习获得生存与发展机会的组织形态。关于学习型组织的定义并没有一个统一的认识，本文比较认同以下定义：学习型组织【19】是指能够敏锐地观察到内外部环境的各种变化，通过制度化的机制或有组织的形式捕获信息、管理和使用知识，从而增强群体的能力，对各种变化进行及时调整，使得群体作为一个整体系统能够不断适应环境变化而获得生存和发展的一种新型组织形式。
理想的学习型组织具有以下五个特征：
（1）精简：精简才会有高效率，才会出高效益。但这种精简，并不是简单的组织机构的合并，管理人员的减少，而是通过学习，不断提高工作人员素质，进而达到减岗、减员的一种学习型的精简。（2）扁平化：学习型组织其结构图是扁平形的，最上面的决策层与最下面的操作层之间相隔层次少，最好能实现面对面对话，面对面领导。（3）共同的愿景：它来源于员工个人追求的目标而又高于个人追求，共同愿景使具有个性差异的人凝结在一起，朝着共同的目标前进。（4）自主管理：学习型组织理论以一种人本的思想，强调为员工创造一个具有新的价值观和新的文化氛围。（5）善于学习：一是全员学习，也就是决策层、管理层、操作层，都要全身心投入学习，尤其是决策层，更应积极学习，以便掌握新知识、新理论、新方法；二是全程学习，学习型组织认为，办任何事情都要经过三个阶段：准备、计划、推行。
随着时代的变化，文化的内涵可能有所变化，因此，要求我们具有自我否定的勇气、辨别是非的能力以及承受挫折和失败的心理准备。在原有的文化基础上，需要推陈出新，创立新的企业文化。只有这样才能适应多变的竞争环境。
2．推进制度变革
针对制度存在的问题，修正或重新编订制度。例如，针对人力资源管理中选
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人和用人环节的失误，在组织成立之初和发展过程中，建立并完善科学的招聘筛选制度，建立组织内部的选拔标准，慎选员工。为了吸引、留住、激励员工，变革薪酬制度、升迁制度、福利制度、休假制度等。除此之外，制度的变革必须建立在良好的管理制度上，防止管理的随意性，使得员工知道何谓可为之事，何谓禁为之事，惩罚有据，奖励有方。
3．推行绩效管理，创造性使用激励手段
传统的绩效管理，仅仅关注员工工作的结果，而忽视与员工的沟通和对员工工作过程的跟进和指导。新型的绩效管理是指依据员工和他的直接主管之间达成的协议来实施的一个动态的、持续的沟通过程，是双方共同学习和提高的过程。它包括绩效计划，绩效沟通、绩效反馈、绩效评价、绩效诊断和辅导。在做完以上环节后，又要开始重新计划，因此可以认为绩效管理是一个动态的、循环的、持续的管理过程。
激励就是通过物质或者精神的某些刺激。促使员工产生工作动机．从而朝着所期望的目标前进的心理活动。在管理实践中，激励是管理者需要掌握的最具挑战性的技能，它既要基于复杂的科学理论，又要具有艺术性。目前，中国的有些企业盲目的套用激励理论，不仅没有起到激励员工的作用，反而造成了恶性循环。对企业造成了不利的影响。例如夸大物质激励的作用就会出现这样的问题。因此，我们应当创造性地使用激励手段。例如，根据企业自身情况，选择适当的激励计划，遵守对员工激励的原则：针对特殊对象激励，不同的人才采用不同的激励方法，重视工作激励法等。
4．设计人力资源危机预警指标，建立人力资源预警系统
通过分析危机发生的原因，我们发现通常危机的出现都有征兆。因此可以通过相关管理指标来寻找人力资源管理危机的产生征兆。企业可以根据自身状况和人力资源管理理论设计自己的预警指标。例如人均劳动生产率指标、人均成本指标、人员流失率、出勤率、员工满意度、工作效率等。通过对这些指标进行系统性思考，找出管理的盲点来加以克服；如果能够在萌芽状态下及时处理，将会使得危害降低到可控范围内，使得损失尽可能减少。
人力资源预警系统是企业预警管理系统的子系统之一。根据企业预警管理系统的运转模式，可以建立企业人力资源管理预警系统的模型。企业人力资源预警系统的管理对象，主要是企业人力资源波动和失误。企业人力资源波动和失误，
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