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具体表现为企业人力资源组织、开发和管理中的多种问题，而其发展趋势包括良性和劣性两类。它们交互发生。企业人力资源预警系统中的预警功能是对企业人力资源的不良趋势进行监测与识别，再加以诊断，在此基础上进行预控，以免其步入人力资源危机状态。对企业人力资源管理的预警预控会产生两种结果：正确有效的管理过程使企业人力资源劣性波动转变为良性波动，而错误失败的管理过程使人力资源劣性波动加剧，使其步入危机状态。但预警系统可以对人力资源管理采取“危机管理”方式，预警与预控活动的成功结果是企业人力资源功能恢复正常。呈现良性趋势运动，组织进入经营顺境而失败的后果是企业组织全线崩溃，进入整体的瘫痪状态。企业人力资源预警系统的运转就是要有效地促进前者而防范后者。
5．实施战略性人力资源管理，主动防范人力资源危机
战略性人力资源管理，即为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划具有战略意义的人力资源部署和管理行为；它强调人力资源计划与组织战略的结合。如果企业未能从战略的高度建立科学的人员考核机制、激励体系、合理公正的晋升制度和公开的人才竞争机会。人力资源危机的出现是迟早的事。国内很多企业。例如巨人、爱多、亚细亚等，其人力资源危机的爆发(如人才的大量流失、员工关系、客户关系的紧张)，都是因为企业的战略管理失误．导致企业整体利润的丧失、企业负债不足以承担各项政策的开支，导致人力资源整体战略的失败，综合性危机爆发。
战略性人力资源管理还应该包括提高对人力资源的重视程度。实现组织目标的核心就是人，没有人就没有管理，这是人力资源管理的根本目的。如果因为其他原因造成所谓危机。例如缺少资金等，这些情况可以通过努力创造而获得。但如果没有人才，危机可能就无法消除了。因此，应当把重视人才提高到战略的层面上。
6．道德约束和法律支持
流失后的高层管理者可能对原来企业老板“反戈一击”，甚至给原来企业带来巨大的伤害，在中国企业界已比比皆是。那么如何约束这些高层管理者的道德呢?我们可以借鉴国外企业界的做法：
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(1)签订竞业禁止①合同
员工在进入企业时，就签订竞业禁止合同，用来约定员工离职若干年后不得到其他经营类似业务的公司服务。基于契约的自由原则。只要双方当事人同意签署后，就有限制离职员工的法律效力。这主要针对掌握公司商业机密以及专利的员工。
(2)组建行业协会
通过制定协会制度来制约职业经理人。一旦职业经理人道德出现问题．可能其就上了整个行业的黑名单，他的职业生涯至此结束。
7．重视与员工沟通，减轻员工心理压力
当今社会生活节奏加速，企业内岗位竞争日益激烈。无论对新员工还是资深员工可能都会因为工作业务和生活的压力出现心理障碍。为避免压力情绪扩散，造成组织效率的降低，企业要重视与员工的沟通，加强压力缓解和情绪管理。员工压力主要分为：经济压力(收入和开支的不平衡等)；工作压力(重要任务，新技术、人际关系等)、社会压力(交通、社会风俗等)和家庭压力(配偶问题、子女问题等)。从辩证法的角度看，压力本身具有正负两方面的影响。作为管理者应当善用压力的正面影响，例如适当的工作压力可以刺激整个团队的生产效率：对于压力的负面影响，管理者应该想办法控制或者抑止。面对压力，首先要和员工进行沟通。找出压力问题所在，从而对症下药。例如可以采用宣泄，刻意培养抗压能
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力，心理咨询等管理方法。
4.2国有企业人力资源的危机管理策略
1．转变观念, 充分认识人力资源的战略性作用
随着我国加入WTO，我国国企要融入到世界竞争的行列中去。竞争的本质就是人才的竞争，谁取得有效的人力资源谁就能在竞争中立于不败之地。国企领导者首先要彻底转变观念, 提高对人力资源的认识，真正树立起人才资源是企业第一资源的新理念，改变传统的人事观念，正确认识劳动人事管理与人力资源管理的区别，使企业人力资源管理职能从作业性、行政性事务中解放出来，变企业的行
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竞业禁止是指为避免用人单位的商业秘密被侵犯，员工依法定或约定，在劳动关系存续期间或劳动关系结束后的一定时期内，不得到生产同类产品或经营同类业务且具有竞争关系的其他用人单位兼职或任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务。
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政职能部门为企业的服务指导部门，更多地从事战略性人力资源工作。另外要重视对人力资源的投资,提高人力资本整体存量, 推动人力资源开发进程。
2．构建能体现人才价值的动态薪酬制度
薪酬激励是企业吸引、留住人才的主要手段。国企目前应该建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度，使企业的薪酬水平既具有市场竞争力又具有动态激励作用。首先, 报酬分配应合理拉开差距，克服平均主义。施行不同职位不同定价，以能力和业绩为导向，业绩薪酬与技能薪酬相结合的战略, 充分体现人才价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。对内，使员工感到公平，发挥出薪酬分配系统的激励功能；对外，具有一定的竞争力，达到吸引留住人才的目的。其次，企业的薪酬制度还要具有人力资本参与价值分配的功能，通过员工持股计划，期权等不同形式达到长期激励人才的目的。
3．建立公开、公正、知人善任的用人环境
人才的得失关系到企业的兴衰，在对待用人问题上, 国企首先应该在思想上彻底清除论资排辈, 要重视人才, 树立大人才观。另外, 要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则, 制度规范, 透明公正, 运行有序, 扩大识人视野, 广开进贤渠道, 造就让人才脱颖而出的环境。同时, 引入竞争制度、监督体制, 使人才能上能下, 尽量做到人尽其才。
4．建立严格科学的考评体系
绩效评估是个系统工程，是企业正确评价员工、制订薪酬计划和决定员工职位升迁的重要依据。国有企业要用好人才、留住人才，就一定要建立科学严格的绩效考评体系。第一，在评估中要降低人为因素，强调参与，进行互动式考评。第二，考核指标尽可能做到量化，具有可操作性，增加评估的透明度。并且指标上要突出各个层面不同的关注内容：上级对于中层的评价，重在评价其管理能力、最终的业绩；下级对于中层的评价设计的指标重在培训、授权、沟通。中层互评设计的指标重在协作, 通过突出不同侧面的关注重点, 更有效地对员工进行全面的评价。第三, 要有侧重, 不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键
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点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容，不要面面俱到。
5．建设有特色的企业文化
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企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力。企业文化所形成的文化氛围和价值导向，应该能调动和激发员工的积极主动性和创造性，挖掘出员工的潜能，而不是简单的“企业+文化”。对企业文化的定位，应该是非决策的、非经营的、非制度的、非管理的、非功利的，它的目标是建立一种良好的员工精神状态，在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围，体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色，这是企业文化的生命所在。经验表明，世界前500 强企业都十分注重企业文化的鲜明个性特色。只有鲜明的个性，企业才可能被顾客所认识，才能有利于树立企业的良好形象，才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。因此，国有企业要根据企业的需要，从企业的切身利益出发，量身订做，形成具有全员认同的有特色的企业文化。要避免只流于
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4.3民营企业人力资源的危机管理策略
1．加强人力资源管理观念创新和制度创新
让员工参与管理，人才直接参与企业管理，与企业家权力分享，可以使人才站在管理的第一线，为企业提供各种信息；可以促进人才与企业家之间的沟通，从而大大提高劳动生产率，使企业发展获得强大动力。人才的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性必然会高涨，当前，我国民营企业必须向家族制开刀，让其不具备管理才能的家属或亲属让位，放开管理职位，唯才是用，让人才在企业管理中发挥应有的作用。打破家族式的管理模式，积极采取现代化的管理方式。现代化的管理强调以人为中心，因此如何运用各种鼓励手段激发人才的工作热情以及一种忘我的投入精神，应该是民营企业管理者首先考虑的问题。对人才实施感情管理，即根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行感情投资满足人才的社会心理需要，以激发人才的积极性和创造性，我国民营企业应该大力推行对人才的感情管理，让每位员工都感觉到自己对企业的重要性，认真听取员工的意见和建议，主动与员工进行沟通，且用人不疑，疑人不用，做到以情待人，以情留人，以感情投资激发人潜在的积极性。
家族式管理在创业阶段发挥着重要作用：家族内在的凝聚力使得家族成员不计报酬，不顾辛劳的勤奋工作；等级制度和尊老、诚信、服从等观念有利于树立
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家长权威，减少内耗，降低管理成本，等等。但随着企业规模的扩大，对管理者的控制能力的要求大大提高了，因此，作为民营企业的所有者有时由于能力有限，很难进行有效管理。这时考虑企业的今后发展，就因该考虑两权的分离。建立现代企业制度对于规模扩大了的民营企业而言是一种趋势。同时，还应该加强对员工的培训，招聘高素质的员上来提高民营企业员工队伍的整体素质，增强企业发展的后劲。
针对民营企业的具体情况：首先在民营企业内部建立职工入股制度，对管理人员和技术人员，要鼓励他们以资金或自身的人力资本入股，通过适当分配股份是人才与企业利益共享，把人才自身的利益与企业发展联系起来，这对人才既是一种激励又是一种约束，有利于人才的稳定和潜力的发挥。其次，合理确定人才的薪酬结构，使人才的收入和其对企业的贡献结合起来。再次，以工资为杠杆，引导员工积极解决企业所面临的重大问题，对做出突出贡献的要加大奖励力度。最后，要奖罚并举，提高人才的责任意识，促使人才释放最大能量。另外，还要注意把物质激励和精神激励结合起来。
2．树立以人为本的思想，加强企业文化，建设防止人力资源流失
树立以人为本的现代管理思想。以梅奥、马斯洛为代表的行为科学学派认为:人是“社会人”，是“自我实现”的人。主张实行以人为本的人本管理，其核心是尊重人和激发人的热情。强调要充分尊重员工，满足员工的社会心理需要，关注员工的个人发展目标，把个人发展目标和企业组织发展目标有机的结合起来，以此激发员工的主动性、积极性和创造性，民营企业要有效地防范人才流失危机的发生，必须吸收先进的管理思想，转变观念，强化人才意识，注重尊重、爱护、培养和激励人才，提高人才的工作满意度，增强人才与工作的相互适应性，实现人才发展与企业发展的双赢。
加强企业文化建设，营造良好的工作氛围。企业文化理论产生于20世纪80年代初，随着以脑力劳动为主的信息时代的到来，企业文化建设更是风靡全球，企业文化建设就是通过优秀企业文化的塑造，潜移默化地增强对员工的号召力和吸引力；通过企业共同价值观的构建，培养一种良好的人际关系和工作氛围，让员工在共同价值观的约束下，自主管理，自觉努力工作，增强员工对企业的归属感。民营企业必须摆脱其家族情结的文化因素在企业中的影响，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，即尊重人才，平等待人，加强沟通，增进交
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