实践经验来分析管理的。它的特点足：从企业管理的实际出发重通过分析一大批组织或管理人员的成功和失败的实例重以便在一定的情况下把这些成功、失败实例的经验教训加以概括和总结，建立起一套完整的管理理论。然后把这些经验和理论传授给企业实际管理者。用来指导企业管理人员的思想和行动。该学派认为不存在管理原则的普遍性重而只侧重于管理者亲身实践经验的总结。经验学派的贡献在于提出管理理沦来臼于实践并为实践服务的观点，因而往往能提出有价值的实际建议，但其中不足之处在于过分偏重经验而难免有局限性。 （七）权变理论学派 权变理论是在管珲理论与管理实践交织的发展过程中。为适应时代的客观需要于20世纪70年代在美国产牛的。，所渭权变。就是随机应变重即根据不同的情况和条件，灵活地区别对待某种事物。西方管理学者中也有人将它称作“管理情景论”。权变理论的创始人是美国的劳伦斯和洛希重在他们二人合著的代表作《组织和环境》中，深入地研究了组织与环境问题。其后。卢桑斯和赫尔瑞格于1 973年先后出版了《管理导论权变学派》和《管理学权变学派》等著作。这些著作的出版，标志着权变理论学派的正式产生。权变理沦的内容，主要集中在企业组织结构和领导方式两个方面： (1）关于组织结构的观点。权变理论认为。企业是一个开放性系统，它的组织结构应按照环境特点来设计，并分成不同的结构模式。(2）关于领导方式的观点。权变理论认为重不存在一种普遍适用酌“最好的”或普遍不适用的“不好的”领导方式，一切依据氽业的任务、个人和小组的行为特点、领导者的职位权力及领导者与下属的关系而定。除了上述两方面外，权变理论还提出了关于人的激励和管理的权变观点重即所渭的“超理论”。权变理论学派出现后，受到了西方一些管理学者的高度重视，并给予了较高的评价。一砦管理学者认为，它比其他管理理论有更光明的前景。有广泛的适用性重是解决企、址环境变化不定情况下的一种有效的方法。能使管理理论走出”丛林”之路。 （八）经理角色学派 经理角色学派的主要代表人物是加拿大籍的美国管理学教授亨利·明茨伯格重他的代表作是1973年出版的《经理工作的性质》。经理角色学派得以此名，是因为它是以经理昕担任的角色为
中心来分析和研究经理工作性质的，提出了有关经理工作的性质、经理人员担任的角色和提高经珲工作效率等理论。经理角色学派对经理实际活动的观察和分析受到管理学者和经理们的重视。但是，经理工作并不等于全部管理作，管理中许多重大问题。如组织机构的建立和改进、战略的确定以及各部门的具体管理等重该学派都没有沦及。 （九）管理科学学派 管理科学学派又称“数学学派”，它基本上由运筹学家组成。早在第二次世界大战期问，管理科学就开始萌芽。战后受到企业管理者和管理学者的重视，发展较为迅速。管理科学学派的创始人是英国物理学家布莱克特。主要代表人物有美国的伯法、莫尔斯和金希尔等人。他们认为重管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答重达到企业的曰标。管理科学就足制定管理决策的数学模式程序的系统，并通过电子计算机使它们应用于企业管理。所以，该学派的主要特点漉是形成以运筹学和汁算机应用为主体的管理定董方法。20世纪70年代管理科学的发展重点开始转向实际应用。20茴纪70年代后期到80年代初以后，整个世界处于一种极度动荡的过程中。国际政治动荡起伏，世界经济变幻莫测重科学技术日新月异，各种文化相互渗透、交融，市场竞争日益白热化重管理学者对这种新的环境下食业的生存与发展进行了深入的思考。形成一些新的管理思想与理论。 （一）战略管理理论 战略管理理论起源于2(）世纪的美国，它萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落重90年代又重新受到重视重其主要原困是环境发生了很大变化，特别是进入新世纪以来重信息革命带给了社会翻天覆地的变化，尤其是石油危机对国际环境产生了蚕要的影响，导致西方长时期的经济衰退。世界市场上的竞争日趋激烈。在这种新的竞争环境下，企业深切地感到，以前那种低价必胜的原则已经不适应新情况的发展了。要想获得持续的生存和发展，必须从战略的高度思考问题。由此，战略管理成为人们关注的主要问题。
战略管理注重研究企业组织与外部环境之间的关系重研究企业如何适应充满危机和动荡环境的不断变化。迈克尔·波特(M.重Po）所著的《竞争战略》把战略管理的理论推向了高峰，他强调通过对产业演进的说明和各种基本产
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业环境的分析，得出不同的战略决策。 （二）业务流程再造 业务流程再造(:3snss Pos;ngnng，BP），是20世纪9）年代初美国发展起来的一种企业组织转型的新理论和新方法。20世纪80年代重企业的业务流程越来越复杂。企业必须以为顾客创造价值的流程的视角来莺新设计组织的结构，以实现企业对外界市场环境的快速反应。提高企业竞争力。企业再造理论应运而生，该理论的创始人足美国麻省理工学院教授迈克尔。哈默(M.Hmm）与詹姆斯·钱皮(重hnp）。他们认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行所谓的“再造工程”。美国企业从80年代起开始了大规模的食业重组革命，日本企业也于90年代开始进行所谓第二次管理革命。这十儿年间，企业管理经历着前所未有的、类似脱胎换骨的变革。再造理论对管理学最突出的贡献是彻底地改变了两百年来遵循哑当·斯密的劳动分工思想能够提高效率的观念，认为企业管理的核心是“流程”，即一套完整的、贯彻始终的、共同为顾客创造价值的活动，而不是一个个专门化的“任务”。 （三）学习型组织 学习型组织理论是当今最前沿的管理理论之一。人类社会正处在从工业经济进入知识经济时代的转型期，与农业经济、工业经济相比，知识经济的繁荣不是直接依赖于资本、资源、硬件的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识的创新、传播和运用，知识成为第一生产要素，管理的核心就是对知识的管理。正是在这样的时代背景下重学习型组织理论应运而生了。
彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人，他于1990年完成其代表作《第五项修炼学习型组织的艺术与实务》，强调未来最成动的氽业将是学习型企业，企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力；学习型组织正是人们从工作中获得生命意义，实现共同愿景和获取竞争优势的组织蓝图。学习型组织的提出和一套完整的修炼的确立以及随后的《第五项修炼实践篇》、《变革之舞》的问世。标志着学习型组织理论框架的基本形成，彼得·圣吉电被誉为2(）世纪90年代的管理大师。管理理沦在演变与发展中重曾经受到工艺技术、人性假说以及经济、社会和政治价值动态变化的影响，所有这些的综合作用促进了管理思想和理论的创新，这就是管理理论发展的一般规律。依据这一规律，未来管理的发展趋势包括以下方
面。 （一）人本管理趋势 人本管理是指一切管理活动以人为根本出发点，调动人的积极性，以充分发挥人的主观能动性。随着信息时代的到来，组织中最缺乏的不是资金和机器，而是高素质的人才。人在组织中越来越显出重要作用，人成为管理的中心，管理的中心必然从物本管理向人本管理转变。管理的这一特征，要求管理理论研究也要坚持以人为中心，把对人的研究作为管理理论研究的重要内容。事实上，在管理理论的研究中，差不多所有的管理理论都建立在人性假设的基础上。许多管理理论的不同，主要是出于对人的本性认识不同。2(）世纪之初泰勒的科学管理是基于“经济人”这一假设的，20世纪30年代梅奥等人的行为管理是基于“社会人”这一假设的，至50年代又有了基于“自我实现人”假设的马斯洛的人性管理，80年代以来出现的文化管理，同样强调了实现自我的人性观。管理研究发展史表明，管理理论的发展越来越明显地强调着“以人为本”的管理恩想。可以得出，未来的管理趋势必定在科学管理基础上，突出科学管理理论与人本管理的有机结合，达到“既见人又见物”的管理。 （二）跨文化管理 20世纪90年代以来重经济全球化已达到前所未有的水平，跨国公司作为全球化的主体发挥着口益突出的作用。世界各个国家和地区之间在经济生活各方面形成日益密切的相互依存关系，它们都作为世界经济这一有机整体不可分割的一部分而存在。世界经济全球化和统市场的形成，意味着伞球范围内各个国家和地区的商品生产和消费都要受价值规律的支配，资金、技术、劳动力等生产要素的配置，产业结构与进出口商品结构的调整都必须面向全球市场。随着经济全球化向纵深发展，管理也不再局限于国家的边界。作为对这种现实和趋势的回应，20世纪70年代后期在美国逐渐形成和发展起来的跨文化管理(ossMngmn）必将得到进一步发展，它对企业在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突重如何在不同形态的文化氛围中设计出切实呵行的组织机构和管理机制重最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和使用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益方面电将起到切实的指导作用。 （三）参与管埋趋势
所谓参与式管理。就是包括职工在内的集体决策、集体责任、集 体思考，重视创造力的开发和重视人及其所构成的集体的才智。 一、组织环境的概念 (1）组织环境的定义 任何组织都是在一定环境中从事活动社会方方面面有着千丝万缕的联系。 （二）组织环境的重要性 (1）组织环境的特点制约和影响着绀织活动的内容和进行。组织只有不断地与环境进 （二）复杂性 组织环境的复杂性不仅表现在环境因素的数量上，而且还表现在环境因素的多样化方面，即影响组织的环境因素不是同属于某一类或几类重而是多种多样，千差万别。，既包括人的因素，也包括物的因素；既有竞争对于和供应商等微观层面的因素重也有政治、经济、技术、文化和自然条件等宏观方面的因素。这些因素以不同的方式综合地影响着管理工作，影响或制约着组织行为。 （三）关联性 构成组织环境的各种因素和力量是相互联系、相互依赖的。如经济因素不能脱离政治因素而单独存在；同样，政治因素也要通过经济因素来体现。因此，管理者必须把所有环境冈素作为一个整体来考虑其综合影响力。 （四）不确定性 主要指外部环境的变化引起的外部环境不确定性和不可预测性，表现为：第一，组织环境变化速度的小确定性。社会的发展使得各种环境因素总是处于不断发 展变化之中重变化成为不变的真理。第二，组织环境的信息和情报的不确定性。信息情报本身不准确或信息传递中的失真，都会使信息接收者无法准确了解外部环境的变化。 （五）层次性 即从空间看，组织环境因素足个多层次的集合。第一层次是组织内部各种要素的影响；第二层次是组织所在的行业、地区环境，例如当地的市场条仵和地理位置。第三层次是整个国家的政策法规、社会经济因素，包括国情特点、社会政治经济状况等。这几个层次的环境因素与组织发牛联系的紧密程度是不同的。 (3）简单和动态的环境。因为环境中某些要素发生动荡变化，使环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时装加工厂就处于这种环境中。 (4）复杂和动态的环境。其不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司就处于这种最难对付的环境中。 四、组织与环境的关系 （一）环境对组织的影响
环境对任何组织都存在着以下三方面的影响。
1重环境是组织赖以生存的土壤 首先重一个组织是否应组建，要根据所在的环境、社会需要和可能的条件来决定。离开社会需要，组织的存在就失去了意义。 其次，组织要开展工作，就必须筹集各种生产要素一人、财、物，而这需要从外部环境中获得。 最后，组织的产出产拈和劳务，必须到组织的外部去进行交换以维持和扩大生产经营活动。 2。外部环境影响着组织内部的各种管理工作
组织环境中的外部环境对组织的各种管理活动都会产生不同程度的影响。如：以法律环境为例，组织生活在庞大而复杂的法律环境之中，这些法律以一定的标准衡量组织进入市场运行的资格、合法性，制止和惩罚“犯规动作”。 3.环境制约组织的管理过程和管理效率 组织管理工作质量的妤坏和效益的大小与组织环境相关。如果国家政策稳定、总体教育水平较高、市场发育健全、法律政策齐备，则会提高组织管理工作的质量和效益。否则重会给管理工作造成困难甚至混乱。 （二）组织对环境的影响 组织与环境之间并不是单纯、被动地适应环境，组织可以积极、主动地适菠环境，甚至影响和改变环境，使之朝有利的方向发展。组织对环境的适应，主要是指组织对环境的察和反应。 (1）适应环境，改变自己。当环境变化时，组织需要调整策略以适应新环境。 (2）影向环境。即通过改变给组织带来麻烦的要素，改变环境。 (3）选择新环境。如BM从计算机终端供应商转变为网络咨询、服务商。 组织环境分析是指通过对组织自身所处的内外环境进行充分认识和评价，以便发现机会和威胁，确定组织自身的优势和劣势，从而为战略管理过程提供指导的一系列活动。 一、一般环境分析 一般环境分析主要通过政治(Pos）、经济(onom）、社会(So）和技术(hnoog）四个方面的因素分析重从总体上把握宏观环境重并评价这些因素对组织的影响，这种分析法通常称为PS分析法。 （一）政治因素 政治因素(Po os）指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。包括国家社会制度、政治形势、国际关系、执政党的性质，政府的方针政策、国家法律和法令等。政治环境不同的国家有着不同的7
社会制度，不同的社会制度对组织的经营管理活动有着不同的限制和要求。同一个国家在不同时期，由于执政党的不同，其政府的政策倾向也是不断变化的。由于政治环境中的许多因素都是以法律的形式出现的，因此，与组织相关的社会法制系统及其运行状态就构成了组织的法律环境，如国家法律规范、国家司法执法机关等要素。法律环境对组织的影响方式是由法律的强制性决定的重它对组织的影响具有刚性约束的特征。管理者必须全面解与组织活动有关的各种法律政策。依法管珲。政治环境是一种强环境，对组织来说一般是不可控的，同时，它对组织的影响又往往是棂本性的。任何组织只能适应之，而不能改变之，所以，它是组织环境冈素中的重要因素。 （二）经济因素 经济因素((）nom:os）又分为宏观与微观两类因素。宏观阗素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等，经济的繁荣显然能为组织的发展提供机会重而宏观经济的衰退则可能给所有组织带来生存的困难。微观经济因素主要指组织所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些囚素直接决定着组织目前及未来的发展规模与结构。当今组织活动的全球化趋势使得经济环境异常复杂，这增加组织活动的不确定性。管理者的工作不仅难度加大，而且要求更高。成功的管理者必须密切关注经济环境变化，所以，管理者必须时刻关注各种经济指标的变动，及时捕捉经济信息和政策，根据经济环境的变化，适时地调整自己的战略。 （三）社会因素 社会因素(So os）揩组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等冈素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。社会环境中最为重要的是文化传统和教育程度。 （四）技术因素 技术因素(hno。g os）不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企、生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。技术对组织及其管理具有重要的影响。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非营利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。现代技术手段的发展使管理手段、方法乃至管理思想和管理模式发生了巨大变化。信息技术使管理系统实现了集成化和一体化，改善了组织内外整体管理的水平。 （一）现有竞争者之间的抗衡 一个行业中重仓业最先关注的是现有的竞争对手重以及竞争手所采取的竞争行动、发展动向等，这是企业制定自身战略计划、调整自己的经营策略，继而保证在竞争中时处于主动和优势地位的重要条件。 （二）潜在进入者的威胁 行、世的新进入者一方面可能引进新的业务能力，带有获取市场份额的欲望，同日也可能带来可观的资源，其结果是价格可能会被压低或导致该行业内企业的成本上升收益下降。企业为实现未来战略目标而进行战略选择时，来自潜在进入者的威胁就成为重要因素。忽视这一点，可能导致的是战略选择的失误以致战略计划的落空。 （三）替代品的威胁 替代产品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。替代品往往代表着行业 （四）供应商的议价能力 供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行、世中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供力力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投令要素。当供方所提供的投入要素价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要重或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 （五）购买者的议价能力 购买者主要通过压低价格、要求较高的产晶质量或更多的服务项目等手段，来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力的因素主要包括：买主数量、购买量、替代产品的数量、买方选择替代产品的成本等内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素。也称组织内部条件。内部环境足组织活动的基础，同样电是制定组织战略的出发，电、依据和条件。《孙子兵法》中曾讲过：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知已，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。” 组织内部环境分析的目的在于掌握组织历史和日前的状况，明确组织所具有的优势和劣势。这有助于组织制定有针对性的战略计划。有效地利用自身资源。发挥
组织的优势：同日寸避免组织的劣势，或采取积极的态度改进组织劣势，扬长避短。组织内部环境分析的内容包括很多方面。如组织结构、组织文化、资源条件、价值链、核心能力分析等。按组织的成氐过程重内部环境分析义分为组织成长阶段分析、组织历史分析和组织现状分析等。 组织内部环境分析的方法多种多样，包括组织资源竞争价值分析、经营力分析、内部管理分析、能力分析、组织绩分析、组织自我评价、价格成本分析、竞争地位分析、战略运行效果分析、核心竞争力分析、价值链构造与分析、组织活力分析等。一般来说，这些分析方法可归纳成两大类，即纵向分析和横向比较分析。 纵向分析重即分析缉织各方面职能的历史演化，从发现组织在哪些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对组织各力1面的发展趋势做出预测。横向比较分析，即将组织的情况行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析。组织可以发现相对于行业的平均优势和劣势。这种分析对组织的经营来说更具有实际意义。四、组织环境综合分析方法SWO分析法 （一）SWO分析法的含义 SW(）分析是在外部环境与内部环境分析的基础上重将外部环境中的机会与威胁和内部的优势与劣势结合在一起的一种分析方法。SW(）这几个字母分别代表的含义是：优势(Snghs）、劣势(Wknsss）、机会(O）p。ns）和威胁(hs）。SW(）分析是编制战略计划的重要步骤，它能够帮助组织将精力集中在关键问题上重避力量的削弱。 （二）SWO分析的基本步骤 (1）分析组织的内部优势与劣势，既可以相对组织目标而言，也可以相对竞争对手而言。 (2）分析组织面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。
（31将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略。 （三）SWO分析有四种不同类型的组合 1重优势一机会(S(））组合 这是一种能发展组织内部优势与利用外部机会的组合，是一种理想的状态。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合井发挥出来。例如，有良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件重配
以企业市场份额提高等内在优势，可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 2重弱点机会(W(））组合 即外部存在机会，但由于组织有一些内部弱点而妨碍其利用机会。在这利隋形下重企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，在产品市场前景看好的前提下，企业可考虑购置生产线来克服生产能力不足的缺点，以最终赢得竞争优势。 3重优势威胁(S）组合 指外部环境存在威胁组织自身有着一定的优势。在这种情形下，环境状况有可能对公司优势构成威胁，致使优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面，为此组织需要利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响，以发挥优势。例如，竞争对手利用技术大幅度降低成本，给企业很大的成本压力；同时材料供应紧张重其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；等等，这使企业在竞争中处于非常不利的地位但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力重便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过裎。提高原材料利用率重从而降低材料消耗和生产成本，以匝避外部威胁的影响。 4。弱点一威胁(W）组合 当组织的内部弱点与外部威胁相遇时，组织就面临着严峻挑战，如果处理不当，可有邑直接威胁到组织的生死存亡。例如，企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益重且没备老化，使企业在成本控制方面难以有大作为。这时，企业需要采取集中战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。一是揭示分析了两方传统文化与传统管理的不足之处。如认为美国的企业管理忽视丁人和人的感情因素、偏重吸取自然科学的研究成果而忽视吸收社会科学的研究成果、过分强调定量分析导致一种抽象无情的哲学等。 二是肯定企业文化在仓业生存、发展中的关键作用重指出企业文化建没是日本经济腾飞的主要原因之一。受东方文化思想影响的日本企业管理，着眼于人的管理，着眼于人的情感和理智的协调重着眼于人与人之间的微妙关系。它并不完全以理性的标准，以普遍的要求来安置每一个人，而是尽力照顾到人的情感因素，因此，它是人性化的管理，产生了巨大的凝聚效应，为企业管理和企业
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发展展现了一种新的天地。由此在管理学界形成了一股“企业文化热”，掀起了企业文化建设的热潮企业文化的兴起，就其重视人的作用来说重可以说是行为科学发展阶段的继续，但绝是行为科学发展阶段的简单重复。行为科学阶段侧重于把心理学研究成果引入企业管理，企业文化阶段则侧重于把文化学的研究成果应用于企业管理，充分发挥文化的作用。 二、组织文化的概念与特征 （一）组织文化的概念 组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方武与对外形象的体现的总和。简单讲是一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。任何组织从筹备建立时便开始逐步形成某种特定的组织文化。 (1）理念层 (2）制度与行为层 (3）象征层：又称物质层，是精神层的载体，是组织的思想、哲学、工作作风和审美观念的具体体现。它在组织的建筑物、产品或服务、文化设施、工作环境等方面显现出来，是组织文化最直观的和最容易感知的部分。 （二）组织文化的特征 组织文化具有以下几个主要特征： (1）客观性。组织文化的产生和存在足不以人的意志为转移的。只要是一个组织，在组织中必然会形成组织文化，不管人们是否意识到重组织文化总是存在的，并发挥着积极的或消极的作用。 (2）独特性。任何组织的组织文化都有其鲜明的个性。从外部看重每含组织所处自国家、民族、地域、时代、行业等外部环境不同，从内部看。每个组织管理的特点、管理者个人作风和员工的整体素质各不相同，因而没有完全相同的组织文化，组织都会形成各
自独特的组织文化。 (3）相对稳定性。 果。组织文化一旦形成的更换、产品的更新而相对的，随着组织内外邗升华。 （一）共同价值观 共同价值观是指组织成员分享着同一价值观。价值观是组织全体成员对组织的生产经营、产品服务、公众形象、社会声望等的总的观点和看法，是组织长期形成的价值观念体系。共同价值观表现为一种共同的较稳定的心理定势或文化积淀，是任何组织文化的基础和核心。共同价值观是组织经营管理者和全体成员的最高追求。是衡量事物优劣的标准对于组织的发展具有指导意义。比如。有的公司的价值观是“顾客永远是对的”重有的公司的价值观是“质量第一”，或者“员工是我们最宝贵的财富”。
“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。”这句话包含三层含义： (1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力）重才有可能得到实现；(2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员提供“没有天花板的舞台”；(3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会。 （二）企业使命 所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由重说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次重具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学、氽业的宗旨和企业的形象。 （三）企业精神 企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发廷方向，并经过精心培养面形成的食业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此重它叉足企业职观念意识和进取心理的外化。企业精神在整个企业文化中处于支配地位。企业精神以价值观念为基础，以价值日标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。企业精神通常用一些既富于哲理重又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用百货大楼入的光和热去照亮、温暖消费者的每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的求实、奋进”精神重体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。 （四）企业道德 企业道德是指调整该企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚
实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认呵和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，足约束企业和职工行为的重要手段。中华老字号同仁堂药店之所以300多年长盛不衰重在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁”。 （五）团体意识 团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是4.业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，以而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业日标不一致的行为。 （六）企业制度 企业制度是在生产经营实践活动巾所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调重员工的共同利益受到保护。从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。 （七）行为规范 行为规范是组织群体所确立的行为标准并通过公众舆论调整员工的行为。它们可以由组织正式规定，也可以是非式形成的。组织为了做到别具特色，需要规范自己的行为重以此影响组织的决策与行动。 （八）企业形象 企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的重被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业形象称为表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等重这些都给人以直观的感觉。容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称为深层形象重它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础的，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，电不能长久地保持。
四、组织文化的功能 组织文化足一种亚文化，是社会文化在组织中影响和渗透的结果。组织文化除具有社会文化的共性之外，还有其自身的个性功能。 (1）导向功能。作为观念形态的组织文化一经形成和确立，就会产生一定的导向作用。组织文化作为一种软约束，通过共同的价值观和行为规范，引导全体成员朝着组织的曰标前进。 (2）凝聚功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，使他们之间相互信任和相互配合，凝聚成一股无形的力量和巨大的向心力重自觉自愿地把自己的力量和智慧会聚到组织目标的实现上。 (3）激励功能。一旦组织成员作出符合组织要求的行为选择，他们就会被这种文化所接受、认同和鼓励，久而久之重他们的行为会更加符合组织的要求。。 (4）调适功台邑。组织文化的影响力可以从根本上改变员工1日有的、不合时宜的价值观，建立起新的价值观。组织文化对组织中的全体成员有着潜移默化的影响，在文化“润物细无声”的作用下，人们的行为逐渐调整为组织所希望的，而不适应者则退出。 (5）辐射功能。组织文化具有学习性、分享性和传递性，它不仅在组织内部被全体成员所共享，而且还向外辐射，影响社会文化。 组织高层管理者的一个职责就是创建和驾驭文化，并在发展中不断升华、提炼，实现对全体管理者和员的系统传递。正如迪尔与肯尼迪在其《组织文化》中强调的：”一个总经理的最终成功，在很大程度取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细琢并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。”组织文化的塑造需要从多方面着手，主要途径包括以下方面。 （一）确立合适的价值观标准 价值观是组织文化的核心，确立合适的价值观标准是塑造良好组织文化的首要问题？不同的组织有不同的特点，价值观标准也不相同重高层管理者要识别和评估哪一重种价值观适合本组织。组织价值标准要清晰、真实、可行重要体现组织的宗旨、战略和发展方向重要深思熟虑，使之真正反映本组织的特点和员工昀心态。平淡乏味、毫无实效、自欺欺人的价值观不仅起不到应有的作用，而目重使员工变得玩世不恭、士气低落。并降低对管理层的信任。 （二）选择与组织价值观相融合的应聘者 组织在招聘时要注重考察应聘者9
的价值取向重要选择那些个人价值观与组织价值观相融合的各个层次的应聘者，以减少文化方面的冲突。在索尼公司里重所有的新雇员为了被雇用，必须证明他们很注重质量，例如，把生产优质产品作为一种习惯。对于任何一个同组织文化步调不能一致的人来说，取得成功的机会是十分渺茫的。当然，组织为了对现有文化进行变革，也会选择与组织价值观不同的应聘者。 （三）强化员工的认同感 组织文化不是组织的口号，需要组织中每个员工的认同。组织文化的创建离不开员.的认同，要通过切实可行的方法使组织的文化内涵深入人心，成为每个员工行动的指南。例如，通过宣传创造浓厚的文化氛围，使员工自觉或不自觉地受文化的熏陶，如在小同的、适宜的场合运用标识、标语、海报等视觉刺激，充分营造文化氛围，传递组织精神：通过培训和教育，使组织成员系统地了解和接受组织的价值观，从而知道组织对员工的期望是什么，怎样才能得到组织及其他人的认可；通过榜样和英雄人物的感召力和影响力采为组织成员树立可以学习的楷模，因为榜样和英雄足那些体现组织文化的人物，他们就在员工身边，并向人们显示成功是在人们力所能及的范围之内的。 （四）建立符合组织文化要求的奖励系统 美国有家电子商务公司omgn是以价值观来评估员工的，在给予股票重、重奖金妻一一升等奖励时。公司也会以价值观作为考核标准。甚至决定解雇某位员工时，电受价值观的驱使。公司苒席执行官科瓦克斯说：“我可以接受需要更多指导和培训的员工，但在核心价值观上，我决不迁就，这是为了确保公司的文化力量。”所以，为使组织的文化能得到认同重就必须对符合组织文化要求的想法和行为进行奖励。如果一个组织是崇尚创新的文化重那么就要对员工的创新意以和创新行为给予奖励，鼓励激进的思想。创新者的报酬很高。能得剑较快的提升，这样就会鼓励创新的行为，发扬光大创新文化： （五）不断丰富和完善组织文化 任何组织的文化都不叮能一劳永逸，组织文化是特定历史阶段的产物，价值观会随时问两演变。 一、管理道德的概念 道德。就是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范，是规定行为是非的惯例和原则。一般来说，道德是社会基本价值观一个约定俗成的表现，人们一般都会根据自己对社会现象的理解、社会认同的形态，形成与社会大多数人认同的道德观。大多数人能够知道该做什么不该做什么，甥5些是道德的哪些是不道德的。 二、管理道德的特征 （一）普遍性 管理道德是人们在参与管理活动中依据一定社会的道德原则和基本规范为指导而提升、概括出来的管理行为的规范，它适用于各个领域的管理。无论是行政管理、经济管理、企业管理、文化管理，还是单位、部门、家庭和邻里的人际关系管理，都应当遵守管理道德的原则和要求。 （二）特殊性 管理道德不同于一般的社会道德，具有一定的特殊性，冈为它所调整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为。管理关系包括管理者与被管理者之问以及管理者相互间的特殊的职业关系。管理行为是管理者在从事管理活动中的行为重与一定的管理职权和管理责任联系在一起。 （三）非强制性 人类最初的管理，属于公权的、人人都可以平等参加的管理，没有强制性：与之相应的，调整管理行为的规范。即管理道德乜没有强制性。人类社会进入阶级社会以后，管理被1上阶级的烙印，具有阶级的性质和内容。它依靠国家或组织的权力实行管理活动，具有强制的性质。但是一与此相适应的管理道德并没有改变其非强制的性质。不过，管理道德在内容.上侧重于调整和约束组织管理者的管理行为，在社会作用上则侧重于依靠被管理者的舆论影响管理者的行为，从而调整管理者与被管理者之间的关系，使其具有特殊性。 （四）变动性 人类的管理活动是随着人类社会实践的发展而不断变化的，作为调整管理行为和管理关系的管理道德规范，电必然随着管理的变化和发展而不断改变自己的内容和形式。原始社会的公共事务管理性质单纯、形式单一、内容简单、发展极其缓慢，与之相应的管理道德的内容也简单、规范也少、发展也缓慢。到了近代，随着管理内容的复杂化、管理方式的制度化和管理目标的多样化，与此相应的管理道德的内容也随之增加和丰富，形式电多样化。特别是当代科学管理的迅速发展，进一步推动了管理道德的变化和发展。 （五）社会教化性 道德教化是一个古老的概念，重视教化是中国传统文化的一个优良传统。中国占代的思想家大都
重视德治，所以都强调道德教化的作用。子主张用“仁爱”的道德原则教化人，认为人只要做到“仁”，就能自爱，就能“爱人”，对人宽容、忠恕。孟子发展了孔子的仁爱思想，提出“亲亲而仁民，仁民而爱物”的思想，认为“仁”就是“爱之理，心之德”。此外，儒家还把公正、廉洁、重行、修养、举贤仁能等。都看作“仁爱”教化的结果重要求管理者都应具备这些道德品质。当代中国的社会主义管理道德，应当吸收中国传统文化中的合理的道德教化思想，高度重视管理道德的教化作用。尤其应当强调组织管理者的道德示范和引导作用，使管理道德的意识、信念、意志、情感更加深入人心，并化为人们的自觉行为，这对于有效促进社会主义管理同标的实现具有非常莺要的作用。管理者的行为是否符合道德重一般受管理者所处的道德阶段、管理者的个人特征、组织结构变量、组织文化以及道德问题的强度五种因素的影响。 （一）道德的发展阶段 研究表明重道德的发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德越来越不受外部因素的髟响。道德发展有三个层次： (1）前惯例层次。 这是道德发展的最低层次。在这一层次，管理道德观受个人利益支配。按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益。在这一阶段上，行为者认为凡是对自己有利的行为就是道德的；对自己不利的行为就是不道德的。 (2）惯例层次。 道德观受他人期望的影响重包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们期望的一般感觉。这种道德观重有良性的也有恶性的。一些真正为企业整体利益着想的德观就是良性的：卡H反，以含别人期望为是非标准的管理道德观就是恶性的。 (3）原则层次。 （二）个人特征理 人们发现有两个个性变量影响着个人行为，这两个变量是自我强度和控制中心。自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大。这就是说，自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事。控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运重而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。具有外在控制
中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。相及，具有内在控制中心的人则更可能对后果负责并依赖臼己内在的是非标准来指导其行为。 （三）组织结构变量 组织结构设计有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的指导，而另一些令管理者模糊不清。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构设计有可能促进道德行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度，促进行为的一致性。职务说明书和明文规定就是正式指导的例子。不断有研究表明，管理者的行为符合道德或不符合道德对员工有着最鼋要的影响重即所谓上行下效。人们密切关注管理者在做什么并以此作为可接受行为和期望他们做什么的标准。一些绩效评估系统仅评估结果，另一些则既评估结果电评估手段。在仅根据结果来评价的地方，人们会不择手段地追求结果。 （四）组织文化 组织文化的内容和强度也会影响道德行为。最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能 （五）问题强度 问题强度是指管理者所面对问题的大小和严重程度。换句话说该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。道德问题强度会直接影响管理者的决策。如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度越大重那么管理者很可能采取道德的行为。危害的严重性，对不道德的舆论，危害的可能性，后果的直接性一与受害者的接近程度以及影响的集中性等因素决定了道德问题对个人的重要程度。根据这些原则，受到伤害的人越多，认为该行为是不可取的舆论越强，该行为将要造成危害的可能性越大，人们越是台旨够直接地感到行为后果重观察者感觉与受害者越接近，该行为对受害者的影响越集中重问题强度就越大。当一个道德问题很重要时，电就是说，问题的强度比较大时我们就更有理由期望管理者采取道德的行为。 四、培育管理道德的途司 改善管理道德行为、提升管理道德水平是综合性的、长期的工作重其培育途径主要包括以下几个方面。 （一）挑选高道德素质的管理者 管理者应该是一个具有高尚道德的人。至少是一个以高尚道德标准要求自己的人而不只是一架会赚钱的机器，管理者是员工的表卒。他们直接影响着员工的行为重因此重培育高道德的管理者就
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非常重要。在选拔管理者的过程中重要通过严格的筛选（比如申请材料审查、组织笔试和面试、试用）将高道德素质的人员招聘进来，从而避免录用低道德素质的人。 （二）做好管理道德的教育工作 一是提高管理道德认识，包括管理者对其管理的地位、性质、作用、服务对象、服务手段等方面的认识。对管理道德价值的认识是培育管理者管理道德的前提重就是要人识管理道德的实质、内涵重充分认识到管理道德对个人、企业乃至社会的重要性。只有提高对管理道德的认识，才能在思想上重视，在行动上实施，在发展中提升。
二是培养管理道德情感，就是管理者在处理自己和职业的关系及评价管理行为过程中形成的荣辱好恶等情绪和态度。主要包括对所从事管理工作的荣誉感、责任感对月艮务对 象的亲切感，热爱本职工作，敬业乐业等。管理道德情感一经形成，就会成为一种稳定而强大的力量，积极影响人们管理道德行为的彤成和发展。
三是锻炼管理道德意志，就是人们在履行管理义务的过程中所表现出来的自觉地克服一切困难和障碍，作出抉择的力量和精神。是否具有坚毅果敢的管理道德意志，是衡量每个管理者管理道德素质高低的重要标志。
四是竖定管理道德信念，就是管理者对所从事管理工作应具备的道德观念、道德准则和道德理想发一肉心的真减信仰。管理苦一旦牢固地确定管理道德信念重就能自觉地坚定不移地履行自己的义务重并能据此来鉴别自己或他人的行为。培养和确立终生不渝的管理道德信念，是每个管理者管理道德修养的中心环节。五是树立管理道德典型。典型引导是激励人们自觉规范道德行为的有效途径。为此，4是注重发挥管理者管理道德的表率作用；二是树立典型人物，做好舆论导向重发挥榜样示范的作用。 （三）提炼规范管理道德准则 管理道德建设的过程，就是管理者管理道德素质形成和不断完善的过程，这需要管理者把管理道德认识、管理道德情感、管理道德意志和管理道德信念等与所从事的管理工作、企业的实际情况等结合起来，注重吸收西方道德观中合理的成分，一泛继承中华民族传统道德观的精华，提炼出体现管理特色的管理道德准则，使管理者解、明确管理道德规范，认清管理道德的标准和行为准则，以利于管理者形成良好的管理道德。通过提炼管理道德标准，实行管理道德的规范化管理，使管理者自觉地对照管理道德准则时刻检查自己、规范自己的行为，将管理道德准则内化成管理道德认识，从而培养成良好的管理道德行为习惯，既有利于管理者自身建设与发展，又有利于企业管理水平的提高与发展。 （四）管理道德行为列入岗位考核内容 管理道德的主体是管理者重一个合格的管理者也必然是一个有道德的管理者，做有道德的管理者，应该是每—个管理者的职业准则。为此，管理者需要把管理道德要求与自己的工怍相结合落实到实际行动中、具体工作中，形成稳定的职业行为，这在客观上电会在组织内部形成良好的道德风尚，使组织步人良性的发展轨道。因此，有必要将管理道德建设纳入管理者岗位考核内容之一。加强检查、考核、奖惩，使每一个管理者不断地自我对照准则检查重不断地修正自己的行为方向，最终形成良好的管理道德。 （五）提供正式的保护机制 正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心斥责或报复的情况下自主行事。例如员工可以向上一级政府部门或纪律检查委员会进行信访或访。而接受信访或上访的部门应明确提出处理意见，而不是简单地转交原单位处理。这对保护检举人不受报复是十分必要的。社会责任的含义社会责任更多的是站在企业角度而言的，它并1是个创新概念，在20世纪20年代，随着资本的不断扩张而引起一系列社会矛盾，诸如贫富分化、社会穷困，特别是劳工问题和劳资冲突等矛盾的激化而提出的。在西方，从2。世纪60年代对社会责任的纷争到9，年代众多企业对社会责任的认同和支持，期间经历了30多年的时间，到90年代末期重“社会责任”才逐步走上制度化的发展轨道。在企业如何对待社会责任问题上，理论界存在两种不同的观点：古典观与社会经济观。 （一）古典观 这种观点认为，企业只应该对股东负责，企业只要使股东的利益得到满足，就是具有社会责任的表现，至于其他人的利益。则不是企业所要管的和所能管的，为此重也称“纯经济观”。占典观是典型的反社会责任的观点，这种观点把企业自身的经济利益和社会利益对立起来。这一观点的核心思想就是，企业管理者唯一的社会责任就是实现利润的最大化，就是为股东谋求最大的投资回报。占典观的代表人物是诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼。他