会，只会做帝王。”所以，在史书中称：徽宗多能，仁宗无能，徽宗不能做好君主，而缺乏才能的仁宗却能做好君主；多能的反而丧身辱国，少能的反而成为明君。启示：领导要明白：什么该取就毫不犹豫地获得重什么该舍就毫不犹豫地放弃。 （二）任何工作都要问个“能不能” 美国威斯豪斯电器公司前任董事艮兼总经理唐纳德。 （三）总结经验教训 领导者应该善于从自己的丁作实践中总结经验教训，这是提高作效率的一条重要方法。
总结经验教训不只放在大事上重就是H常工作也应注意总结。要逐H己录自己的作，每日、每周、每月、每季、每年都进行总结分析。看出臼己的工作哪些是有效率的，哪些是浪费的重有哪些“自由时问”重就可以找到提高时问利用效率的线索重排除浪费，合并“白由时问”重以获得较长的整段时问以资使用。 （四）善于运筹时间 “时问就是金钱”、“时问就是生命”是我们最熟悉的口号了，但如何珍惜时问、应用好时间却并不容易。作为领导者，善于运筹时问是提高工作效率最匡要的内容，国外现代管理家已越来越注意如何利用和支配时间了：19 68年，美国麻省理工学院对3 000多名经理作了调查研究，发现凡是优秀的经理都能做到精于安排时间，使时间的浪费减少到最低度。
美国《今同世界》杂志曾列举企业管理者节约时间的十条秘决： (1）处理公事切忌先办小的后办大的，一定要先办当灭最重要的事情，然后再办其他的事情。 (2）用火部分时问去处理最难办的事情。 (3）把一小部分工作交给秘书去做。 (4）少写信。打电话能解决的就打电话，必须写信就写便条。 (）减少会议。 (6）拟好安排工作的时间表。 (7）分析自己利用时间的情况，看有多少时问被浪费掉了。 (8）减少不必要的报告文件。 (9）把传阅的义件减少到最低限复。 尽鼍利用空闲时间看文件。 事实产牛时问浪费的原因是很多的，如一个系统的制度不健全，就要花去大量的协调时问；人浮于事，往往要用大量的时间处理“人群关系”；组织机构不健全。电会造成会议的成灾：咨询功能不灵，就会迫使领导者每事必须亲自过问。这些都会使领导者成天沉湎于事务堆中，直接或间接
导致时问浪费。 三、知人善任的艺术 人是管理中的核心因素。拥有人才是组织成功的重要保障。松下幸之助先生说：“我的业之所以成功，是冈为我能善用不同的人才。”知人善任、选才用人是领导者的基本能，也是实现决策口标的根本保证。“只有无能的管理，没有无用的人”重“垃圾是放错了位置的人才”，管理学的这些名言深刻地揭示了管理者知人善任的重要性。要做到知人善任重除了管理者本身的素质如公正、有学识、有经验外重还要讲究技巧重技巧的灵活运用，构成领导艺术的重要方面。 （一）知入 怎样发现人才。识别人才，选择人才，避免贤人落选，这对许多领导者来讲是一个需要不断总结经验的过程，要求领导者必须掌握一些鉴别人才和考察人才的技巧与方法。首先，明确知人的原则，做到全面地看人、历史地看人、发展地看人、在实践中看人、在关键时刻看人。其次，掌握知人的摹本技巧与方法。在我国历史上有许多值得学习借鉴的知人法则。如诸葛亮提出“知人”的七条办法，《吕氏春秋·六验》中电讲识人之道的六个检验标准：喜、乐、怒、惧、苦、哀。 （二）用人 用人是知人善任的关键，世界上不怕没有人，怕的是用才的人不知道使用人才。有人才不用或错用。其后果是不可想象的。用人必须遵循原则重以原则为准则使用十部。才不会用人不当重防止罔人失误。
1重明确用人的原则
2重掌握用人的技巧与艺术 (2）对人才求全责备。 (3）武大郎的“心态”。 (4）在人才使用上要注意合理搭配，切忌伏龙凤雏一把抓。 四、授权的艺术 由于管理活动的口趋复杂，领导者学会授权使自己从过多的事务困扰中解脱出来而集中于重大事务中，已经成为有效领导的客观需要。授权过程既有很强的科学性，也有很强的艺术性，掌握一定的授权艺术，是做好授权工作的重要条件。 (1）因事择人，视能授权。 (2）权责同授，交代明确。授权时，领导者必须向被授权者明确交代所授事项的责任范围、完成标准和权力范罔，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力重同时要承担什么样的责任。 (3）逐级授权，不授权力之外之权。授权不能随便跨越层次重而只能逐级进行，否则就会引起紊26
乱。同时重授权只能授自己职权范围内的权力。而不能把另4人的权力授给自己的上属，否则就会引起更大范围的混乱。 (4）授权要有度。 (5）授权形式要合理。要依据所授权力的大小、重要性程度，采取相应的授权形式，甚至举行相应的授权仪式。这样，一是当众向受权者传递一部分领导的影响力，壮受权者的声威；二足以庄严的气氛强化受权者的使命感和责任感，使他们暗下决心履行职责而顽强奋斗；三是电让上属知道授权的内容重以方便受权者行使权力，开展工作。 (6）授权后要放于。 (7）要掌握有效的控制方法。没有呵控性的授权是放权。授权者应经常纵观全局的计划进程，对可能出现的偏离目标的局部现象进行队调，对被授权者实行必要的监督。 五、协调入际关系的艺术 领导者工作的特点就是每灭都要和各种各样的人打交道，如果人际关系能够处理得好，可以使白己生活愉快、工作顺利，从而在事业上获得成功。因此，领导者必须懂得人际关系学重其中特别是要妥善处理上、下、左、右的关系，群众关系以及亲朋好友的关系。 （一）正确处理上下级关系 上级与上、级之间的关系实质上是一种权力关系，或者说是权力与服从关系。首先，处理好同上级的关系。每一个领导者要做好本职作，取得事业成功，除自己的主观努力外，还需要：级领导的关怀和培养，因此处理好上级的关系是十分苇要的，如何处理呢 (1）从工作方面看，圆满地完成上级交给的任务，是搞好同上级关系的基础条件；(豹从组织原则力面看。下级要尊重、服从、雏护、支持上级； (3）从思想作风上看 (4）从自我约束方面看，既要经得起上级的表扬，更要经得起上级的批评； (5）找准位置重出力而不越权； (6）善于掌握上级领导者的性格特点和习惯； (7）善于体贴领导者的难处。 其次，处理好与下级的关系。善于调动下级的积极性重是领导者出色地完成各项任务的重要因素。为此，要注意儿力面的问题： (1）级充分发挥领导作用，正确指导下级工作是搞好与下级关系的基础；（约上级既要有统一集中的指挥，又要大胆放手，下放权力重以充分调动和发挥上级人员的积极性； (3）上级要公正廉明，对下级不分亲疏一一视同仁，不搞帮派，唯人唯贤重赏罚分明，功过清楚； (4）上级对下级全面负责，全面关心，既要使用，又要培养与考核； (5）从自我修养方面看，上级领导应当成为下级的表率。 （二）正确处理同级的关系 同级关系是一种横向人际关系，叮分为两种类型重即不同部门之问和同一部门内部。同级关系具有曰标一致、地位平等、频繁接触、相互依存等特点。 (1）相互信任重以减相待； (2）积极合作，正当竞争； (3）互相支持，热情帮助； (4）分清职责重掌握分寸； (）严于律己，宽以待人； (6）沟通思想，消除隔阂。 （三）正确处理领导者与群众的关系 员工认同、下级追随是领导成功的关键。只有领导和群众相结合，才能取得事业的成功。所以要做到： (）谦虚待人重与群众打成一片； (2）爱护体贴，关心群众疾苦： (3）作风正派，对群众视同仁： (）多谋善断重使群众心悦诚服 第一节激励概述 激励是管理中的核心问题，它实质：是探讨人的行为动力，即如何有效地调动人的积极性问题。管理水平的高低很大程度上体现在激励员工水平的高低上重有效的激励是有效管理的关键和核心。激励的概念激励是指激发人的需要动机，引导行为指向目标的活动过程。简单而言就是调动人的积极性的过程。需要就是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态重足指人们对某种日标的渴求。人的需要主要有两种：一种是物质需要，另一种是精神需要。 第二节激励理论 (1）生理需要。这是人类最原始的基本需要，包括衣、食、住、行等生理机能的需要。这些需要得不到满足，人类生存就成了问题。所以，在所有需要都未得到满足之时生理需要居支配地位。正如马斯洛说：“如果一一个人所有需要都不能得到满足，这个人就会被生理需要所支配，而其他需要却退到隐蔽的地位。” (2）安全需要。包括对人身安全的保障、工作的保障、生活的保障、老有依靠和生病有保障等。从管理角度讲，体现在力图保障有工作的安全感和企图获得更大的收人保障。 (3）社交需要。这是感情与归属上的需要，包括人与人之间的友谊、忠减、爱情以及归属于某一群体及组织的需要。从层次讲，这层需要是脱离前面生理需求或
类似生理需求层次的起点，这层需求得不到满足，就可能影响个人的精神健康。 (4）尊重需要。这是指自尊和能得到别人尊敬的需要，包括对一定社会地位、名誉、个人能力及成就得到社会承认、能独立自主地工作和生活等需要。这一需求得到满足能增强自信心和威望等。 (5）自我实现需要重指实现个人理想、抱负、最大限度地发挥自己才干的需要。 （二）双因素理论 双因素理论又称激励一保健因素理论，是由美国行为科学家弗雷德里克壶(::k Hzbg）提出来的。2(）吐纪50年代末期。赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对20名工程师、瓮计师进行了查重主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；有哪些事项是让他们感到不满意的。并估计这种消极情绪持续多长时间。调查研究结果表明，使员感到不满意的因素和满意的因素是不同的重前者是由外界的工作环境因素引起的重后者多为工作本身因素引起的。赫茨伯格把前者叫做保健因素，后者叫做激励因素。具体两大类各包括的因素如表。 三、行为改造型激励理论 （一）强化理论 强化理论是由美国的心理学家和行为科学家斯金纳(Bhs d Sknn）提出的。所谓强化，从其最基本的形式来讲重指的是对一种行为的肯定或否定的后果（奖励或惩罚），它在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。 1重强化的种类 （1）三强化：就是奖励那些符合组织目标的行为重以便使这些行为得以进一步加强，重复出现，从而有利于组织目标的实现。它产生于行为之后，是最有力和最有效的影响行为工具。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。 (2）负强化：预先告知某种不符合要求的行为和不良绩效可能引起的后果，从而减少和削弱不希望出现的行为。 (3）惩罚：即在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑性的手段（如批评、行政处分、经济处罚等）表示对某种不符合要求的行为的否定。 (4）自然消退，又称衰减。 2重强化理论的行为原则 (1）目标原则：即要树立鼓舞人心的目标，使人的行为有明确的曰的，以使行为不断得到正强化。
(2）小步子原则：即把一个复杂过程划分成若干小步骤来完成，使人在工作中步步有成果，从而不断得到正强化。 (3）及时反馈原则：就是使人及时了解到行为结果，这本身就具有强化作用重好的结果能鼓舞人心重使人努力，坏的结果能提醒人分析原因重自我纠正。 (4）正、负强化相结合原则：即对正确行为及时给予正强化，对错误行为及时给予负强化，才能有效控制行为。 （二）归因理论 归冈理论是美国心理学家海德(Hd）酋先提出的，后由罗斯(。重oss）等人加以发展。归冈理论是说明和推论人们活动因果关系的理论。当一什事发生之后，人们总愿意把它归为某种原因。不同的归冈会盲接影响人们的工作态度和积极性重进而影响行为和工作绩效。归因理论认为，人们对过去的成功与失败，一般会有四种归冈：努力、能了、任务难度和机遇。这四种因素义可按内外因、稳定性和可控性进一步分类： (1）从内外因方面看重努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外凶； (2）从稳定性方面看，能力和任务难度属于稳定性因素，努力和机遇属于不稳定因素； (3）从可控性方面看重努力是町控因素，任务难度和机遇足个人不能控制的，能力部分可控。例如，把成功归因于内部原因，会使人感到满意和自豪；归于外冈，会使人感到幸运和感激。把失败归因为稳定因素，会使人动摇信心，降低以后的积极性；归因为不稳定茵素，人们会继续保持努力行为，提高以后的积极性。因此归冈理论可以帮助管理者分析自己及下属成功与失败的原因，进行有针对性的引导，从而有利于以后的成功。励 一、激励的原则 （一）组织目标与个人目标相结合 在激励机制中，设置合理的目标是一个关键环节。组织通过有效的激励，目的是达到组织目标的实现，因此目标设置要体现组织目标的要求；同时重目标设置必须满足员工个人的需要，否则就无法提高员工的目标效价，达不到满意的激励效果。因此，组织目标与个人目标必须相结合，使个人目标导向组织目标的实现轨道，通过个人的努力，实现组织日标，进而个人日标也得以实现，这样个人的努力才会持续下去。 （二）物质激励与精神激励相结合 物质需要是人类基小的需要。因27
此物质激励是最基本的激励手段，也是最占老、最传统的激励方式。随着生产力水平和人们素质的提高，人们的精神需要越来越多，应更加注重满足人们较高层次的精神需要。实践证明，单纯的物质激励和单纯的精神激励都有局限性，只有物质激励与精神激励相结合，才能允分调动员的积极性。 （三）正激励与负激励相结合 简单而言，正激励强调正面的奖励和肯定，负激励则强调负面的惩罚和否定。漫而易见重激励与负激励都是必要的，通过肯定积极因素和否定消极因素，赏罚分明，使组织形成良好的风气。但负激励具有一定的消极作用，容易使人产牛挫折感，因此要慎重使用，尽叮能做到对事不对人。 （四）差异化与多样化相结合 所谓差异化就是针对不同的人采用不同的激励方式；所谓多样化就是视情况不，灵活运用多种激励方式。激励的起。点是员工的需要，但员工的需要千差万别，因人而异重因时而异重只有满足员工最迫切的需要，才能取得最好的激励效果。因此，激励不可能一劳永逸，管理者要不断深入了解员工需要的发展变化，采取针对性的差异化与多样化相结合的激励措施。 （五）公平与公正 根据公平理论人们需要公平，而公平是在比较中获得的，人们不仅注重所得的绝对量，更注重所得的相对量，冈此管理者应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员激励的公平性。公正就是要在激励中赏罚分明，赏罚适度，不论亲疏，一视同仁重使受奖者心安理得，受罚者心服口服。 二、激励的方法 （一）物质利益激励 组织可以运用的物质利益激励包括工资、奖金、分红、员工持股和各种公共福利等。物质利益激励是最基本的激励手段，因为资、奖金、住房等决定着人们的基本需要；同时职工收入及居住条件也影响其社会地位、社会交往重甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足感，因而世界各国都十分重视这一激励手段的运用。美国管理学家茨指出。经济学家中的大多数主管人员倾向于把金钱看作是比其他激励因素更重要的因素。
晋商的身股制 晋商对商号的大掌柜、二掌柜等经营管理人员和业务人员给予股份。企业的股份由两部分构成：银股和身股。银股和身股同股同利，但性质不同。银股的股东是真正的东家，身股是东家对员工的一种奖励，这种奖励采取股份的形式，使掌柜和伙计有了股东的感觉。身股负盈不负亏，身股不能继承重离开即取消。 启示：股权激励可以使员工与企业结成命运共同体，形成长期激励的效果。 （二）目标激励 大多数人都有成就需要，希望不断获得成功。成功的标志就是达成预定日标。有目标重才能产生动力。因此目标是个重要的激励因素。 （三）任务激励 任务激励是指利用工作任务本身来激励职工。例如，一项符合白己专长或兴趣的工作，一个富有挑战性的任务，存工作中取得成就等都能产生激励作用。按照行为科学理论的观点重任务激励属于“内在激励”。其付出的代价小，作用持久。任务激励的方式包括： (1）合理分配工作。即尽可能使分配的工作适合职工的兴趣和工作能力。 (2）合理进行“职务设计”。即在职务设计中充分考虑到技能的多样性、任务的完整性、工作的独立性，并阐明每项工作的结果，从中产生高度的内在激励作用。 (3）工作丰富化。即使工作具有更丰富的内容、更大的挑战性和更高的成就感的一种激励方法。工作丰富化的内容包括：工作的多样性重任务的整体性，任务的重要性，丁作的自主性和反馈的及时性。 （四）榜样激励 榜样激励是通过树立榜样重满足员工模仿和学习的需要，把员工的行为引导到组织日标所期望的方向。榜样的力最是无穷的，特别是树立组织内的栲样，确实能起到非常好的带动作用。但榜样的树立一定要实事求是，不要拔高、“神化”、“虚化”，以免引起员工的逆反心理。 （五）培训激励 当代社会发展日新月异，知识更新换代的周期越来越短，人们自身发展的需求越来越强烈，因此，对员工进行不断的培训成为一种重要的激励手段。培训的激励作用是多方面的，它可以满足员工求知的需要。通过培训，可提高员工达成目标的能力重为承担更大的责任、更富有挑战性的工作及提升到更晕要的岗位创造条件。著名的世界化工企k德国的巴斯夫公司把培训职工提高其工作能力作为激励的五项基本原则之。公司认为员工接受培训，既提高了知识，又培养了个性，同时，他们会在今后的工作中寻找更多的承认、更高的级别和更高的挑战，这对公司是十分有利的。 （六）荣誉激励 荣誉激励是一种终极的激励手段 重它主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义固定下来。荣誉激励的作用显著，在应用时有以下几点要求：一是要满足员的自尊需要；二是对员工的贡献要公开表示承认；王是不要吝啬头衔和名号。 （七）组织激励 组织激励是指功用组织责任及权利对职一进行激励。行为科学家认为，大多数人都愿意承担责任。员工希挈有自我控制的权利，这也足行为科学的论点。实行组织激励，要求尽叮能明确每个工作人员应负的责任，让他们承担更多的责任，并享有相应的权利。为此重组织在建立严格的责任制的同时应当实行各种形式的民主管理，如让职工或其代表参与组织重大决策的审议。监督各级领导干部的工作，广泛开展班组民主管理及合理化建议活动等。 （八）制度激励 组织中的各项规章制度，一般地说都与一定物质利益相联系，其对职工的消极行为是个约束。但另一方而，规章制度也为职工提供了行为规范与社会评价标准。“职工遵守规章制度的情况还与自我肯定、社会舆论等精神需要相联系。法国工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳实验：把被试者分成一人组、二人、三人组和八人组，要求各组要用尽全力拉绳重同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力，结果重二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%重三人组的拉力是单独拉绳三人拉力总和的85%，而八人组拉力是单独拉绳时八人拉力总和的49%。这个结果对于如何挖掘人的潜力、搞好人力资源管理很有研究价值。“拉绳实验”中出现“十1小于2”的情况，明摆着是有人没有竭尽全力重这说明人有与生俱来的惰性重单枪匹马地独立操作，就竭尽全力，到了一个集团，则把责任悄悄分解到其他人身上。社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的普遍特征，并概括为”社会浪费”。 人的潜力极限需要刺激。而最长效、最管用的刺激手段重莫过于建立“人尽其才、人尽其力”的激励机制。责任越具体，人的潜力发挥的越充分重耍滑头的人越少，用真劲的人越有发展空间。这样。既能在人力资源管理上挖潜节能重叉可让“南郭先生”无法滥竽充数，最大限度地减少社会浪费。 （九）环境激励 创造一个良好的工作环境和牛活环境重一方面可直接满足员丁某些需要，如组织中各级领导对职
丁的尊重、关心和信任，保持工作群体内人际关系的融洽，及时调解其矛盾；不安全因素等，从而使员工心情舒畅、精神饱满地工作。另一方面，良好的环境还可形成一定的压力和规范重推动员工努力工作，如开展劳动竞赛，安排后进职工剑先进班组工作等。因此，环境激励是十分重要的激励手段。 （十）危机激励 危机也是重要的激励方法之一，其实质是树立全体成员的忧患意识，做到居安思危，不肓目乐观重在发生真正的危机时，能够上下同心，共渡难关。陈惠湘在其《中国企业批判》书中谈到：“什么是激励呢？激励就是要在人的前面放一个大金砣子，在人的身后放一只老虎。想要钱的要往前猛跑，想活命的也要往前猛跑。”想活命的要往前猛跑，这就是危机激励。 （十一）信息激励 信息是一种重要的资源，它是人才成长的营养液，是人们智力培养和提高的有效载体，也是激励员工的有效手段。在信息爆炸和互联网时代，面对大量信息，能否迅速地捕捉、掌握和运用大量的信息决定了人们能否任竞争中持有有效的武器，能否跟上瞬息万变的时代形势：为此，培养员工掌握应用信息的能力，既是提高组织活力的要求重也是激励员工的重要手段，而绩效信息的及时反馈更是员工激励的重要方式。 一、沟通的概念及必要性 从一般意义上讲重沟通就是人与人之间进行信息交流的活动，它是人们祉会生活的基本要求之一。从管理角度讲，沟通是为完成设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程，即通过沟通，使组织成员对组织的任务与目标获得解并最终达成共识。为此，沟通要具备三个条件：一是要有一个明确的臼标，这是沟通最重要的前提；二是要达成共同的协议，只有形成协议才叫做完成了一次沟通，否则，不能称之为沟通；三是沟通信息、思想和情感，即沟通的内容不仅仅是信息，还包括更加重要的思想和情感。 沟通在人们的学习生活工作中是不可缺少的。而在组织管理中，沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体一样不可或缺。一个组织如果没有沟通，这个组织就根本无法正常运转，更不用说发展了。这是因为： 第一，如果上下级之间缺乏沟通，那么一方面上级的指令、决策、计划无法传递给下级，更谈不上有效的贯彻执行；另一方面，下28
级的信息也无法反馈给上级重使上级难以进行有效的决策，或者说，决策的依据就不足。
第二，组织内部部门之间如果缺乏沟通，就不呵能做到行动的协调一致，难以进行有效的配合。 第三，个人之间如果缺乏沟通，就缺少相互之问的了解和合作重不仅难以建立起良好的人际关系，而且难以提高组织凝聚力、战斗力。 第四，在组织外部，如果缺少了组织与客户之间、组织与组织之间的沟通，就不可能了解顾客的需求、市场的变化，在激烈的市场竞争中就会难以立足。甚至会被市场淘汰。可见，沟通是组织得以生存、运行和发展的必要条件之一，自然也是管理的重要内容。 二、沟通的要素与特点 （一）沟通的要素 沟通包括四个基本的要素。 1重信源
信源，也称信息发送者。在一个沟通过程中，总有一方是信息的主动发送者重发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。
2重信息内容
信息内容，即沟通的内容。组织中沟通的信息内容多种多样，既包括上级下达的指令、计划、决策，下级上报的报告、反映的情况、提出的意见和建议重义包括非正式场合中人与人之间的感情交流、谈心等。作为沟通内容的信息，可以是书面的，也可以是口头的，还可以是非语言方式的。 3.信宿 信宿，即信息的接收者。在沟通的不断循环过程中，信息的发送者与信息接收者的身份会不断改变，无论是沟通取方的哪一方，都既要充当信息的发送者，又要充当信息的接收者 4.信道 信道重即信息交流的渠道。不同沟通渠道的沟通效率是不一样的。对组织而言，不仅要建完整的沟通渠道重而且还要使沟通渠道保持畅通无阻。例如，某报纸刊登一则招聘广告，广告中的职位、条件、待遇就是信息的内容，这些信息是通过这份报纸登载出来的，我们阅读报纸这条广告也就是接收广告者所力图反映的某种信息。这个例子说明，信息沟通就是发送者通过一定的渠道将特定内容的信息传递给接收者的过程。 （二）沟通的特点 沟通以人际沟通为丰要形式，其特点主要体现在以几个方面。 1重心理因素对沟通的影响很大 心理因素首先会影响信息发送者发送信息所选用的语言、表达方式、沟通形式。比如，当信息发送者对接受者有好感时，他会详细、完整，甚至不厌其烦地解释需要传递的信息，反之，则有可能生硬、模糊地传递信息。其次，心理因素也会影响信息接受者对信息的理解和把握。同样一句话，在不同人的口中，在不同的场合重以不同的方式表达，会代表不同的信息。与此相对应的是，同样一句话，不同的人听起来，会有不同的理解，除了个人能力、水平、经验等方面的差异，主要是心理因素在起作用。所以重沟通不是简单、机械式的语言传递，而是带有丰富的感情色彩的人际交流。
2重沟通既是信息传递过程，又是感情交流过程
正因为沟通中人的心理冈素会起作用，因此，伴随信息传递产生的是人与人之间感情和思想的交流。如果沟通得好，不仅有利于信息及时、准确、完整地传递，而且有利于人与人之间进行感情和思想的交流，建立良好的人际关系。这对组织来说具有十分重要的意义。因此组织在建立沟通网络、选择沟通方式时重应十分注意沟通对情感交流、人际关系创造所起的积极作用。 3重沟通主要以语言为载体 人与人的交流中，语言是最基本的工具，这里所说的语言包括口头语言、书面语吉，甚至以是体语，如一个动作、一种手势等。选择何种语言进行沟通，对沟通的效果有直接影响，因此，选择的形式要适当。例如，领导者下达一项指令，可以用文件形式，可以派秘书传达，也叮以亲自传达，其效果往往不一样，领导者亲自传达，其下级还可以从其体语，如表情、语气、动作等方面感受、判断这一指令的意义。 4重在人际沟通过程中舍出现沟通障碍这种障碍不仅是由于信息渠道（即传递）的失真或错误，而且还是人所特有的心理障碍。例如，由于人的知识、经历、能力、职业、价值观等不同。对同一信息町能有不同看法和不同理解。沟通的作用沟通是组织得以生存、运行和发展的必要条件之一，自然也是管理的重要内容。在一个组织中，沟通的作用主要表现在以下儿个方面。 （一）沟通是保证决策科学的基本前提 决策的依据是信息，科学的决策离不开及时、完整、准确的信息。领导者能否及时获 取完整、准确的信息，关键在于沟通的效率。 （二）沟通是改善人际关系的基本手段 组织内人际关系的好坏，很大程
度上与是否能形成良好的沟通有着极大的关系。如果组织内部有着畅通的沟通渠道、畅所欲言的氛围，互相信任、互相帮助、互相尊重、和睦相处，就容易形成一个令人心情舒畅的作环境重提高员工工作的积极性与责仟心，进而增加组织的凝聚力。 （三）沟通是改变员工行为的重要方法 理解是接受的前提，在一个组织内部，一项决策、一项措施能否得到切实贯彻落实，关键在于下级是否真正接受，这就需要良好的上“沟通，获得广大职工的理解、支持，否则，就会出现上有政策下有对策的现象，即使下级违心接受，电只能是消极执行，不呵能有积极性和创造性。 （四）沟通是适应外部环境的重要途径 组织同外部的沟通是组织沟通的重要内容之一重通过沟通。组织可以从外界环境中获得生存和发展所需的信息。这一点对所有正处在信息化时代的各类组织都足十分重要的。比如企业，要想在市场经济中求生存、谋发展重就必须了解顾客的需要，遵循市场的规律，把握市场动态，才能生产出适销对路的产品。此外，还必须让市场解本企业的产品，激发用户的购买欲望。所有这些，都需要企、世与『订场进行充分的信息交流，也正因为如此，当今广告业才兴旺发达。它是企业与用户间沟通的重要手段。一句话。闭门造车重对外界不闻不问，必将被社会所淘汰。 四、沟通的原贝 （一）沟通的原则 沟通具有社会性，与其他社会活动一样，都有着必须遵循的原则。只有沟通双方都承认并尊重这些原则时，沟通才有可能协凋、顺利地进行。 1.尊重原则 受尊重是人的高层次需要。心理学研究表明重人都有自尊心，都有受尊重的需要，都期望得到别人的认可、注意和欣赏，包括给予尊重、赞美、赏识和承认地位。美国心理学家威廉·詹姆斯说：“人性中最强烈的欲望便是希望得到他人的敬慕。”这种需要如果得到满足，就会增强人的自信心和匕进心；反之则会使人失去自信，产生自卑重甚至影响人际交往。因此，在沟通中首先要遵循相互尊霞的原则。尊重原则要求沟通者讲究言行举止酌礼貌重尊重对方的人格和自尊心，尊重对方的思想与言行方式。这里既包括要善于运用礼貌用语重如称呼语、迎候语、致谢语、敛歉语、告别语、介绍语等；也包括遣词造句的谦恭得体、恰如其分重如
多用委婉征询的语气；还包括平易近人、亲切自然的态度。当然，对方的尊重不仪仅表现在沟通形式上，更表现存沟通中所交流的信息和思想观念上，要把对方放在平等的地位，以诚相待，摈弃偏见要讲真话。正如占人所说：“以诚感人者，人亦诚而应。” 2重相容原则 在沟通中难免会发生意见分歧，引起争论，有时还会牵涉到个人、团体或组织向利。如果事无大小重动辄就激昂动怒，以针尖对麦芒，则双方心理距离就会越拉越大，正常的沟通就会转化为失去理智的口角，这种后果显然是与沟通的目的背道而驰的。因此一沟通中心胸开阔、宽宏大量，把原则性和灵活性结合起来至为重要。只要不是原则性的重大问题，应力求以谦恭容忍、豁达超然的大家风度来对待各项工作中的分歧、误会和矛盾重以谦辞敬淆、诙谐幽默、委婉劝导等与人为善的方式，来缓解紧张气氛，消除隔阂。、这种相容的品格中国自占以来就被视为立身处世的一种美德，君子应能“忍人所不能忍，容人所不能容，处人所不能处”。事实讧明，沟通中得理且让人重态度宽容、谦让得体、诱导得法，会使沟通更加顺畅并赢得对方的配合与尊重。 3。理解原则
理解足人际沟通的基本途径和润滑剂。由于人们在社会.所处的地位各异，其人生经历、思想观念、性格爱好、心理需要、行为方式、利益关系等不同，所以，在沟通中对同一事物常会表现出不同的看法、情感和态度，尤其在涉及自身利益的问题上重更会反映出从特定地位和立场出发的价值观念与利益追求，因而，必定会给弘许多复杂的矛盾和冲突。如果双方缺乏必要的相互理解，各执一端，互不相让，不仅会导致沟通失败，还会影响双方的感情，一切合作与互助就无从淡起了。按照社会心理学的原理，理解原则首先是指沟通者要善于进行心理换位，尝试站在对方的处境上设身处地考虑、体会对方的心理状态、需求与感受，以产生与对方趋向一致的共同语言。其次，要耐心、仔细地倾听对方的意见，准确领会对方的观点、依据、意图和要求，这既可以表现出对对方的尊重和莺视，也可更加深入地理解对方。 （二）沟通的过程 沟通的过程就是信息的发送者将要发送的信息通过一定的渠道传送，信息的接收者在接到信息之后重对信息进行理解，按接收到的信息采取行动，并给予信息反馈。
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1重信息的发出
信息沟通过程是从信息的发出和发送开始的。发送者具有某种意思或想法，但需要纳入一定的形式之中才能传送，此即为编码。编码中常用的符号有语言、文字、图片、照片、手势等。编码最常用的是1头语言和书而语言，除此之外，还有体语。即身体语言（如表情）和动作语言（如手势）等，通称为非语言沟通。 2重信息的传递 这是指通过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道、通道或路径而将信息发送出去。传送信息可以通过谈话、演讲、信函、报纸、电话、电视节目等来实现。不同的沟通渠道适用于传递不同的信息。比如生产主管布置生产作业，使用报纸或电视节目传递信息显然不合适。沟通过程有时需要兼用两条甚至更多的沟通渠道。例如面对面交谈可以同时使用口头语高和身体语言、动作语言；下级向上级汇报工作时，可以口头汇报之后再提供一份书面材料。在现代通信技术迅速发展的今天，一条沟通渠道通常町以同时传送多种形式的信息，例如计算机网络可以把语言、文字、图像、数字等融合在一起传送，这大便利了复杂信息的传送。同时也应注意到重信息传送中的障碍也是经常会出现的，例如电活中断。沟通渠道选择不当，或者沟通渠道超载重或者沟通手段本身出现问题等，都可能导致信息传递中断、失真或根本无法传送至接收者。 3.信息的接收 信息的接收是指从沟通渠道传来的信息，需要经过接收者接收并接受之后，才能达到一、语言沟通与非语言沟通人际沟通是指人与人之问的信息传递与交流。 （一）语言沟通 组织中最普遍使用的浯言沟通方式有头沟通、书面沟通和电子媒介沟通。 1重口头沟通 人们之间最常见的交流方式是交谈，也就是口头沟通。它的形式十分灵活多样，包括交谈、讲座、讨论会、辩论会、演讲、打电话、QQ语音聊天、传闻或小道消息的传播等。口头沟通的优点是用途广泛，比较灵活，信息量大，速度快，信息会在最短的时间里被传送，并在最短的时间罩得到对方的回复。头沟通的主要缺点是信息失真率大，不能时与多人双向沟通，受个人情绪影响较大，有的时候反馈和核实也比较困难。
2重书面沟通
书面沟通是以文字为媒体的信息沟通，包括文件、报告、信件、书面合同、备忘录、组织内发行的期刊、公告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。 书面沟通的优点是比较规范、信息传递准确度高、传递范围广、有据町查、便于长期保存等。书面沟通的缺点是耗费了更多的时问，缺乏及时反馈。 3.电子蝶介沟通 电子媒介沟通的形式只存在于工业革命之后，是指将包括图表、图像、声音、文字等在内的书面语言性质的信息通过电子信息技术转化为电子数据进行信息传递的一种沟通方式或形式。它的主要特点和优势是：可以将大量信息以较低成本快速地进行远距离传送。缺点是有时手段受技术因素影响较大，很多交流需要技术成本来支撑，需要具有一定的专业知识、操作技能才能进行。 （二）非言语沟通 非语言沟通是相对于语言沟通而言的，是指通过身体动作、体态、语气语调、表情、空间距离等方式交流信息、进行沟通的过程。在沟通中，信息的音B分内容往往通过语言来表达，而非语言则作为提供解释内容的框架，来表达信息的相关部分。 二、正式沟通与非正式沟通 在—个组织中，既有正规的权力系统，又有非正式的人际关系存在。因此，组织沟通可分为两大类，即正式沟通和非正式沟通。 （一）正式沟通 正式沟通就是按照组织设计中事先规定好的结构系统和信息系统的路径、方向、媒体等进行的信息沟通，如组织之间的信函来往、文件、召开会议、上下级之间、的定期情报交换以及组织正式颁布的法令、规章、公告等。其优点主要是正规、严肃，富有权威性；参与沟通的人员普通具有较强的责任心和义务感，从而容易保持所沟通信息的准确性及保密性。缺点主要是对组织机构依赖性较强，造成沟通速度迟缓，存在信息失真或扭曲的可骨旨性。由于缺乏灵活性，沟通形式刻板，信息传播范围受限制，传播速度比较慢。 （二）非正式沟通 非正式沟通足指正式组织途径以外的沟通方式。组织除了正式沟通外，需要并曰一客观上存在着非正式沟通。这类沟通主要是通过个人之间的按触，以小道消息传播力1式来进行。
非正式沟通的主要功能是传播员工（包括管理和非管理人员）所关心与他们有关的信息，它取决于职工的个人兴趣与利益。非正式沟通的优点是速度快，形式不拘，效率高，而且能够满足员工的社会需要；它的缺点就是难以
控制，信息容易失真重容易导致拉帮结派，影响组织的凝聚力和人心的稳定。 三、下行沟通、上行沟通与平行沟通 按组织内信息沟通流向，可将沟通分为以几种。 （一）下行沟通 下行沟通即自上而下的沟通。指管理者通过向下沟通的方式传送各种指令及政策给组织的下层。常见的下行沟通方式有作指示、命令、谈话、会议纪要、广播、年度报告、政策陈述、程序、手册和公司出版物等。行沟通可以使下级主管部和团体成员及时解组织的目标和领导意图重增加员工对所在团体的向心力与归属感。它也可以协调组织内部各个层次的活动，加强组织原则和纪律性，使组织正常地运转下去。但如果这种渠道使用过多，会在下属中造成高高在上、独裁专横的印象，使下属产生心理抵触情绪，影响团体的士气。 （二）上行沟通 常见的上行沟通方式有设置意见箱、汇报会、接待口、信访制等。 上行沟通在管理中有着晕要作用，管理者吲以利用这种方式了解组织的管理状况，与下属形成良好的关系。例如，召开职工座谈会，设立意见箱，建立定期的汇报制度等，都是保持上行沟通渠道通畅的方法。但上行沟通也存在一些局限性，如下属因级别不同造成心理距离，形成一些心理障碍，或害怕“穿小鞋”，受打击报复，不愿反映意见等。同时，向上沟通常常效率不佳。有时，由于特殊的心理因素，经过层层过滤，导致信息曲解，出现适得其反的现象。 （三）平行沟通 平行沟通是指组织结构中处于同一层级的人员或部之间的信息沟通。平行沟通具有很多优点： (1）它可以使办事程序和手续简化，节省时问，提高工作效率。 (2）它可以使组织各食部门之间相互了解重有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向。 (3）它可以增加职工之间的互谅互让，培养组织成员之问的友谊，满足成员的社会需要，使成员提高工作兴趣，改善工作态度。其缺点表现在，平行沟通头绪过多，信息量大易于造成混乱；此外，平行沟通尤其足个体之间的沟通也可能成为职工发牢骚、传播小道消息的一条途径，造成涣散组织土气的消极影响。 四、单向沟通与双向沟通 按照是否执行反馈重沟通可分为单向沟通与双向沟通。 （一）单向沟通 单向沟通是指没有信息反馈的沟
通。单向沟通比较合适下列几种情况： (1）问题较简单，但时间较紧； (2）属易于接受解决问题的方案； (3）下属没有解决问题的足够信息，在这种情况下，反馈不仅无助于澄清事实反而容易混淆视听； (4）上级缺乏处理反馈意见的能力，容易感情用事。 （二）双向沟通 双向沟通是指有反馈的沟通，即信息发送者和接收者之间相互进行信息交流的沟通。双向沟通比单向沟通需要更多时间。但双向沟通中接收者对信息和对发送者理解的准确程度会大大提高。由于与问题无关的信息容易进入沟通渠道，所以，双向沟通的噪音要比单向沟通大得多。双向沟通比较适合于下列几种情况： (1）时间比较充裕，但问题比较棘手； (2）下属对解决方案的接受程度至关重要； (3）属能提供有价值的信息和建议； (4）上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性地处理反馈意见。 五、沟通网络 沟通网络是指一群人建立和保持联系，以便相互沟通的一种形式。几乎每个人在组织中都会参与到沟通与网络中，成为其中的一员。沟通网络有助于管理者获得信息，也有助和员工搞好人际关系。 （一）链式沟通 链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的收信者，环环衔接重形成信息沟通的链条，属于控制型结构。链式沟通是一个平行网络，其中两端的人只能与各自内侧一个成员联系，中间的人可分别与两个人沟通。信息是自上而下或自下而上逐级传递，不能越级传递。链条越长重各链节之间的距离越远，传送效率越低。 优点传递信息的速度最快，解决简单问题的时效最高。 2重缺点 (1）信息经过层层筛选，容易失真； (2）平均满意度有较大的差距，如处于最低层次的沟通者只能作上行沟通，或接收失真度较大的信息，最容易产生不满足感； (3）每个成员的沟通面狭窄，不易形成群体意见，不利于培养群体凝聚力。 （二）轮式沟通 轮武沟通网络中的信息是经由中心人物而向周围多线传递的，其结构形状因为像轮盘而得名，也叫做辐射型沟通网络。轮式沟通属于控制型沟通网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与
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沟通中心。沟通中心和其他每个人之间都有双向的沟通渠道，但非沟通中心的每个人之问没有直接沟通渠道，必须通过将信息传递给沟通中心，再由沟通中心将信息传递给沟通目标人，才能进行互相沟通。在组织中重这种网络大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统，所有信息都是通过他们共同的领导人进行交流。 1重优点 (1）集中化程度高，解决问题的速度快； (2）解决问题的精确度高； (3）处于中心地位的人的满足程度较高，他是信息沟通的核心，一切信息都得经过这个核心进行传递，所以，可以接收所有的信息，有利于了解、掌握、汇总全面情况并迅速把自己的意见反馈出去。 2重缺点 (1）沟通渠道少； (2）除处于核心地位的领导了解全面情况外，其他成员之间互不通气，平行沟通不足，不利于提高士气； (3）组织成员心理压力大重成员平均满足程度低，影响组织的工作效率，将这种沟通网络引入组织机构中，容易滋长专制型交流网络。 （三）式沟通 式沟通是一个纵向沟通网络，实际上是“链式”、“轮式”的结合，其速度、满意度、失真度等电介于链式沟通与轮式沟通之问。式沟通只有一个成员处于沟通中心，成为网络中拥有信息且具有权威和满足感的人。在现实中，我们常看到的是倒型网络形式，比如，主管、秘书和几位下属构成的倒型网络。 1重优点 这种网络集中化程度高，较有组织性，信息传递速度快，组织拄制较严格。适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时问，而又要对组织实行有效的控制。 2重缺点 (1）增加了中问环节，容易导致信息扭曲或失真； (2）组织成员间缺乏横向沟通，成员的满意度较低，组织气氛不太和谐，从向影响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效率。 （四）环式沟通 环式沟通也称圆周式沟通，类似链式沟通，但信息链首尾相连形成封闭的信息沟通环状。每个人都可以同时与两侧人沟通信息，地位平等，属封闭式控制结构。 1重优点
组织内民主气氛较浓，团体的成员具有一定的满意度，适于创造高昂的十气。 2重缺点 (1）集中化程度低； (2）信息速度和准确度难以保证，信息易于分散，往往难以形成中心。如果在组织中需要创造出一种高昂士气来实现组织目标，同时追求创新和协作，加强组织中的决策机构、咨询机构、科研开发机构以及小规模独立工作群体，采用环式沟通是一种行之有效的措施。 （五）全通道式沟通 全通道式沟通是一个全方位开放式的网络系统，沟通渠道多，高度分散，组织内的每一个成员都能同其他任何人进行直接交流，没有限制。所有成员是平等的，人们能够比较自由地发表意见。 1重优点 (1）由于沟通通道多，组织成员的平均满意程度高且差异小重所以士气高昂，合作气氛浓厚。有利于集思广益，提高沟通的准确性，这对于解决复杂问题、增强组织的合作精神、提高士气均有很大作用。 (2）比环式沟通的沟通渠道开阔，弥补了环式难于迅速集中各方面信息的缺陷。 2重缺点 (1）沟通渠道太多，易于造成混乱； (2）沟通路线的数目会限制信息的接收和传出的能力； (3）信息传递费时重影响工作效率； (4）不适用较大的组织。即在一个较大的企业组织中，各成员不能都有彼此面对面的接触机会。委员会方式的沟通就是全通道式沟通网络的应用实例。采用这种沟通网络的组织，集中化程度及主管领导的预测程度均很低。 一、沟通的障碍 所谓沟通障碍，是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。在人们沟通信息的道程中，常常会受到各种因素的影响和干扰重使沟通受到阻碍。 在管理实践中，沟通障碍是普遍存在的。这些障碍有来自于信息沟通过程中内部方面的因素，也有来自于信息沟通过程中所遇到的各种外部因素。 （一）信息沟通过程中的障碍 沟通过程中的障碍主要是指信息从发送者到接受者的传递过程中遇剑种种下扰或问题，使信息失真，影响了沟通的效果。这些障碍主要体现在以下儿方面。 1重发送者方面的障碍
主要体现为信息发送者对信息表达的障碍。发送者要把自己的观念和想法传递给接收者，首先必须通过整理变成双方都能理解的