位的基本任职条件，如年龄、学历、专业要求等；二是通过分析和调查，确定应聘者所提供的个人信息是否真实。 3、测试、面试及情景模拟通过各种技术手段重对廑聘者的智力水平、知识面、能力结构、个性特征、兴趣爱好等进行全面的考察与评价。 2重甄选的程序 (1）初选。先对每一位候选人进行初步的筛选，将明湿不合乎要求的候选人排除在外。有时组织的招聘中应聘者众多。不可能对每一、个应聘者进行详细深入的研究和，解。为厂节约成本重就需要招聘小组进行初步筛选。初步筛选一般采用申请表分析和资格审查方法重及时淘汰那些不符合岗位任职基本条件的应聘者。 （2）笔试。在初选的基础上重对初选合格者进行书面测试。包括智力测试、知识测试、个性测试和兴趣测试。智力测试的目的是通过应聘者对某些问题的回答，测试其思维能力、己忆能力、应变能力和观察分析复杂问题的能力。知识测试通过应聘荐用书面文字解答卷面试题的方法来考察其掌握知识的程度，侧重于厂解应聘者掌握应聘岗位所需的基本知识和专业的程度、知识广博程度及深度。一个人的个性特征与其工作表现有关，不同个性的人适合从事不同类型的工作，个性测试和兴趣测试主要通过各种量表，测试一个人的心理和行为特征、兴趣方向及兴趣顺序、对工作及特征的价值取向等。通过应聘者匕述各方面的测评，可对应聘者适合岗位要求的程度作进一步的客观评价。 （3）面试。通过画对面的接触进一步了解应聘者各方面的情况。根据丽试的结构化程 度重面试可以分为结构化面试、非结构化面试和混合式面斌。 结构化面试，电称标准化面试重是根据所制定的评价指标重运用特定的问题、评价方法和评价标准重严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流。对应聘者进行评价的标准化过程。结构化面试容易培训和操作。有确定的统一面试提纲，统一的面试行为规范；对面试官进行统一的培训，在面试过程中做好详尽的记录；最后用统一的评分标准来判断。这种面试方式，以其良好的效度和公平性，被广泛采用。 2）非结构化面试，是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试， 3、）混合式面试是两种面试的结合，既预先设定面试的系列问
题，;{在面试过程中根据需要变换问题。 面试中也常采用竞聘演讲与答辩、案例分析与情景模拟等方式。应聘者发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和规划，并对选聘人员的提问进行答辩，以为应聘者提供充分展示才华、自我表现的机会；在竟聘演讲和答辩后，可借助案例分析与情景模拟将应聘者置于一个模拟的作情景中，运用各种评价技术来观察他的工作能力和应变能力重以判断其是否符合某个岗位的要求。 三、培训 （一）培训的定义与目标 1重培训的定义 培训是组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的、有针对性的学习活动和过程。培训是提高员工的素质，培养员：适啦变化环境的有邑力，从而有效实现组织目标的重要措施。培训是最好的投资。资料显示重摩托罗拉每位员工一年平均接受培训36小时重公司投入1美元的培训费用，呵获得30美元的生产率恻报二松下公司认为“造物先造人”，把员工的培养教育放在生产制造之前，还确很多企 2.培训的目标 (1）掌握新的知识和技能。现代社会发展日新月异。科技进步的速度突毪猛进面临全球化的挑战，组织必须对员工进行不断的培训，使其掌握与工作有关的最新知识和技能，才能跟上时代发展的步伐。 (2）发展各方面的能力。通过人员培洲，提高员工在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的能力，以提高组织的竞争力。 (3）形成统一的价值观。不同的组织有不同的文化，从而形成不同的价值观和基本行为准则。通过员工培训，特别是对新员工的培洲，使他们逐步了解组织文化特征形成统的价值观，逐步了解并融人组织文化中，按照组织所认同的行为准则从事工作。 (4）增强员工之间的信息交流。通过培训重使员工及时了解组织内外的各种变化及动态，加强内外的沟通与合作重准确而及时地采取应对措施。 （二）培训的方式 工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。工作轮换是指让员工在横向层级七参与不同的工作，学习和掌握不同的作技能和经验，使其对各种工作之间的关系和整个组织活动有更全面、更深刻的体验，这种方法有利于培养接班人。实习是新员工向优秀老员工学以提升其知识与技能的一种培训方式。另外，没置助理职
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务和临时职务代理也被一些组织所采用。 (3）脱产培训。也称为离职培训、脱岗培洲，即让员工离开工作岗位，集中时间和精力参加培训活动。脱产培训的好处是比较系统、正规，有深度，培训效果较好，尤其适用于管理领域和专业领域的培训。缺点是会在短期内影响单位工作，培训成本也较高。常见的脱产培训方式有：课堂讲授法、视听教学法和模拟演练法。课堂讲授法是一种普遍采用的传统培训方法，适合于给员工集中灌输一些信息和知识。视听教学法直观示范性好，参训人员影响深刻。模拟演练法可以进行有效的沟通，提高解决具体问题的能力？它包括案例分析、角色扮演、情景模拟、研讨会、商业游戏等。随着计算机和互联网的发展，基于计算机的培训或者基于网络的培训得到广泛的采用，它是接受培洲的员邗计算机相瓦合作的一个学习过程重人们可以随时随地接受培训重打破了时间及地域的限制，使培训变得更为方便和快捷。 四、绩效考核 （一）绩效考核的定义与意义 1。绩效考核的定义 绩效考核是指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度。它与招聘、培训等相辅相成。足人员配备工作中的重要环节。 2重绩效考核的意义
绩效考核影响员工的工作意愿和态度，因此，客观、公正的绩效考核制度对一个组箩{来说至关重要。绩效考核具有以下几方面的意义： (1）绩效考核为决策提供了重要的参考依据。绩效考核的首要目标是为组织目标的实现提供支持重绩效考核的结果可以为以后的一系列决策提供参考，从而有利于组织目标的实现。 (2）绩效考核为组织发展提供了重要的支持。绩效考核的另一日标是改进员工的工作绩效，通过绩效考核表扬和鼓励绩效优良的员工，鞭策表现较差的员工，引导员工努力的方向，使其能够跟上组织的发展，因此绩效考核为组织发展提供了重要的，支持。 (3）绩效考核为确定员工的工作报酬提供依据。绩效考核可作为确定或调整员工工作报酬的依据，对于具有不同绩效的员工，可以给弘不同的报酬。 (4）绩效考核为人事调整提供了依据。绩效考核可以力管理者提供客观而正确的信息，作为员工人事调整的依据。一方面可以辨别出有提升替力的员工和表现出色的团队另一方面可以成为遣散、降级和辞退不合格员工的依据。 (5）绩效考核为培训提供了依据。绩效考核可用于员工培训需求的分析上，通过绩效考核了解员工在技术或知汉方面的缺陷重作为培训的参考，{织的培训有的放矢，避免培训的占日性。 （二）绩效考核的程序 (1）确定绩效考核目标并确定考评内容。对于不同的管理层次和1：作岗位，每一个员工所具备的能力和做出的贡献是不同的，所以，在考评员工的工作绩效时，要有针对性地确定不同的绩效考核目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计出合理的考评内容。 (2）确定考评责任者。考评工作应该由与被考评对象在业务上有联系的有关部门的工作人员进行，特别是被考评对象的直线领导对此负有直接的责任。 (3）评价业绩。客观、公正地对员工的业绩进行评价，得出正确的考评结论，使组织汉别那些具有较高发展潜力的员工。 （4）考评结果的反馈和备案。考评结果应及时反馈给被考评对象，使其了解到自己的长处和短处重以便扬长避短，有利于本人的事业发展。同时将绩效考核的结果备案重为员今岳的培训和人事调整提供依据。 （三）绩效考核的方法 传统的绩效考核方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法等；现代的绩效考核更多地采用日标管理法。目标管理法把评估的重点放在员工的贡献上，以完成曰标的情况作为评估的依据重因而更力客观和公正组织变革概述在当今社会，组织面临着内外部的各种变化，按部就班地固执于以往的做事方式几乎是不可能的，变革是常态，所以人们常常讲。唯一不变的就是变革。组织如何才能经受环境变迁的历练，不断发展壮大？答案只有一个：变革！变则通，通则久，适者生存。只有变才有出路。 一、组织銮兰堕塾因与目标 组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。任何组织无沦过去如何成功重都必须随着环境的变化而不断调整自己，以求与环境相适应。不变
革。组织终将被环境所淘汰。组织变革的根本目的是提高组织的效能。 （一）组织变革的动囚 推动变革的因素主要叮从内部和外部两大方面分析。 1重组织变革的外部动因
一般环境及特殊环境中的要素都有可能促使组织进行变革。
(1）宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改革以及市场需求的变化等重都会引起组织内部深层次的调整和变革。 (2）科技进步的影响。当今知识经济社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、 新技术、新方法层出不穷，对组织的原有运行机制构成了强有力的挑战。（3）环境资源的影响。组织发展所依赖的环境资源，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等重对组织具有重要的支持作用。组织必须能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。 (4）竞争观念的改变。市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式电将会多种多样。组织要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争取主动，才台邑在竞争中立于不败之地。 (5）全球化。随着改革开放和加入国际贸易组织，我国的企业面临国际化的竞争环境，这就需要在很多方面进行变革。
2重组织变革的内部动因导致组织变革的内部原因有多方丽。 (1）战略的调整。组织在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容做出不断的调整。组织战略的改变就要求组织结构做相应的调整，以适应战略的要求，否则战略就得不到有效的实施。组织结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。 (2）设备引进与技术的变化。技术进步使过去以手工操作为主变为机械化或半机械化。对组织结构提出了不同的要求，信息技术使沟通更为方便直接中层变得不像过去那么重要，组织要求变革。计算机技术在组织各项活动中的厂1泛使用，促使组织结构变得更具柔性和有机性。 (3）员工受教育程度的提高。他们对工作的自主性和能力发展的需要会增加重要求吏多地参与到组织的活动中，集权型的组织就会变革为分权型的组织一组织规模和范围扩大重原来的组织结构变得不适应：伴随着织发畏重组织活动的内容日趋复杂重人数会逐渐增多重活动的规漠和范围越来越大重这样组织结构必须随之调整：组织变革伴随组织成长的各个阶段重不同成长阶段要求不同的组织摸式与之相适应。例如，组织在成长的早期，组织结构往往是简单、灵活、集权重通常采用直线结构。随着组织规模的扩大和业务的复杂重组织结构变得正规、集权重通常采用直线职能制结构。当组织的经营进入多元产品和跨地区市场后。分权的事
业部结构可能更为适宜组织进一步发展后，各种创新的组织结构便会应运而生。因此，组织规模和范围的扩大重要求适时调整组织机构，对组织进行局部或全方位变革。 （二）组织变革的目标 1.使组织更具环境适应性 组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，才能有效地把握各种机会识别并应对各种威胁重使组织更具环境适应性。
2。使管理者更具环境适应性 一方面。需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性；另一方面，要能根据环境的变化要求重构屡级之间、工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针刘性和可操作性。
3重使员工更具环境适应性 通过不断进行再教育和再培训，在决策中更多地重视员工的参与和授权，使员工充分地认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、态度和行为方式等。 组织变革的方式与内容 （一）组织变革的方式 按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进式变革。 1重渐进式变革
渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化作出反应。这种方式强调循序渐进，逐步深入，一步一个脚印，不急于求成。每解决一个问题，就向变革目标迈进步。这种变革步子迈得较慢，每一次的改变幅度都不是很大，变革的阻力较小重变革较稳妥。 2重激进式变革
激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化作出反应。这种方式强调速战速决，以迅雷不及掩耳之势进行变革。在较短的时间全面出击，以求达到变革的目标。这种变革由于速度快。能够抓住机会彻底改变局面，但变革的幅度较大，阻力较大，变革要承担较大风险。现实中，当环境变化缓慢的时候，组织可以采取渐进式变革；而当环境变化多端的时候，组织可采取激进式变革。当然也不能一概而论。 （二）组织变革的内容 组织变革可以是某一方面的改变，也可以是全方位的变化。总体来看。组织变革的内容包括以下几方面。 1重人员变革 人员变革是指组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。人员变革一般可以通过学习、培22
训、改变组织中的人员构成和纽织发展等途径实现。人员变革的重点在于组织成员之间在权力与利益等资源的重新分配。 2重结构变革 结构变革是对组织设计、权力的分配、分工与调等方面进行的变革。管理者可以对组织结构要素的一个或多个加以变革。例如，可将几个部门合并在一起，或者减少管理层次、拓宽管理幅度使组织扁平化，或者通过提高分权化程度使决策更快速。管理者也可以对组织结构作出重大的改变，例如重由直线职能制结构向事业部结构转变重或者形成矩阵结构，或者改变工作流程等。 3重技术变革 技术变革是对组织所使用的没备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。管理者可以对上述要素的一个或多个加以改变。近几年来，最明显的技术变革是计算机网络技术在组织中的普遍推行，从而在很多方面改变了组织内外部的运作。 4重组织文化变革
当组织文化变得与组织不适应时，就要对组织文化进行变革。组织文化变革的核心是要确立新的价值观来取代旧的落伍的价值观。从某种意义上说重组织文化变革是难度最大、时间最长的变革。一般情况下，当大规模危机出现、新的领导人上任、组织新创立而 第二节组织变革的过程与阻力 组织变革的过程心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。他的“解冻一变革一再冻结”模型被许多管理者所采用。 （一）解冻 解冻就是对现有状态的否定，打破日习惯，与传统决裂，丢掉对过去的留蛮，营造必
须变革的气氛。由于任何一项组织变革都或多或少会面临来自组织自身及其成员一定程度的抵制，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感重塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成可实施的比较完善的组织变革方案。 （三）再冻结 再冻结就是巩固新习惯一强化变革的成果。没有再冻结阶段，变革将是短暂的。这一阶段管理者要采取措施巩固和强化变革的成果，比如对实施变革有贡献的员工进行奖励，对有新习惯的员工加以肯定形成新的制度或规则等。组织变革过程并不是在实施了变革行动后就宣告结束。现实中经常出现组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退匣到原有习惯的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措星保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。缺乏这一冻结阶段。变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。 二、组织变革的阻力及笪型 （一）组织变革的阻力 组织变革从来就不是一帆风顺、轻而易举可以完成的，变革总会面临动力和阻力两种为量的较量。组织变革的动力指的是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。组织变革拘动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。变革推动者是组织变革动力的来源。组织变革的阻力则是指反对、阻挠、对抗变革的制约力。变革的阻力可能来源于个人或群体也可能来自组织本身甚至外部环境。对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。 （二）克服组织变革阻力的方法 变革是破旧立新的过程有效的组织变革是一个增强变革动力和消除变革阻力的过程。消除变革阻力的方法主要有： (1）开减布公地与员工沟通。通过沟通特别是双向的沟通，使员工了解变革的原因和变革的必要性，减少他们对变革的顾虑重建立相互信任、相互依赖的关系。 (2）让员工参与到变革中。员工可以发表他们的看法，帮助变革的策划和实施，使他们发挥其主动性，就能降低阻力： (3）利用成功的变革模式。例如把对变革持怀疑态度或有代表性的人组成一个小团队去参观变革成功的典型。往往会很有帮助。 (4）减少不确定性。当组织发起一个重大变革时，组织会出现很多混乱和不确定性，关于变革的谣言对变革是非常不利的，因此对交革内容进行公开的交流。可以减少员工的不确定性，谣言的减少往往意味着变革阻力的减少。 (0）谈判。 第三节当代组织变革新举措 20世纪80年代以来，随着环境的剧烈变化，国内外企业纷纷展开了轰轰烈烈的组织变革热潮，产生了许多组织变革举措。 一、组织结构 随着计算机互联网在组织中的应 用，信息的收集、整理、传递和控制手段的现代化重传统的金字塔形的层级结构正在向较少层次、扁平式的组织结构转化。信息技术的迅速发展使组织的中间层次变得不像过去那么必要，高层与基层可以直接通过信息系统进行沟通；同时，沟通的方便和简捷重也使管理者可以与更多的下属沟通，管理幅度加大。因此，组织的很多中间层次被砍掉了。面对市场环境的瞬息万变重企业组织必须做出陕速反应和迅速决策以保持企业的竞争优势。因此，组织结构的扁平化无疑增强了组织快速反应的能力。 在1999年以前，海尔和大多数企业一样，实行的是垂直的“金字塔”组织结构。后来，海尔压扁金字塔，对内部的管理和结构进行了全新的调整和改造。例如重海尔的冰箱二厂原来有6级管理层次，厂长面还有生产厂长、生产调度、车间主任、大组长和工人。现在的层次减为2个，厂长直接对操作工负责。原来的23个管理人员缩减成9个组织结构扁平化了。结构的改变使工人和市场需求的距离一下子被拉近了每个部门、每个员工直接对市场负责，海尔可以最快的速度适应市场的要求。 四、大企业内部 随着市场竞争的日益激烈，越来越多的大公司认识到重庞大的规模和臃肿的机构没置不利于企业竞争力的提高。因此，许多大公司在精简机构和缩小经营范围的基础上，对企业的组织结构进行重新构造。大企业内部的“小企业化经营”就是有意识地学习和借鉴小食业的经营方式，化整为零，组建小型、自主和创新的经营单元，把小企此灵活的经营优势引入大企业的经营机制中。大企业内部的“小企业化经营”并不是简单的权力分散和促使企业内部现有各单位转变成经济实体，而是组织变革的行动，其目的是让企业内部的每个“小企业”都能成为富有竞争力的“战斗堡垒”。 一、领导与领导者 （一）领导的概念 有关领导的概念迄今为止还没有为大家所接受的权威定义，学者们的定义五花八门重如领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力（权威），去指导下属实现符合领导者意图和追求的目标；领导实际上就是指挥群体成员的行动以实现共同目标的行为；领导是一种紧跟外部环境的变化重通过推动组织内部变革以增强组织适应性的能力；领导是促使下属按照所要求的方式活动的过程；等等。目前，最具代表
性的定义是由美国管理学家孔茨、奥唐奈和韦里奇给出的，他们认为领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。概念表述尽管不一，但领导的本质是相同的重即强调领导是一种影响力，正是依靠这种影响力，领导者在组织或群体中才能实施领导行为。 （二）领导者及其作用 领导者，就是组织中发挥领导作用的人，对于正式组织来说，是指具有一名以上下属的各级主管。在企业中重下自班组长，上至厂长、经理都是领导者，分别称为班组领导、车间领导、公司领导等。由于基层主管主要负责实施企业决策，因此大多数有关领导的研究主要是针对组织上层主管所面临的种种问题而进行的。在整个组织的箐理活动中，领导者所发挥的作用主要有： (1）协调作用。组织中的每一成员为完成共同目标承担着不同的任务与职责，他们之间由于个人知识、能力、观念等的不同而不可避免地在完成任务过程中会出现分歧，为此重需要领导者来协调人们之间的关系和活动，以使组织内部趋向协调而产生巨大的“组织效应”。 (2）指挥作用。在组织的集体活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹{睢幄的领导者，帮助成员认清所处的环境和形势，指明组织活动的目标和达到目标的途径。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用。 (3）激励作用。组织的功能很大程度上取决于组织各部门受激励的状况，组织内部各部门、各层次、各岗位及各人员都需要激励。管理学家孔茨提出：“对多数人来说重需要有人领导以激发他们为实现目标做出贡献。历史上充满了这样的实例：缺少领导，工作成绩平庸；有了领导工作成绩优异一一的确，在组织赖以生存的竞争形势下，正像经常讲的那样，好的土气就等于成功了四分之三。”为此。领导工作的作用在很大程度表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气为组织做出贡献。如果领导不具备激励、鼓拜的能力，即使组织内拥有再多的优秀人才，也很难发挥其整体作用。总之，领导者的作用关系极大。唐太宗李世民领导有方，开创了我国历史上有名的“贞观之治”的太平盛世；晚清统治者的昏庸无能，导致中国百余年忍辱受凌的历史。美国当代管理学和领导学大师约
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翰·科特教授说：“无论对于企业还是对于其他组织而言取得成功的方法是，75?0靠领导，20;25%靠管理。”现实中许多事例均充分说明，在同样的条件下，不同的领导者可以给组织带来完全不同的结果，不管是对于一个企业，还是对于一个国家、一个政府、一个团体都是如此。 （三）领导者影响力的来源 领导者的影响力主要来源于两个方面：一是来源于组织赋予的权力，称为职位权力(P。son Pow）或正式权力；二是源自于领导者个人，即个人权力(Pson Pow） 或称非正式权力。 (1）法定权：指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力，芝来自于人们在组织中的地位，是以组织职位的高低为基础的。组织职位越高，法定权就越大。 (2）奖赏权：指决定提供报酬、奖赏的权力。如经理可以根据情况给下级增加工资、提升职务、表扬等。下属认识到服从上司的意愿会带来积极的奖励由此会产生服从行为。昕以，奖赏权源于被领导者期望奖励的心理，这种心理期望越强烈。被领导者受领导影响的程度就越高，领导者控制的奖励手段越多，其奖赏权就越大。 (3）强制权：这是建立在惧怕之上的权力，下属认{到不服从上司的意愿会导致惩罚（如分配不称心的工作，申斥）。所以，强制权源于被领导者的恐惧。是在运用惩罚手段中产生的是建立在人们这种人识基础上的，即领导者有能力将自己不愿意接受的事实强加于自己如果不执行重会受到相应的处罚。由于强制权容易引起愤恨、不满，因此必须谨慎对待。 (1）专长权，这种权力是知识力量的表现。拥有这种权力的人一般具有某方面的专门知识或特殊技能。拥有较多知识和能力的人会羸得人们的尊敬、依赖和服从。 (51个人影响权：这是由个人的品德、学识、修养、榜样或感情所产生的一种影响力，品行优秀、德高望重的人会令人敬佩重使人们乐于接受他们的影向。上述五种不同的权力基础中，前三项是外因。它一般与个人在组织中的地位或职务成正比，后两项是内因重是由领导者本身的品德和素养决定的。外因与内因。即正式权力与非正式权力是构成领导者影响力的基础，二者相辅相成重缺一不可。一方面领导者凭借正式权力，确定组织的目标和实现曰标的手段，并率领被领导者去实现目标。另一方面^领导者凭借德才学识、思想情操、道德品质、作风修养对被领导者形成个人影向力，而得个人影响权是真正取得正式权力的客观基础，又是加强正式权力的重要条件。有的领导着不明此理，往往从丧失个人影响力开始到最后被剥夺了组织的法定权力。 二、领导活动的基本要素与基本特征 （一）基本要素 领导是人们为了实现既定目标的一种有目的、有意识的行动过程，领导者的主要职责就是科学地组织企业的人力、物力、财力，实现企、世的目标和任务在这种率众达标的领导活动中，领导者、被领导者和日标就组成了领导活动所固有的缺一不可的要素 (1）颁导苦。这是领导活动要素中最关键的要素重是领导活动的主体，处于主导地位。“火车跑得快。全靠车头带”生动形象地说明了领导者对组织活动的决定性作用。 (2）被领导者。被领导者是领导者领导的基础。他们既受领导者的“指挥”和“协调”，又制约着领导者的活动，决定着目标能否实现。所以，作为领导者，只有充分重视被领导者的才智和积极性，才能发挥其指导者、组织者、指挥者的作用如果一旦脱离了被领导者重或者违背了被领导者的意志而盲目蛮干，则将一事无成。 (3）目标。由领导者、被领导者根据客观环境、客观条件所决定的目标重也是领导活管理学原理动中一个不可缺少的要素。正确的目标是组织领导者和被领导者根本利益所在，也是领导者与被领导者发挥自觉能动性的突出表现。 （二）基本特征 1重权力 领导的核心是权力，领导者之所以能够实现对下属的领导重其基础就是权力。领导是由权力派生而来的。这里的权力通常就是指影响他人的能力或控制力。 2重责任
责任与权力是对等的，领导者在拥有权力过程中，必须履行责任，这是因为，领导者的权力，只是尽职之权，尽责之权，领导者的职权是同责任成正比的，职务越高。职权越大重责任也就越重。因此，责任是领导者权力的象征。如果有责无权，领导者就无法尽责；如果有权无责，就会产生各式各样的官僚主义及滥用职权，两者必须是统一的。 3重服务
领导就是服务。领导者应重视服务的观点，不仅强调领导者对被领导者的服务，公司、组织对顾客对公民的服务，同时也强调上级为下级服务、政府部门为企业服务等观点。综上所述，领导活动的基本特征就是权力、责任、 服务的三统一，它们相互联系，相互制约，缺一不可。权力是手段，责任是内容，服务是核心。任何一个领导者只有把这三者有机地统一起来，才能充分体现领导活动的本质。 三、管理和领导的不同 通常人们都习惯把管理和领导当作同义语便用，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程，而实际上，管理和领导是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一重但是，随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动加以研究和应用。管理和领导在类似的活动中有着不同的侧重点： 首先，从本质匕说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利基础上对下属命令的行为。而领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权利基础上，但更多的则是建立在个人的影响力、专艮权以及模范作用等的基础之上。 其次，从两者的功能特征上讲重管理强调的是计划、组织、控制和解决问题，是整合各种资源，借助各种手段来达到既定的目标。而领导强调的是提供方向、影响人和组织的凝聚力，以及激励和鼓舞人，所以，领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。最后，从两者的作用结果上讲，管理比较注意细节、手段、技术、过程的应用，追求的是秩序，是条理性、程序性和规范性。(2）决策能力：依据事实而非想象来进行决策重有高瞻远瞩的能力： (3）组织能力：善于组织人力、物力和财力； (4）精于授权：能抓住大事重把小事分给部属去完成； (）善于应变：权宜通达、机动进取而不抱残守缺、墨守成规； (6）勇于负责：对下级以及整个社会抱有高度责任心； (7）勇于求新：对新事物、新环境、新观念有敏锐的接受能力； (8）敢担风险：敢于承担改变现状时遇到的风险，并有创造新局面的雄心和信心： (9）尊重他人：熏视和采纳别人的合理化意见； (10）品德高尚：在品德上为社会和企业员工所敬仰。 （四）吉赛利的领导品质论 美国管理学家吉赛利在其《管理才能探索》一书中，研究了八种个性特征和五种激励特征。 1重个性特征 (1）才智：语言与文辞方面的才能： (2）苗创精神：开拓新方向、创
新的愿望； (3）督察能力：指导别人的能力； (4）自信心：自我评价较高： (5）适应性：为下属所亲近； (6）决断能力： (7）性别（男性或女性）； (8）成熟程度。 2重激励特征 (1）对工作稳定的需求； (2）对金钱奖励的需求； (3）对指挥别人的权力需求； (4）对自我实现的需求； (5）对事业成就的需求。 吉赛利的这些性格研究重由于有严密的料学性而受到尊重。他的研究结果还指出了这些个性特征的相对重要性。需要说明的是：第一，才智和自我实现对于取得成功关系重大。第二，指挥另1人的权力概念并不很重要。第三，督察能力基本上是指运用管理职能来指导下级的能力。第四重性别这一特征与管理成功否没有多大关系。 二、人性假设理论 如何看待人性，一直是管理理论探讨的问题之一。人性假设理论认为强调领导行为与管理方式是建立在埘人性的不同认识基础上的，由此，提出几种不同的人性假设。 （一）人性的四种假设 人性的四种假设是指在管理思想与管理理论发展过程中形成的经济人、社会人、自我实现人、复杂人的四种人性假设。 1.经济人假设 经济人假最早是由哑当·斯密在《国富论》中做了描述重后来科学管理之父泰勒把这种假设进一落实，即“胡萝、加大棒”的管理方法就是这种假设的典型。 经济人假没认为：人是由经济诱因引发工作动机的，是以一种合乎理性的精打细算的方式行事；人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作；人总是企图用最小投入取得满意的报酬；大多数的人缺乏理性重不能克劁自己，很容易受别人影响重组织必须设法控制个人的感情。 2重社会人假设 社会人假设(So Mn）理论是管理学家埃尔顿·梅奥在“霍桑试验”中得出的。社会人假设认为：人是社会的，影响人生产积极性的因素，除物质因素外，还有社会、心理因素；生产率的高低主要取决于员工的士气，而员工的士气受企业内部人际关系及员工的家庭和社会生活影响。所以，要调动员工的工作积极性，必须使员工的社会和心理需求得到满足。 3重自我实现人假设
自我实现人假设是马斯洛在“需要层次论” 中最早提出的，其观点是：人一24
般是勤奋的，人能够自我激励与自我管理，人们要求提高和发展自己，期望获取个人成功。所以，认为管理者应把管理的重点从重视人的冈素。移至创造良好工作环境，把人作为宝贵资源，提供挑战性工作重使得员工能力得到最充分的发挥。 4重复杂人假设 复杂人假设(,ompx Mn）的基本观点是：人是很复杂的重不能把人归为一类。人的需要电是多样的重会随着发展条件而变化，同一管理方式对不同的人会有不同的反应，所以，没有特定的管理疗式对任何组织都适用。管理方法和技巧必须随时、随地、随人、随境不断变化，强调管理者必备的最霞要的能力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上。 （二）X理论与理论 美国心理学家麦格雷戈于20世纪60年代提出了一对基于两种完全相反假设的理论，即X理论与理论 1重X理论的假设：认为人们有消极的工作源动力 (1）一般人的本性是懒惰的重工作越少越好，町能的话会逃避工作； (2）大部分人对集体（公司、机构、单位或组织等）的目标不关心，因此，管理者需要以强迫、威胁、处罚、指导、金钱、利益等诱因激发人们的工作源动力；一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此，管理者需要对他们施加压力。基于以假没，持X理论的管理者会趋向于设定产格的规章制度，以减少员工对丁作的消极性。 2.理论的假设：认为人们有积极的工作源动力 (1）大翻5分人并小抗拒工作重人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样。工作是很自然的事； 2）人们具有自我涮节和自我监督的能力，即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力作以期达到目的； (3）人们愿意为集体的目标而努力，在作上会尽最大的努力重以发挥创造力、才智等重希望在工作上获得认同，所以，能够臼觉遵守规定；）在适当的条件下，人们不仪愿意接受：作上的责任，并会寻求更大的责任； (5）许多人具有相当高的创新能力去解决问题： (6）在夫多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥。基于以上假设重持理论的管理者会趋向于对员工授予更大的权力。让员工有更大的发挥机会重以激发员工对工作的积极性。 （三）超理论(Sp ho） 由美国心理学家约翰·莫尔斯和杰伊·洛希通过对不同企业的反复研究于1970年发表的《超理论》一文提出的，是根据“复杂人”的假设提出的一种新的管理理论。其本观点是： (1）人的需要是多种多样的重而且随着人的发展和生活条件的变化而不断变化。每个人的需要各不相间，需要的层次亦因人而异。 (2）人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体， (3）人在组织巾的作和生活条件是不断变化的，因此，会产生新的需要和动机。 (4）一个人在不同单位或部门工作会产牛不同的需要。 (5）因为人的需要、能力不同重埘不同的管理方式会有不同的反应。没有一套适合于任何时代、组织、个人的普遍有效的管理方法。因此，要求管理人员善于观察职工之间的个别差异，根据具体情况，冈人而异地采取灵活多变的管理力法。 三、领导方式理论 领导方式是指领导者在行使权力过程中的领导行为方式或领导作风。接影响着领导昀有效性。影响领导方式的因素有多种，如领导者的个性特征、权力欲望、向人性看法、对工作的态度等，这些因素的不同组合决定了不同的领导方式。分析比较各种不同方式及其效果的差异，找出能产生最优领导效果的领导方式，是领导方式理论的研究重点。 （一）勒温的三种基本领导风格 心理学家勒温以权力定位为基本变嚣，把领导者在领导过程中表现出来的极端的作作风分为三类。
1重独裁式领导权力定位于领导者个人手中亦称专制或专权式领导，把权力完全集中于自己手中重所有决策均由领导者自己做出，然后命令下属小容置疑地遵从执行。其特点是：(1）个人独断专行，从不考虑人的意见：(2）除工作命令外，从彳把更多的消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能接受命令；(3）领导事先安排一切丁作内容、程序与方法，下级只能服从：(4）主要依靠行政命令、纪律约束、训斥处罚米维护领导权威。很少或只有偶尔的奖励，以力服人；(5）领导者很少参加群体的社会活动重与下级保持相当的心理距离。
2重民主式领导
民主作风的领导人实行参与领导，权力交给群体。其特点是：(1）领导者在做出决策之前，往往要组织群休成员共同讨论工作
计划和目标重鼓励他们积极表达自己的意见；(2）分配工作时尽量照顾员丁的能力、兴趣与爱好；(3）给下属较大的工作自由、较多的选择性和灵活性；(4）主要运用个人的影响力、权威影响员工，以理服人；(5）领导者与下级有较多的交流，关心他人，尊重他人，把自己看作群体的一员。 3重放任式领导
比较三种不同的领导风格对组织产生的影响重可以明显地看到，放任式领导作风—作效率最低。他所领导的组织在工作中只达剑社交的目标，而没有达到工作目标。独裁式的领导，虽然通过严格的管理，使组织达到了工作日标，但组织成员的消极态度和对抗情绪包在不断增长。而民主的领导作风工作效率最高，他所领导的组织不仅达到了工作日标，而且达到了社交目标。 （二）领导方式连续统一体理论 （三）密执安大学的双中心论 密执安大学的调查研究是由.李克特及其同事开始进行的，研究的主要内容是探寻群体效率与领导者行为之间的关系重即群体效率如何随着领导者行为的变化而变化。研究小组将领导行为划分为两个维~:重称之为员工导向和生产导向。员丁导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。7反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况重并把群体成员视为达到日标的工具。研究发现，员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度呈正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。 （四）俄亥俄州立大学四分图论 5年，美国俄亥俄州大学也进衍了研究，试图找出领导的有效性与哪些行为闪素有关。研究小组把领导行为进行了分类，概括为“抓组织”和“关心人”两种基本倾向。 （五）管理方格理论 在俄亥俄州立大学领导行为四分图的基础上，罗伯特·布莱克(ob Bk）和荤简·莫顿(n Moon）于1964年就组织中的领导方式提出，管理方格图。这是一张九章等分的方格图横坐标表示管理者对生产的关心程度重纵坐标表示管理者对人的关心程度：两条坐标轴各划分为从1到9的九个小格作为标尺。整个方格图共有81个小方格，每个小力格表示“关心生产”和“关心人”这两个基本倾向相结合的一个领导方式（见图10 3）。 在管理方格中，有下列五种领导
行为方式具有代表性： 1.1型：贫乏型领导方式。领导者既不关心生产，也不关心职工，对组织运行放任自流，放弃领导应有的责任，仅以最小的努力来完成必须做的工作。所以，这是一种无效卒的领导方式，是很少见的极端情况。 9.1型：任务型领导方式。领导集中注意于工作效率的要求，注重计划、指导和控制员工的工作活动，但不关心人的因素，很少注意职们的发展和士气。 1.9型：俱乐部型领导方式。领导集中注意对职工的支持和体谅，注重职工的需要。努力创造一种舒适和睦的组织气氛和作节奏，认为只要心情舒畅，生产就一定能好，因此，对规章制度、指挥监督和任务效率等很少关心。 5.5型：中间型领导方式。这种领导对人的关心程度和对生产的关心程度虽然都不算高，但能保持平衡。一方面比较注意管理者在计划、指挥和控制亡的职责，另一方面也比较重视对职工的引导鼓励，设法使他们的士气保持在必需的满意的水平上。但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。9.9型：称作团队型管理或战斗集体型管理。这种领导方式的特点是对职工、对生产都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来，注意使职工解组 四、领导权变 自20世纪60年代以来，西方管理学者关于领导方式的研究又有了新的观点人们逐渐认识到，要找个适合于任何组织、任何性质的工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导行为方式重都是不现实的。组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变重领导方式电要针对领导者、被领导者及其环境因素的不同而有所变化重不台旨用固定的模式进行管理。这种观点就是领导权变理论的观点..电被称为领导情景理论。 （一）菲德勒模式 美国管理学者弗雷德·菲德勒对企业中领导方式问题进行了多年的研究提出“领导的权变模式理论”。，他认为，虽然不存在一种普遍适用的最佳领导方式，但在不同情况下都可以找到一种与该特定环境相适应的有效的领导方式。菲德勒首先假设了两种主要的领导方式类型：一是作任务导向型即领导者倾向于追求工作任务的完成重并从：作成就中获得满足；二是人际关系导向型重即领导者倾向于追求良好的人际关系，并从中获得被尊真的满足。
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在明确了两种基本的领导风格之后，菲德#指出：要有个工作叫：境因素影响领导 风格的有效性： (1）下级关系，即一个组织的成员对其领导人的信任、喜爱或愿意追随的程度，程度越，则领导人的权力和影响力就越大，这是影响领导方式最重要的因素： (2）工作结构，即对工作规定明确与否的程度，程度越高，则领导人的权力和影H向力就越大； (3）职位权力，即领导者所拥有的与职位相关联的权力重其大小是由领导者对其下属 有多大的权力米决定的。不利的组织环境中，能取得最好的成绩；(2）以人际关系为中心的领导者，在中等有利程度的组织环境中，能取得最好的成绩。因此，菲德勤认为，不应当简单地谈论什么是好的领导或差的领导。一位在某一情况下取得成功的领导，在另一情况下未必也能取得成功。“工作导向型”领导与“关系导向型”领导在一定的情况下都能发挥最好的作用，取得最好的成绩。任何一种领导方式既可能是有效的，也可能是无效的，这取决于情境，所以领导要依情境的变化而变化。 （二）领导生命周期理论 领导生命周期理论把下属的成熟度作为一重要的情境变量。认为领导的有效是由工作行为、关系行为和下属的成熟程度这三个因素决定。成熟度指职工对成就的要求、承担责任的意愿、工作的熟练程度和自我控制能力。随着下属由不成熟走向成熟（由M,M）重领导方式也相应地改变重形成了领导的生命周期，即“高工作、低关系高工作、高关系低工作、高关系低工作、低关系”这样一个周期，相应的领导方式就是四个基本形式，即命令型说服型参与型授权型（见图10 4）。 领导生命周期理论 (1）命令型(ng）：即高工作、低关系。它适用于成熟度低的下属(M），需要领导者采用单向沟通的方式，向下属明确规定任务，确定工作规程。告知应该在何时、何地，以何种方法女做好工作，以使属较快地学会工作。 (2）说服型：即高作、高关系。它适用于较不成熟的下属(M!）。随着下属成熟度有所提高重领导者应以双向沟通信息的方式给下属以直接指导，并从心理上增加他们的意愿和热情，使下属加强自我控制来完成任务。 (3）参与型：即低工作、高关系。它适用于比较成熟的下属(M、）重这类属能胜任工作，但不乐意领导者对他们有过多的指示和约束。这时领导者应通过双向沟通和悉心倾听的力式重下属互相交流信息，讨论问题，支持1属发挥他们的才能。 (4）授权型(Dgng）：即低工作、低关系。 一、领导艺术概述 领导艺术属于方法沦范畴，是领导者的素质、才能、知识、胆略等的综合反映，是在领导过程中表现出的一种非模式化、富有创造性的才能与技巧。它强调要从实际出发重具体情况具体分析，富有创造性地应用领导方法。所以重领导艺术具有以下特点： (1）灵活性：强调对同一个问题重不同的领导者会采取不同的方法去进行处理这就是领导艺术的灵活性。 (2）创造性：对于·些比较特殊的事情，作为领导者，需要能创造性地去特殊处理，这就是它的创造性，这是领导艺术的真正体现。 (3）随机性：任何一种领导艺术总不是一成不变的，它总会随着时间的推移和环境的改变而变化重这就是它的随机性。 (4）综合,性：领导艺术是在综合了各面的知识及情况的基础上产纠二的这就是它\拘综合性。 领导艺术涉及领导活动的各个方嘶，主要包括用人艺术、用权艺术、授权艺术、决策艺术、协凋艺术及沟通、激励和指导的艺术等。灵活性地、创造性地、技巧性地厢领导艺术是提高领导效能的重要方式，需要领导者在实践活动过程中不断总结、丰富和提高。 二、提高工作效率的艺术 提高工作效率是一项上分重要的领导艺术，国外不仅有专门的沦著，而且有专门的训练班埘领导进行提高工作效率的训练。关于一个领导者如何提高自己的工作效率，有以下儿点值得注意。 （一）恪守职责，恪尽其能，凡事不能包揽。 (2）不颠倒工作的主次。学会对工作进行Ⅸ：管理，理清：作莺点，分清：作主次，把精力放在对整个工作有影响和有支配作用的关键环节?，切忌眉毛胡子一把抓。总之，样样管是小生产的习惯，事必躬亲是小生产的“美德”，这些都足现代的领导者应该力求避免的。据史料记载，元顺帝在欣赏宋徽宗的书画时称赞不已，而奎章阁学士进来说：“徽宗是位多才多能的人重唯独一件事没有才能。”顺帝问是什么事，学士回答说：“唯独不能当皇帝。他身体受侮辱，国家受破坏，都是不能当皇帝所造成的。凡是当君主的，重要的就是能当好君主，而徽宗却不是这样的。”而据《北窗炙棘录》中周正夫说：“宋仁宗百事不