和集中化等特征。有机式组织电称适应性组织，具有低复杂性、低正规化和分权化的特征。 (5）按照组织有意建立还是自发形成，可以把组织划分为正式组织和非正式组织。正式组织是组织没计的结果，这种组织有明确的目标、结构、职能以及由此决定的成员之问的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。正式组织的活动以成本和效率为主要标准；非正式组织是伴随着正式组织的运行而自然形成的，是人们在共同的工作中所形成的靠情感和非正式规则联结的群体。非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，其成员遵守共同的、不成文的行为规则。非正式组织具有满足员工需要、形成融洽的合作关系、促进正式组织发展的积极作用，也具有与正式组织目标不一致、束缚个人发展、影响组织变革的消极作用。 (6）按照组织的形态，可以把组织划分为实体组织和虚拟组织。实体组织就是一般意义的组织。虚拟组织是一种区别于传统组织的、以信息技术为支撵的人机一体化组织虚拟组织是信息时代的组织创新形式。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现团队目标。 三、组织的作用 组织具有重要作用，体现在以下几个方面： (1）工作任务清晰化。组织是一个复杂的系统，为了实现组织目标，有一系列的工作任务要完成。因此，通过组织过程，确定实现目标所需的各项活动、业务，并且把这些活动、业务进行分类、归并，就可以使工作任务清晰、明了。否则目标远大而美好，但无下手。 (2）资源分配统筹化。组织汇集各种各样的资源，而资源是有限的。为了使有限的资源发挥最大的作用，就必须统筹分配资源。组织部门化之后，把合适的资源配置在合适的部门和岗位，使各种资源发挥最大的作用，就可以达到11／2的功效。 (3）工作内容专业化。即对组织中复杂的工作内容进行专、吐化分工。分工使专业化程度提高，组织中的每一个人只从事某部门、某一环节的工作，通过长期的重复，熟练程度越来越高，经验越来越丰富重效率也越来越高。 (4）工作衔接无缝化。组织既有分工，也有协作。每个部门都专门从事一种特定的工作，各个部门之间又要相互配合。通过合作，使企业的各项工作育序衔接重事
事有人做，人人有事做，工作没有缺口。 四、组织 组织的存在是为了实现组织的目标。综合而言，组织的目标主要有： (1）实现组织的效率与效益。组织活动把个体力量集合在一起，完成个体力量简单相加所不能完成的任务，形成组织的放大力量，从而取得“产出”大于“投入”的“正确地做事”的效率，以及“做正确事”的效益，这是组织的根本目标。 (2）积聚组织成员的士气。合理的组织过程和组织结构，可以使人们各司其职，人尽其才，上下级关系融洽，平级之间相互配合，员工士气高昂，身心愉悦，积极性高涨，形成良好的工作氛围，这也是组织目标之一。 (3）使组织持续发展。组织工作不是一劳永逸的，需要根据内外环境的发展变化不断进行调整、变革和重组，以实现组织的持续发展。组织没计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。其主要内容为： (1）根据任务和目标的要求，进行职能与职务的分析，设计组织机构； (2）进行部门设计和层级设计重划分各机构间的上下左右关系、职责权限和分工协作范围； (3）建立机构间的工作流程和沟通渠道； (4）制定一定的政策方针和措施使机构有序运转。 二、组织设计的影响因素与原则 （一）组织设计的影响因素 1重环境 由于环境的复杂性和频繁变化，管理者因不了解环境而无法做出正确决策的情况屡有发生。只有那种与外部环境相适应的组级结构才可能成为有效的组织结构。为此，管理者要根据外部环境的不确定程度来设计不同类型（机械或灵活）的组织结构，并且，通过加强计划和对环境的预测减少不确定性，通过组织之间的合作减少组织对环境的过度依赖。 2重战略
组织设计应该适应战略。战略发展有不同的阶段，每个阶段都应有与之相适应的组织结构。战略在两个方面影响组织结构：一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门的设计；二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置发生变化，相应地就要求对组织结构做出调整。 3重技术
不同技术对分工协作的要求不
16
同，因而会对组织结构形式和总体特征等产生影响。组织没计需要因技术的变化而变化。根据采用技术的不同，生产组织方式可以划分为单件小批量生产、大批量生产、流程生产（连续流水线式作业生产）。从传统的角度来说，从小批量生产到流程生产，复杂程度越来越高重所需的组织结构也越发复杂。但使用先进信息技术的企业可以在精简的组织结构下实现复杂的生产。 4重规模
组织的结构设置应该根据组织规模而变化，以确保管理层能准确作出决策。小型组织简单、集权、规范化程度低重大型组织复杂、分权、规范化程度高。 5重发展阶段 企业生命周期理论将企业的发展分为四个阶段，相应地，不同阶段的组织特点不同。 (1）创业阶段：组织是小规模、非官僚、非规范化的，重点在于及时调整产品结构。 (2）集合阶段：组织拥有较多的职能部门，但权力依然集中，需要及时放权。 (3）规范化阶段：出现官僚化重组织分层明显，工作程序化、规范化。高层管理既要向下授权，还要保证不失去控制力。 (4）精细阶段：规模巨大，拥有庞大的官僚体系。需要创建跨越部门的管理团队或者适当更换管理者。 （二）组织设计的原则 组织设汁应遵循以下基本原则。 1重目标统一原则
一方面目标统一是指层次的设置和组织结构的建立要以实现组织日标为导航；另一方面是指各层次都要以组织总曰标为目标，把各自的目标置于总目标的统一之下。
2。专业化分工的原则 专、k化分工就是要把组织活动的特点和参与组织活动的员工的特点结合起来，把每个员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高工作效率。 3.统一指挥原则 统一指挥原则是组织层级设计的霞要原则，它是指组织的各级机构及个人必须服从唯一上级的命令和指挥，只有这样才能保汪政令统一，行动一致。否则，下级面对多个上级，就会造成多头领导、令出多门，导致下级无所适从进而出现推卸责任的现象。 4.责权对等原则 责权对等原则要求组织中的各层次、各岗位的责任和权力相一致，在权力范围内对所承担的任务负完全责任。既不使权力失去制约，又不使责任无法履行。高层管理人员权力大。责任电大；基层管理人员权力小，责任电小。 5重有效管理幅度原则 由于一个人的知识、经验、时间、能力、精力等是有限的重一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数也是有限的。管理幅度太小，必然造成人的知识、经验、时间、能力、精力的浪费，使管理者无法达到满负荷工作，或者对下属管得太严，束缚了下属的手脚，降低属的积极性和主动性；而管理幅度太大，电会产生管不过来、管不到位的问题。 冈此重管理幅度应是有效的。 6.集权与分权相结合原则 集权与分权楣结合原则要求根据组织的实际需要决定集权与分权的程度。组织的权力们结构受很多因素的影响，权力的集中与分散应根据组织的特性、组织所处的环境、管理人员的状况而定。集权与分权是一个连续统一体的两极，没有绝对的集权重也没有绝对的分权。在某些情况下集权程度高一些更有效，而在某些情况下分权程度高一些更适合。但不论集权还是分权，都应当有利于保证决策的迅速和准确重有利于决策的执行。
7重稳定性与适应性相结合原则 稳定性与适应性相结合原则要求组织结构在稳定性与适应性之间取得平衡，从而保证组织的正常运行。一味地要求稳定会使组织不适应环境的变化，而为了适应变动过于频繁的调整，又会使组织中的人们缺乏安全感，人心不稳。
8重精简高效原则
即所设机构和整个组织结构都必须和其所承担的任务和规模相适应，使组织确实发挥它的效能，既不人浮于事，又不无人管事。要做到机构简单，人员精干，有利于提高组织效率。一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察其操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期议来，炮兵的操练条例仍遵循非机械化时代的规则。站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差。减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。启示：很多组织中存在这种“不拉马的士兵”，尸位素餐，人浮于事，造成
效率低下。应当通过组织设计避免这种现象的发生。 三、组织设计的部门化 部门化是根据专业化原则把性质类似或有密切关系的活动划分在同一部门内重以提高1：作效率。“部门”在不同的组织中有不同的称呼。企业组织称分公司、部门、车问、班组等；军队称军、师、旅、团、营、连、排、班等；政府单位称部、厅、局、处、科等。 部门划分的方法有很多，一般主要依据以下标准形成部门。 （一）按职能划分部门 这是最普遍采用的一种部门划分方法。它是根据管理的不同作用或功能进行的部门划分。在一个职能部门里执行一个特定的工作。如：企业按职能划分为生产部门、营销部门、研发部门、人力资源部门、财务部门等（见图7 1）。 1重按职能划分部门的优点 (1）可以有效地利用资源以达到觌模经济。完成同样工作的员工集中在一个部门里，例如所有研发人员都在研发部门，就可以充分利用实验室等设备，充分发挥研发人员的人才资源优势；而在生产、营销等部门不仅资源的优势非常明显，而且可以达到规模经济。 (2）符合专业化原则。专业的职能部门有利于深入开发专业知识和专业技能，形成一支训练有素的专家队伍。 (3）有利于员工职业生涯发展。专业的职能部门有利于员工职能技术的提高和发展。电有利于对员工的专业培养。
2重按职能划分部门的缺点 (1）协调困难。由于人们分散在不同的部门，各部门各有专责，各自独立，有各自的利益，容易形成隔阂，缺乏跨职能的沟通和协作，增加高层协调的困难。 (2）各部门易产生重隧道视野”。员工在部门里倾向于部门目标而不是组织目标，他们往往看到的是自己负责的任务而非整体目标。 (3）适应性差。环境变化和创新要求组织的部门间要彼此合作，而缺乏合作就意味着对环境变化的反应迟钝、阻碍创新。 (4）不利于培养综合管理者。狭窄的任务划分，使员工被训练成某个领域的专家有专长但不全能，不利于培养全能管理者。 （二）按产品划分部门 按产品划分部门是根据生产经营的不同产品或产品系列进行的部门划分适合于多元化经营的大型企业，如汽车公司的小汽车部门、中型车部门、工程车部门等。 1重按产品划分部门的优点
(1）有利于深入研究各业务的特点，提高产品质量和增加产品功能，有利于业务的改进，更好地满足顾客需要。 (2）有利于部门内协调。例如，在生产小汽车的业务部门内部重生产、市场、研发、人力资源、财务等活动统一在一起，有利于跨职能部门的合作和部门良阱涮。 (3）便于对绩效的测评。例如，按产品划分部门，每个部门都是自主的单位以产品部门为利润中心，便于对部门的成本、利润和绩效进行测评，也便于部门间的横向比较有利于调动各部门的积极性。 (4）有利于综合管理者的培养。每个部门的管理者都是进行全面管理和协调的全能管理者，有利于综合管理者的培养。 2重按产品划分部门的缺点 (1）可能造成机构重叠。例如重每个业务部门都有生产、研发、营销、人力资源管理等部门，就会造成这些活动的重复，增加费用，降低效率。 (2）部门的本位主义。各部门关注部门内的工作，部门内具有良好的合作，但部门间缺乏合作，各自为政。 (3）需要更多具有全面管理能力的人。 （三）按地区划分部门按地区划分部门是根据地理因素没立管理部门，把某一地区的业务集中于某一部门全权负责。例如业把其市场划分为东北部、西北部、东南部、西南部等；政府机构按区域划分部。对于一7上地域分布较广或业务区域涉及较广的组织来说，按地区划分部门是必要和有效的。它的特点与按职能划分部门类似。 1.按地区划分部门的优点 (1）针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 (）地区内有很好的协作重各种活动易于协调。 (3）便于对绩效的测评。 (4）有利于综合管理者的培养。 2重按地区划分部门的缺点 (1）可能造成某些活动的重复、机构重叠。 (2）地区问会相互竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义。 (3）总部协调闲难。 (1）需要更多具有全面管理能力的人。 按地区划分部门（见图7 3）适合于地区差异明显、环境多变的情况。 （四）按顾客划分部门 按顾客划分部门是根据不同顾客群而进行的部门划分。 （五）按流程划分部门按流程划分部门是根据组织活动在时问上17
的先后次序进行的部门划分（见图7 5）。女H采购部、生产部、销售部等，生产部门则进一步划分为纺纱、织布、印染等。 四、组织设计的层级化 组织设计的层级化是指组织的纵向设计。要建立良好的组织结构，从纵向看必须科学设置管理层次与管理幅度，这是相互联系、具有因果关系的两个问题。 （一）管理层次 管理层次是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。层次是纵向的组织环节。管理层次过多和过少都足不行的。过多的管理层次需要过多的管理人员，既增加了他们之间的协调工作，又增加了管理费用。同时，使从最高层到最低层的信息传递速度减慢，信息传递容易出现遗漏和失真。而过少的管理层次又使级意图不能得到准确贯彻重使上级把过多的精力用于对下级的协调中，难以集中精力处理大的决策问题。究苑多少层次合适重要视具体情况而定。而良好的层次设汁在于既能使信息顺畅流通，真正准确地做到上情一达、下情匕达，又能实现有效的控制，还要使下级人员的积极性和主动性得到有效的发挥。 （二）管理幅度 管理幅度也称管理宽度、管理跨度重是指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数。管理幅度是有限的，管理者所管理的<属超过定的限度，就会降低管理的效率。 (1）管理人员的素质及领导风格。在其他条件相同的情况下，如果管理人员素质高，他就可以管理更多的人重其管理幅度就大，反之则小。不同的领导风格对管理幅度的影响很大。确的人希望直接领导的属越少越好，只希望领导较少的下属；有的人希望直接领导的下属越多越好重希望领导较多的下属。 (2）下属的素质。同样，如果下属素质高，其作的主动性、积极性、责任心和能力 强，则上级管理者的管理幅度就可以增大重反之则减小。 (3）管理工作的复杂程度。如果管理工作都是一些简单的问题，重复性大。 (4）管理的规范性。如果管理是规范的，授权明确、责任清楚、考核具体，则管理幅度大；相反，如果日标不明，责权不清而又无从考核，则幅度小。 (5）沟通和联络技术。如果沟通方便或实行了先进的沟通技术和联络手段，信息传递效率高，上下左右沟通快捷，各种关系可以很好地协调，则管理幅度大；相反，如果信息传递传递渠道不畅，传递方式不当，沟通技术和联络
手段落后，上下左右沟通困难，则管理幅度小。 (6）授权的程度。如果管理者善于把管理权限充分地授予下属，让下级有充分的自主权重则管理者本人需要亲自处理的问题相对减少重管理幅度就可增大；如果不能授权或不愿意授权，则管理幅度就小。 (7）空间距离的远近。如果管理者与下属在空间上距离较近，直接沟通很方便，管理的幅度就可以大一些；反之，如果管理者与下属在空间上距离较远，或者处于不同的城市，甚至处于不同的国家，上下级的沟通就有一定的难度，管理幅度就必须小一点。 (8）外部环境。当外部环境变化很快、变化程度很大时。组织遇到的新情况、新问题就很多重 （三）管理幅度与管理层次 在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度呈反比关系。在其他条件相同的情况下，管理幅度越大，管理层次越少；相反，管理幅度越小，管理层次就越多。这样就形成了两种基本的组织结构形态：垂直结构和扁平结构。 1重垂直结构 即多层次结构，最高层与作业层之间存在较多的管理层次，而每个管理层次的管理幅度小（见图7 6）。图76垂直结构 (1）垂直结构的优点。 1）可以严密监督控制。管理人员所管辖的下属人数较少，可有充足的时间和精力对下属进行深入具体的指导，并对其工作进行严密监督和控制。 2）能体现上级意图。垂直的纵向关系十分明确，有利于统一指挥，充分体现上级意图。 3）组织的稳定性高。这种结构层次分明重管理严密，纪律严明，组织成员职责分明，分工明确，组织的稳定性高。 (2）垂直结构的缺点。 1）妨碍下属主动性的发挥。下级在决策中的参与程度低，只能被动服从，自主权和决策权都很小。 2）增加管理费用。管理层次增加，管理人员增加，管理费用增加。 3）信息传递渠道长。 4）管理效率低。管理层次多，信息传递慢，决策迟缓，使组织缺乏应变力和弹性。在相对稳定的市场环境中，垂直结构是效率较高的一种组织结构。 2重扁平结构 (1）扁平结构的优点。 1）有利于缩短下级距离，密切上下级关系； 2）信息纵向流通快，管理费用低； 3）由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。 (2）扁平结构的缺点。 1）不能严密地监督下级，易失控； 2）管理幅度的增大，造成了同级问沟通困难重 在变化的市场环境中，扁平结构是效率较高的一种组织结构。目前组织结构有扁平化的趋势。 五、组织设计的职权化 （一）职权的概念 职权指的是组织设计中赋予某一管理职位的权力。这种权力是组织授予的拥有职权的人在职责范围内对相应的事情发布命令并希望命令得到执行。这一概念包括以下几层含义： (1）职权的来源是组织，它是由组织授予的。 (2）职权的基础是职位，获得职权必先获得职位。 (3）职权足以履行职责为前提的重职权的大小取决于职责范围的大小。 （二）职权的分类 职权的类型有直线职权、叁谋职权与职能职权。 1重直线职权 直线职权足按照等级原则和指挥链。由上级x级逐级发布命令和进行指挥的权力。直线权力关系是组织中的主要关系。 2重参谋职权
参谋职权是一种服务和协助的关系。参谋职权是承担参谋职能的人所拥有的职权。参谋职权存在的原因包括：第一，直线领导专业知识的缺乏重需要参谋提出建议。第二重组织规模扩大，事务繁杂，需要参谋人员帮助料理。第三，缺乏有效的监督控制能力。需要参谋进行协助。参谋人员所拥有的职权是建议权。 3重职能职权
职能职权是根据高层管理者的授权，参谋人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。 （三）集权与分权 1重集权与分权的含义
集权与分权是指职权的集中程度和分散程度。集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。集权即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。集权有利于集中领导和统一指挥，有利于部门与整体的协调一致，有利于加强控制，形成统一意志。但集权又限制了下属人员积极性、主动性和创造性的发挥。它使领导过多地关注具体事物而不是重大问题，使组织缺乏必要的灵活性和适应性，易于死板僵化。分权即职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位。分权有利于发挥下级的主动性和创造性，能够使下级自主工作，便于领导关注组织的重
大问题，使组织有较强的灵活性和适应性。但分权又不利于实行集中统一的指挥，容易导致各部门的本位主义倾向，影响整体利益，增加了协调和控制的难度，易于分散和各自为政。集权、分权各有利弊，过务的集权和过分的分权都有碍于组织日标的实现。在组织中职权应当在多大程度上集中或分散，要根据具体情况而定。
2重影响集权与分权程度的因素 (1）决策的代价。如果某一项决策失误的时候影响很大，它可能是由高层做出的重而若影响较小，则可能是由低层做出的。 (2）政策一致性的愿望。如果认为政策的一致非常重要，要求一致性的愿望强，则管理更多地趋于集权，即权力的集中程度较高。相反，如果认为要保持政策的灵活性和适应性，则更趋向于分权。 (3）组织的规模和经营特点。如果组织规模较大，则问题相对较多，为了提高效率，需要多人负责，就需要分权；相反，则倾向于集权。如果经营特点不同，如技术不复杂、连续性不强，则可以分权；相反，就需要集权。 (4）管理人员的性格素质。如果管理人员是专制型的或不放心别人决策，则倾向于集权；相反，只能分权。 (5）控制技术。如果管理人员有较好的控制技术和工具，能够及时地了解职权的使用情况重避免重大失误，则分权程度就会高；相反，则趋向于集权。 (6）组织的历史和文化。如果组织是从小到大逐步发展起来的，则更多倾向于集权；相反，如果组织是几家合并的，那么多少会保持一定的“独立性”重则倾向于分权。如果组织茌最初时就习惯于分权，则趋向于分权性质；相反，则倾向于集权。 (7）组织变革的速度。变革速度快的组织，其问题更多、更新、更复杂，囚此，它不得不进行分权；相反，变革速度慢的组织，则可能集权的程度高一些。 (8）环境的变化。如在经济高速增长的环境中，市场活跃，机会增多，为了抓住时机重可能分权多一些；相反，在宏观紧缩的环境中，，为了集中力量摆脱困境则可能集权多一些。 （四）授权 1重授权 授权是指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源。授权是实行分权的主要手段。授权者对被授权者有指挥权、监督权，职权委派给了下属之后，一属可以在其职权范围内自由决断、灵活处理问题，同时被授权18
者对授权者有报告和完成任务的责任。授权一方面是向下属分派任务，并授予其权力；另一方面也要明确责任。 管理中授权是必需的，这是因为： (1）管理宽度的原因。即一个管理者由于时间、精力的限制，能够有效管理的下属人数是有限的，超越了这个限度，就需要授权。 (2）经济、效率的原因。为了小事而误了大事被认为是不经济的，同样，事无巨细从头做起被认为是无效率的。 (3）知识限制的原因。有些专门知识，管理人员是知之有限的，需要专门人士去管理，因此重需要授权。 (4）培养管理人才的原因。为了使人才得到锻炼。需要委之以任，授之以权，让其在实践中得到锻炼和提高。
有些管理者事必躬亲重或者不信任下属，担心大权旁落，因而不愿意授权；有些管理者则不知道如何授权，不善于授权。 2重授权的要求 (1）朗确职责。授予下属权力，要把所承担的职责及要求达到的结果讲清楚，要明确：作范围、权力范围、相互权力关系及评判标准。否则，被授权的人不解职责的性质、范同和所要求的结果重就不知道该做什么，做到什么程度。 (2）根据预期成果授权。授权要根据属所承担的任务、所负的责任和要实现的预期成果进行。所授权力若小于预期成果，则职责不能履行；若大于预期成果，则权力会滥用。权力要和任务相适应，以使接受权力的人能使用权力去完成任务重实现预期臼的。 (3）授权对象适合。权力要授予那些真正愿意接受该权力的人，被授予权力的人要有运用权力完成任务的能力；否则，授权将是失败的。 (4）有顺畅的沟通渠道。必须建立顺畅的信息沟通渠道，以使各分权主体能够进行协 作使上下级的信息顺畅流通。 (5）有适当的控制。管理者的责任不会因为授权而消失重所以必须确保所授出的职权确实是在为实现组织目标而使用。控制的日的是要及时地发现和纠正被授权者在使用职权时出现的问题，以免发生重大的错误。所谓组织结构是指组织的基本架构重是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。组织结构有下面几种典型的类型。 一、直线制 直线制的优点在于，领导隶属关系简单、明确，机构简单，指挥统一，上下信息传递迅速。缺点是组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放。因此，这一组织形式只适用于比较简单的小型组织。 二、直线职能 它是以直线领导为主，同时辅之以职能部门的参谋作用的一种组织结构。这种组织结构既能实现统一命令和集中指挥，又发挥职能管理和职能参谋的作用，形成了有机的领导隶属、分工协作和指导监督关系重是一种良好的组织结构。 1.优点 (1）分工细致，任务明确； (2）有较高的效率； (3）稳定性较高； (4）保汪集中统一的指挥； (5）可发挥各类专家的专业管理作用。 2。缺点 (1）各部门缺乏全局观点； (2）不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； (3）分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况；直线职能制结构适合于环境比较稳定的中小型组织。 三、事业 事业部制组织结构也称为。斯隆模型”、“联邦分权制”。它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部实行分权管理的一种组织结构形式。其基本特点是集中决策分散经营。 （一）一般做法 (1）总公司成为投资决策中心。要利用利润指标对事业部进行控制。保留重大人事决策、预算控制、战略决策等权力，主 (2）在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，盈亏的利润中心。它们都是独立核算、自负 (3）属的生产单位则是成本中心。 （二）事业部制的优点 (1）专业化管理和集中统一领导的有机结合。 (2）有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策，强化决策机构。 (3）每个事业部具有独立的利益重是一个分权单位重有利于调动其积极性。 (4）有利于培养综合型高级管理人才。 （三）事业部制的缺点 (1）容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之问的防作和公司的整体利益。 (2）总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠 (3）对事业部经理的素质要求较高。 (4）总公司对各事、业部协调任务较重。事业部制适合环境比较复杂、从事多文化经营的。较大规模的组织。 四、矩阵制 在直线职能制垂直形态组织系统的基础上重再增加一种横向的指挥系统，就形成具有第双重职权关系的矩阵制组织结构（见图7 11）。 矩阵制结构包叫规划目标结构制。从系统的观念出发，解决新产品的研制、质节控制、成本控制等问题，都不能单靠某个部门的力量重而需要各方面人员的共刊协作。这种协作既有项目（日标）和组成人员的临时影：，即任务完成后就解散重其成员又回到原甲重位去执行别的任务，又有任务（规划）和组织机构的同定性。参加这一规划目标”组织的成员既接受某项目小组的领导，又不能脱离原来的职能机构重从而形成了矩阵结构。 （一）矩阵制结构的优点 (1）将集权与分权，纵向和横向管理结合起来，提高管理效率；(约灵活机动。专业设备和人员得到了充分利用重适应性强； (3）促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念。 （二）短阵制结构的缺点 (1）成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心。 (2）违背统一指择原则重小组成员既接受项H小组负责人领导，又要接受原职能部门的领导。当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从。矩阵制结构适合于需要多部门相巨配合或工作具有临时性的组织。 五、委员会制 （一）委员会制的含义 委员会制也是一种常见的组织形式，是集体工作的一种形式。委员会是由若干人组成的群体，委员会中各个委员的权力是平等的，依据少数服从多数的原则处理问题。它与一般会议的区别在于，委员会以处理组织业务以外的特别事项为主，而一般会议主要处理组织的业务问题。另外，参加委员会制会议的必须是委员会成员。委员会制的特点是集体决策、集体行动。 委员会有临时和常设之分。临时委员会是由与某项工作相关的各部门代表临时组成的，当这项工作任务完成之后，委员会即行撤销，因此它具有较强的灵活性适于处理突发性事项或临时性工作。常设委员会适于处理与协调长期性的、重要的工作，常设委员会一般都没有固定的办公机构和专职人员。无论是临时委员会还是常设委员会重其主要功能都
是为了加强组织内部的横向联系，促进相互理解和相互协调。另外，有的委员会只涉及某个专门职能，而另一些则是综合性质的；有些是执行性质的重而另一些则属于决策机构；有些只存在于组织的较高层次重而另一些则大量活跃于组织的中低管理层。企业中常见的委员会主要有：经营委员会、执行委员会、合理化建议委员会、Q委员会、企划委员会、审查委员会、财务委员会、开发委员会、技术委员会、预算委员会、薪酬委员会、项曰鉴定委员会等。 （二）委员会制设立的目的 (1）巢思广益，提高决策的正确性； (2）集体决策重防止个别人或个别部门权限过大，滥用权力： (3）加强沟通重解来自各方面的意见和建议； (4）鼓励参与，激发决策执行者的积极性。 （三）委员会制的优缺点 重委员会制的优点 ）可以充分发挥集体的智慧，提供更多、更完整的信息，避免个别人的判断失误； (2）少数服从多数，防止个人滥用权力； (3）委员会成员地位平等，有利于沟通和协调； (4）有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和主动性。 2重委员会制的缺点 (1）耗费时问，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决； (2）受某人或少数人主导； （3）扶众现象或折中调和； (4）责任模糊重集体负责时导致大家都不负责。 3重设立委员会制需要注意的问题 (1）审慎使用委员会。要对各类委员会的设置作认真的审查，对那些可有可无的委员会予以清理。 (2）选择合格的委员会成员。对委员会成员的选择取决于建立委员会的目的。冈此一必须根据委员会的性质来选择恰当的委员。在任何性质的委员会中成员都应有较强的表达能力和理解能力。 (3）委员会的规模要适宜。委员会的成员越少，沟通效果越好；但是，委员会的规模太小，代表性又不能保证。因此，在确定委员舍规模时，要努力在追求“沟通效果”与“代表性”之间取得适当的平衡。 (4）发挥委员会主席的作用。委员会主席是一个重要的角色，委员会工作成效很大程度上受到主席领导才能的影响。委员会主席在每次会议之前要制定详细的工作计划重在会议过程中要善于引
19
导。 (5）提高委员会的运营效率。要了解委员会的工作情况，对委员会的工作效率进行考核。 六、团队结构 （一）团队的概念 团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。团队成员由不同背景、不同技能及不同知识的人员所组成，组成团队后，他们共同为某一特定的任务而工作，重共同实现与组织目标相关的某一目标。团队以一项特定的任务为使命，例如产品开发、产品装配、市场营销等。团队中通常有一人为领导人，但所渭领导，乃是按工作的逻辑而领导。在团队中并没有主管与部属之分。团队结构是指整个组织由执行组织各项任务的团队组成的组织结构。组织由各种各样的团队组成。 （二）团队结构的特点 (）团队具有共同的目标，这一目标与组织的目标密切相关； (2）团队具有自主决策权重团队要承担活动的全部责任； (3）团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，团队是相互协作的群体； (4）团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服努效率更高。 （三）团队结构的优缺点 1重团队结构的优点 (1）每个成员都明确团队的工作并为之负责； (2）团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息。 (3）团队能够给顾客提供更卓越的服务。 2重团队结构的缺点 (1）小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性； (2）稳定性差重团队必须持续不断地注意管理； (3）团队成员虽然了解共同务重但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣重而忽略厂自己的工作。团队结构适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任务是独特、不常见的重需要跨职能界限的专门技能。团队结构适合两种情况：一是小型组织重以团队作为整个组织形式；二是大型组织，以团队结构作为正规化结构的补充，以弥补正规化结构的僵化和刻板。
第一节人员配备概述
人是人类进行生产和提供服务的潜在的活力、技能及知识的总和，是组织中最具活力、最重要的一种资源。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，缺乏人的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有·支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争是人才的竞争。准拥有高素质的人才，淮就熊在竞争中获得全胜。
人员配备的特点 (1）人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。人员配备不是简单的填补空缺重而是要与组织的长期发展规划相适应，要有一一定的前赡性和预见性，为组织的目标和战略服务。 (）人员配备是以人为中心的管理。在组织的各要素中。人是具有决定性的关键因素。不同经济组织之间的竞争，归根结底是人才的竞争。在知识经济时代，人才更成为组织竞争优势的源泉。因此，人员配备工作必须以人为中心，关心人、尊重人、理解人、依靠人重发挥人在组织各项工作中的积极性、主动性和创造性。 (3）人员配备是管理最复杂的环节。人员配备不仅仅是选人、评人和调配人而且包括如何使用人和如何留住人；人员配备电不仅仅是让员工有工作可于，而是要最大限度地发挥员1的潜力。 三、人员配备的过程 人员配备是一个逻辑过程，它由一系列相关的活动组成，这构成了人员配备的内容：(1）人力资源计划。人力资源计划是为了实现组织的目标，运用科学的方法，通过对组织划及战略的分析。预测、比较和确定组织人力资源供需缺口一并筹划行动以填充缺口的一系列活动和过程。这一过程可分为以下步骤：评估现有的人力资源；评估未来所需的人力资源；制定套相适应的案。 (2）工作分析与职位设计。 (3）招聘与甄选，招聘就是招收人员以填补组织结构中的空缺职位。 (4）培训与发展。为提高员工的工作能力和工作水平，使之为组织做日；更大的贡献。组织往往要对员工进行培训，促使其得到进一步的发展。培训主要是提高员工的技能，发展则针对员工的成长和提高，以使其将来承担更大的职责。 (5）绩效考核。根据标、岗位及职务标准评估员工的表现，作为奖惩的依据。 《））奖惩、调职。根据绩效考核的结果重对表现好的员工进行奖励、提薪、晋升重对表现差的员工进行惩罚、再培训、调职或使其离职。 四、人员配备的原则 (1）因事择人。因事择人的原则是指根据岗位要求来选拔具备相应知识与能力的人员、要使工作卓有成效地完成，就要求在保证工作效率的前提下安排和没置职
位重同时要求在此职位上的人磷具备相应的知识和工作能力。因此，因事择人是实现人事匹配的基本要求。 (2）因才适用。所谓囚才适用就是要根据人的不同特点来安排工作。使人的潜台邑得到最充分发挥。人尽其才重物尽其用。既不要学非所用、大材小用，也不要强人所难、小材大用。 （3、动态平衡。这一原则要求以发展的眼光看待人与事的配合关系，不断根据变化了酌情况进行适时调整，最终实现人与工作的动态平衡。组织不断发展变化，组织对其成员的要求也侄变化，同时，人的能力和素质也在不断提高，因此，人与事的配合需要不断协凋和平衡。 （一）管理人员招聘的标准 招聘是人员配备工作中的一个重要步骤，必须按照一定的标准慎重决策。不同的岗位、不同的人员，招聘的标准不同。一般而言，管理人员招聘的标准包括： (1）与组织文化相适应。很多招聘失败并不是因为员工技术技能或经验不足重而是因为他们和组织的文化不相适应。只有当个人和组织文化相融合，个人价值观和组织价值观相契合时，个人的积极性才能得到最充分的发挥。 (2）德才兼备。美国安利公司行 政总裁德·狄威士发现了第五类人一精品，即有踏实磊落的人格、虚怀若谷的胸怀、坚忍不拔的意志、孜孜进取的精神以及严于律己的行为。 (3）决策的能力。随蓍组织权力的曰渐下移，组织中对员工决策能力的要求有不断提高的趋势。不同层次的管理人员都应具备一定的决策能力。一般人员也应通过广泛的合作尽可能使工作中的决策得到各方的支持与拥护。 (4）沟通与合作的技能。现代社会，人与人之间要不断进行沟通。在组织中，具备良好的沟通技能重才能使彼此之间相互了解、相互合作，共同促进工作的完成。 (5）创新的精神。在现代组织中，不仅要维持现状，更要不断创新。管理人员不能因循守日、墨守成规。现代社会的发展一日千里，只有不断创新，组织才能充满生机和活力。创新意味着要打破传统机制的束缚，做以前没有做过的事，而这一切都没有现成的程序或规律可循，具有很大的风险性。因此，组织中的成员，特别是较高层的管理人员，需要具备一定的创新精神。 （二）招聘的方式 当组织中出现管理职位空缺时重管理人员的来源可以是多方面的，但总结起来一般包括外部和内部两方面。因此重管理人员选
聘的方式包括外部招聘和内部提升，即考虑是“拿来主义”，还是“养兵千H，用兵一时”；是用“空降兵”，还是用“子弟兵”。 1.外部招聘 外部招聘是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的管理人员。 (1）外部招聘的优点。 1）来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才。外部招聘重组织有非常广泛的选择范围，可以由组织所在的地方扩展到全国甚至全球的人力资源市场一因此选择余地很大，容易百里挑一。招聘到一流人才。 2）来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法。他们没有太多条条框框的束缚，很少顾忌复杂的人际关系，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会，增强组织的活力。 3）可乎息或缓和内部竞争者之间的矛盾。组织中某些管理职位的空缺会引发若干内部竞争者的较量，当某一员工得到晋升。而其他人未果时，未晋升者就可能产生不满情绪，影响工作的进行重造成一定的负面影响。通过外部招聘则可能在一定程度平息或缓 和内部竞争者之间的矛盾。 4）人才现成，节省培训费用。组织进行外部招聘重特别是招聘高层管理人员时，往往会选择最符合条件的候选人，候选人应具备较高的知识、水平和素质，与空缺的职位相适应，不需要或需要较少的培训，因而可以节约培训费用。 (2）外部招聘的缺点。 1）进入角色慢，缺乏人事基础。外聘者对组织缺乏深入了解，可能会。水土不服”，不熟悉组织内部的情况，很难快速进入角色，同时又缺乏一定的人事基础，需要较长的适期和磨合期，才能真正开展有效的工作。 2）对求职者无法深入了解。由于组织与外部应聘者之间的信息不对称。应聘者的实际工作台旨力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此，组织可能招聘到不合适的人。错误的选聘可能会给组织造成一定的危害。 3）影一为部员工的工作积极性。员工都希望在组织中能有不断升迂和发展的机会，都希望担任越来越重要的工作。如果组织中出现空缺职位时，总足倾向于从外部招聘管理人员，认为“外来的和尚会念经”，就会影响到内部员工的积极性和气。 4）外骋人员缺乏对企业的忠诚。一般来说，外聘人员不像内部员那样对组织有较高的忠诚。有时重外聘人员从原来的组织跳槽到
20
招聘的组织，也可能很快跳槽到别的组织。这样会造成招聘选拔成本高、风险大。 2重内部提升 当组织管理职位出现空缺时，从内部员工中提拔合适人选来填补空缺是一种明智的选择。某企业的高层管理者曾经说过：当企业出现空缺职位时，我们总是把这种机会留给内部的员工。据有关资料显示，在美国企业中，大约有90%的管理缺职位都是由公司内部人员来填补的。 (1）内部提升的优点。 1）全面，准确性高。候选人在组织中工作了若干时间，组织对其令人品德、工作能力、基本素质以及工作业绩等有较深入全面的了解，因此，从内部员工中提拔管理人员风险性、准确性高。 2）可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚。一项研究发现，晋升机会能促使人员流动率的下降、工作满意度及工作绩效的提高。所有的员工都知道通过自己的努力，一定可以获得晋升，那么就会产生强烈的竞争意识。海尔的“赛马机制”，使农民工、合同工都有机会得到提升，大大凋动他佃的积极性。从内部提升员工还有利于提高员工对组织的忠诚度，强化组织文化的凝聚力。 3）有利于迅速开展工作。 4）招聘费用低。外部招聘，尤其是对那些职位较高人员的招聘。往往要通过广告、职业介绍所或猎头公重招聘费用是很高的，另外对应聘者的考察及评价也要花费一定的时间和费用。与外部招聘相比，组织对内部应聘者的了解娩然要多得多重选聘范围要小得多。因此。可以免去许多用来寻找、评价应聘者的活动，节省招聘费用。 (2）内部提升的缺点。 1）来源局限。水平有限。从内部现有员工中进行选聘，范围较小候选人来源有一定的局限性，会产生“山中无老虎，猴子称霸王”“矮子里面拔将军”的现象重候选人有邑力和水平有限重使组织难以选择到最合适的人选。 2）近亲繁殖。从内部提升的人员往往喜欢沿袭或模仿上级的管理方法，萧规曹随重这一方面可以继承和保持过去的优良传统和作风，另一方面也有可能使良风气得以蔓延，不利于组织的创新和管理水平的提高。 3）内部竞争重引起同事不满。在若干候选人中提升其中一名时，可能使其他落聘者产生不满情绪，甚至采取不合作的态度，影响工作的正常进行。
总之。外部招聘与内部提升各有利弊，组织应善于权衡。 （三）招聘的程序 （1）寻求候选人。候选人的来源渠道很广，主要有内部员工自荐、内部员工引荐候选人、吸收院校毕业生、刊登招聘广告、求助职业介绍所或猎头公司等。 (2）候选人甄选。候选人甄选就是组织根据候选人的有关信息资料来选择那些适合工作空缺资格的备选人员，使其成为组织的新员工。候选人野选是招聘过程中的一个重要组成部分。“工作说明书”是甄选的依据，甄选要以“工作说明书”上要求自勺知识、技术和能力来判断候选人的资格。 (3）选定录用。在完成上述各项工作完成的基础上，计算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分。并根据空缺职位的类型和具体要求决定取舍。有时还需要进行民意测验，以判断组织成员对候选人的接受程度。 (4）检查评估。即对招聘工作过程进行全面的检查和评估以判断招聘是否在数量、质量及效率方面达到标准。判哳招聘效果的一个简易方法就是看空缺岗位是否得到满足录用人数是否真正准确地符合招聘,上划的设计。对招聘活动进行检查评估*有利于发现招聘工作中的差错或疏忽，以便下次招聘时做出修正和改进。 二、甄选 （一）甄选的含义 甄选是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。人员甄选是整个招聘工作中最关键，也是整个招聘工作中技术性最强、难度最大的一个环节。从20世纪(）年代开始。在西方发达国家，企业招聘工作的重心就已经从寻找和吸引人员转移到了甄选方面。甄选在整个招聘过程中占据核心地位。如果不能有效地从招聘所网罗的人员中选择出最优秀的，或者说不能把不合格人员排除在企业大门外，而是等他们进入企业之后再去应付，就会直接或间接地给企业带来严重的时间、金钱和效率损失，造成一些法律上的困扰。 （二）甄选的方法与程序 甄选是指从立聘者的资格审查开始，经过初选、笔试、面试、测试、体检、个人资料罩核实到人员录用的过程。 1重甄选的主要方法 （1）申请表分析。将收集到的应聘者的申请表进行初步分析。评价应聘者是否符合招酉聘岗位的要求。 (2）资格审查。对申请表资料中所填写内容进行核实，为是否录用提供决策依据。在进行资格审查时重主要从两方面做出判断：是判断应聘者是否符合所招聘岗