认为，如果企业的管理者将经营资源投向社会利益方面的话。他们的行为和做法就会使市场机制的作用大打折扣。如果企业承担了一定的社会责任而导致企业利润下降，那么股东的利益就受到损害；企业履行社会责任而导致员工工资福利减少那么员工利益就受到损失；企业履行社会责任而导致销售价格上扬，顾客利益就受到侵蚀。 （二）社会经济观 “随着社会环境的变化和消费者意识的提高，企业承担社会责任已经成为企业长期发展的必备条件。研究企业社会责任与企业绩效的关系，对企业的所有利益相关者来说，其价值都是无法衡量的。企业社会责任与经营业绩的关系会影响企业利益相关者，面且会进一步影响企业的发展。企业的社会责任固然需要付出成本，但这样的成本是不是就不会收益呢？答案是否定的。正如英国学者约翰凯教授所言，“一个公司成功的核心因素是超越以赚饯为目的的。正是这个因素激发了员工的忠诚度，使企业有创造和革新的激情最终使企业能够获得成功。”
第一，企业要充分发挥人力资源的作用，建立企业员工与管理层的沟通渠道重尊重员工的话语权，为员工创造自由的工作环境。 第二，企业应参加力所能及的公益活动、慈善活动，帮助社会上的困难群体。 第三，企业在生产中也要充分考虑到社会责任。例如重建立“绿色”发喂道路重积极寻找清洁的能源替代传统的高成本、高耗能、高污染的能源等。一方面可以降低企业的生产成本；另一方面可以节约社会资源重保护生存环境重在全社会分享企业贡献的同时重电让投资者关注到企业的长期投资价值重有利于经济社会的可持续发展。总之，每一个企业必将通过承担社会责任重树立良好的公众形象重建立高度的社会公众信任感，吸引更多的消费群体重使企业拥有更好的发展环境重从而获取一种新的竞争力。 （一）对雇员的责任 （二）对顾客的责任 企业对顾客的责任主要体现在提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导以及赋予顾客自主选择的权利。企业千万不能做对顾客不负责任的事情。例如，欺骗性的广告宣传，营销和推广上的夸大其词重生产不安全或有损健康的产品。有些经营者明知产品含有危害人体谜康的成分，但故意向消费者隐瞒真相，而大力宣传其对消费者有利的方面，或信口歼
河、擅自夸大产品的功效。 （三）对竞争对手的责任 在竞争激烈的市场中重竞争与合作是市场经济条件下的永恒主题。就像有些企业家已经认识到的那样重竞争的终极不在于获得一整块蛋糕，而应在于如何做出更大的蛋糕共同分享。为此重企业不要假冒其他企业的商标重生产假冒伪劣产品，侵犯他人的商业秘密重损害竞争对手的商业声誉，不遵守市场的游戏规则，特别是避免企业间不讲信誉、彼此拖欠和赖账、不履行合同。 （四）对环境的责任 （五）对社会发展的责任 企业对社会发展的贡献非常广泛，涉及救助灾害、救济贫困、扶助残疾人等，赞助教育、科学、文化、卫生、体育、环保、社会公共设施建设或其他促进社会发展和进步的社会公共和福利事业等方方面面。同时，企业应避免财务欺诈、偷税漏费、官商勾结、权力腐败、商业贿赂、地方保护主义、国有企业改革中的“内部人”控制现象等，也是对社会发展责任的贡献。 第一节决策概述
“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定曰标重从两个以上的町行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付渚实施的全过程。决策的地位和作用；决策在管理活动中占据着非常重要的地位。美国卡内基梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然重西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然足强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。美国管理学教授斯蒂芬·岁宾斯指出：“决策对管理者每一方面工作的重要性是怎么强调电不过分的，凶为决策几乎渗透于所有主要的管理职能中。”管理的各种职能活动足同决策密切联系的，如计划工作中，无论是确定发展的方向和速度。还是规定品种结构和产品质量重都需要做出周密的决策。在计划的执行、检查过程中，一旦发现偏离原定的要求时，必须采取合理措施加以纠正，这就要求及时做出决策。
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管理中的问题千差万别，由此，
决策也就多种多样。依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。7解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。 （一）按照决策的性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策 (1）战略决策：是指与企业发展方向和远景有关的重大问题的决策。战略决策对组织而言是最重要的，通常包括组织目标与方针的确定、技术革新和技术改造、产品自勺更新换代等，这些决策涉及组织的方方面面，一般由企业的高层管理者做出，具确氏期。降、方向性、全局性的特点。 (2）战术决策：是为实现战略目标所采取的决策，也称为管理决策。主要内容涉及企业组织机构的设计和变更，各种规章制度的建立和改革，企、业内部人力、物力、财.的协调与控制等。战术决策一般由企业的中层管理者做出，具有局部性、短期性的特点。 (3）业务决策：是为提高日常生产经营活动的工作效率而作出的决策。业务决策涉及范围相对较窄，只对组织的局部产生影响。其主要内容有：）生产决策；2）存货决策： 3）销售决策等。在企业外部环境相x稳定时，业务决策特别重要。但在企、此外部环境不断变化时，战略浃策就显得特别重要： （二）按照决策活动表现的形式不同，可以分为程序化决策和非程序化决策 (1）程卒化决策 (2）非程序化决策：通常是指那种独一无二的、不重复发生且无先例可循的决策。在现实中，当管理者面对新的问题或机会需要进行决策时重他们对这一决策是否会带来预期的结果并不能确定，在此情形下，不可能形成处理相关问题的程序和规则，而必须尽可能搜集相关信息重并借助于个人的直觉和判断从各种被选方案中做出选择。 （三）按照决策的方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策：是指一个方案只有一种确定的结果即无论这个决策存在多少种备娑方案重每一种备选方案都只有一种确定无疑的结果重决策只是将各个方案的结果进行比较选择一个最好的万案。确定型决策是一种理想化的情形，现实中这种情形很少会出现。风险型决策：是指由于存在不可控制的因素，一个方案有可能出现几种不同的结果，对每一种结果出现的概率可以预先做出估计。由于概率的估计可能是基于个人的经验与判断重存在一定的风险。例如，某企业计划生产一定数量的新产品，由于无法控制市场的变化情况，销售难以预测，因此，盈利与亏本这两种可能性都存在重到底生产还是不生产，很难做出决策，需要冒点风险，该问题的决策就是风险型决策，风险型决策更接近现确定性的成分较突出重定量决策应用较多。 （四）按HZ决策的主体不同，可分为群体决策与个人决策群体决策就是指多个人一起作出决策。个人决策就是单独一个人作出决策。相对于个人决策，群体决策有以下特点：(1）能在更大范围内汇总信息；(2）能提供能得到更多的认同；(3）能更好地沟通；(4）能做出更好的决策； 第二节决策的原则、标准与影响因素 一、决策的原则 决策是在科学的理论指导下通过科学的方法所作的有依据的、经过优选的、符合客观规律的过程。其遵循的基本原则有以下几个。 （一）信息原则 信息是决策的物质基础重而信息充足是科学决策的必要条件，只有掌握大量信息，才可能系统地对信息进行归纳、整理、比较、选择，经过去伪存真、由表及里地对各种资料进行分析，提供准确、司靠、全面、系统的信息。为决策服务。 （二）预测原则 决策的正确与否重取决于对未来结果所做判断的正确程度。许多决策的未来影响重往往在短期内不能看清楚，一旦发现问题需要加以修正时重已为时太晚，造成决策失误。因此，进行科学预测，为决策提供依据重是决策的又一重要原则。 （三）可行性原则 决策必须可行而要保证其可行，就必须使决策符合客观规律发展的要求，即在决策过程中，绝不能只强调需要重而不考虑可能性；也不能只片面地考虑有利因素和成功的机会，或片面地考虑不利因素和失败的风险，必须两者兼顾。要权衡得失，使决策建立在可靠、可行的基础上。 （四）系统原则 决策一是要有整体思想重统筹兼顾、全面安排，以所有目标的满意为准绳；二是强调系统中各部门、各层次、各项曰之间的相互关系，达到平衡协调发展，从而形成最大的综合能力；三是需要建立反馈系统重实行动态平衡。 （五）对比择优原则 对比择优是从比较到决断的过程重是决策的关键步骤。它要求经过系统的分析和综合重提出种种 不同的方案、途径和办法，然后用择优决策方法，从种种不同的方案中选定最佳的方案，做出最后的决策。 （六）反馈原则 根据决策所产生的行动后果，对决策进行反馈重即用实践来检验决策，以便决策在经过反馈之后加以调整，以确保决策的科学性。 决策的标准；什么是有效的和正确的决策？其判断标准是什么？对于这个问题，有种颇具代表性的观点： 第一种是由被誉为“科学管理之父”泰勒提出的“最优标准”。在泰勒看来，任何一种管理工作，都存在一利，最佳工作方式，而追求最佳决策是管理者一项非常优秀的心理品质。事实上1于主客观条件的限制，并不总是能达到这样的结果。
第二种是由西蒙提出的“满意标准”。从实际情况来看，满意往往成为决策所依据的标准，而不是所谓的最优标准。这是因为对管理者而言，要使决策达到最优，需要同时具备以下条件： (1）能够获得有关决策的所有信息； (2）禽旨够判断所有信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的备选方案； (3）能够准确预测每一种方案在未来的执行结果。 但是，现实的情形通常是不可能完全满足上述条件。由于组织所处环境的复杂性和变动性，管理者不仅很难搜集到反映这些情况及其变化的全部信息，即使对于搜集到的有限信息，受管理者自身处理和利用信息能力的局限，他们往往也只能拟定出数最右限的方案而不是全部可能的方案。同时重由于任何方案在未来实施的过程巾，都要受到各种不确定因素的影响和干扰，其实施结果并非完全可以控制。因此，现实中的管理者在有限理性的前提下，通常难以做出最优决策，只能遵循满意标准做出相对满意的决策。
第三种是美圉管理学家哈罗德·茨提出的“合理性标准”。孔茨强调决策过程各阶段的工作质量最终决定了决策的正确性与有效一陛，向不是仪仅在于进行决策时采用厂“最优”还是“满意”标准。合理性就是以符合目的为根本标准，其实质是强调各决策阶段的效果与工作质量。决策的影响因素任何决策都是在一定的条件进行的，都要受到一些因素的影响和制约。一般来说重影响决策的因素主要有以下几个方面。 （一）环境因素 环境对决策的影响表现为，推动
决策和制约决策。首先，环境的变化使组织面临新的问题，为应付这些问题，需要决策；其次，管理者进行决策时，要考虑各种环境因素并受其制约，否则，决策就可能失误。 （二）组织文化 组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式，它对决策的影响电是通过影响人们对组织、对改革的态度而发挥作用。涣散、压抑、等级森严的组织文化容易使人们对的事情漠不关心，不利于调动组织成员的参与热情；团结、和谐、平等的组织文化则会激励人们积极参与组织的决策。因此，任何一个决策都要受到组织文化的影0向。 （三）决策者的个人因素 在决策活动中起决定作用的是决策者，决策者个人的能力、知识与经验、战略眼光、民主作风、偏好与价值观、对待风险的态度、个性习惯、责任和权力等都会直接影响决策的过程和结果。其中，决策能力以及对待风险的态度是决策成败的关键。决策能力主要来源于渊博的知识和丰富的实践经验，一个人的知识越渊博、经验越丰富、思想越解放，就越乐于接受新事务、新观念，越容易理解新问题重也就能拟定出更多更合理的备选方案。 （四）时间因素 美国学者威廉重重金和大卫重重克里兰曾提出了为时间敏感型决策的概念重即时间敏感型决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策，战争中军事指挥官的决策多属于此类。时间敏感型决策强调了时间对决策的影响，这种决策对速度的要求远甚于质量。例如，当一个人站在马路当中，一辆疾驶的汽车向他冲来时，关键是要迅速跑开，至于跑向马路的左边还是右边重相对于及时行动未说则显得比较次要。知识敏感型决策则对时间的要求不是非常严格，这类决策的执行效果主要取决于其质量重而非速度。 （五）过去的决策 在管理实践中重决策问题大多都是建立在过去决策的基础上的，过去的决策总是有形无形地影响现在的决策。这种影响有利有弊重利是有助于实现决策的连贯性和维持组织的相对稳定，并使现在的决策建立在较高的起点；弊是不利于创新，不适应剧变环境的需要重不利于实现组织的跨越式发展。一般来说，过去的决策对现在决策的影响程度取决于它们与决策者的关系重这种关系越紧密，现在的决策受到的影响就越大
决策程序
第三节决策的程序与方法正确的
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决策是建立在科学程序基础的，实践证明，决策虽然不一定按固定的程序实
施重但不按程序决策，常常是决策失败的重要原因。 （一）识别机会或诊断问题——决策的始点 决策的第一步是人识决策的需要，因此重决策过程开始于一个存在的问题重或者是为了利用一个潜在的机会。识别问题的困难在于，现实管理中的问题很少表现出是显而易见的一确时候问题本身并不明显，导致问题产生的原因也可能是错综复杂的。由于问题的识别通常。带有很强的主观性重在同一种状态下，有的经理人员可能人为是个“问题”，而男一个经理人员则可能认为是，一种“满意状态”。所以重识别问题或者发现机会，对于管理者做出有效决策而言。既非常重要，也相当困难。 （二）确定目标——决策的前提 曰标体现的是组织想要获得的结果。决策曰标是根据所需要解决的问题确定的。因此，必须把需要解决的问题的性质及其产生原因分析清楚，目标才能确定。决策目标的确定要符合一些要求：一是目标必须具体明确，不能含义不明；二是日标必须落实，并可以确定其责任；三是明确目标的约束条件；四是多目标问题的处理。当日标之问存在互相矛盾时，要以总日标为基准，进行协调。 （三）拟定可行方案——决策的基础 在目标确定之后，就要探索和拟定各种可行的方案。为了更好地达到解决问题或充分利用机会的目的，需要没计出尽可能多的备选方案以供评价和筛选。如果备选方案只有一个便谈不上选择，也就无所渭决策了。管理专家们认为，没有推出不同的备选方案并对它们进行比较分析，是管理者做出错误决策的重要原因之一。备选方案既可以是标准化和常规性的，这可以借助于过去的做法与经验，也可以是独特的和富有创造性的，这就要求管理者彻底放弃固有的思想观念，转而使用一种全新的思维方式，大胆设想，勇于创新。如可充分发挥智囊技术的作用，在国外常用“头脑风暴法”、“对演法”、“哥顿法”等。 （四）方案选优——决策的关键 在拟订方案作完成之后重孰要对这些方案进行比较评价，从各种可供选择的方案中，权衡利弊，选择其。冈此，管理者必须具备评价各种备选方案的价值，也就是识别每一种备选方案的优点和缺点的能力。一些较差的管理决策产生的原因，可以追溯到对备选方案不良和错误的评价上。要保证×寸备选方案进行正确的评价重最晕要的是要能够确定出评价标准。西方学者认为，通常有四个基本标准可以用来对备选方案进行正反两个方面的评价，它们是：合法性、合乎伦理道德、经济可行性和实用性。当然，很多时候，管理者需要搜集更多的补充信息，以保证评价的正确性。 （五）典型试验——决策的试点 方案选定后，要进行典型试验，以验证其方案的可靠性。典型试验也称为“试点”重是一种科学的步骤，科学地进行，才有实际效果。为此，一方面被试验的点必须具有典型性条件，并严格按照决策方案实施；另一方面，简单、形式主义地搞试点或有意给试点单位以优厚条件，以证明决策正确，均是错误的。如果试点成功，即可转入全面实施。否则，还必须反馈回去，进行决策修正。 （六）普遍实施——决策的落实 通过一阶段的试验重如果证实可靠，即进入决策执行阶段。这就是把决策目标落实到每一执行单位，明确各自的责任。并及时掌捏执行过程中的具体情况。 （七）跟踪控制——决策的检查 决策付渚执行以后，在执行过程中可能会发生这样或那样与日标偏离的情况，冈此，必须注意跟踪检查。如果偏离了原定的口标，就应及时反馈并进行控制，不断修正方案重以便实现原定的目标。如果有的力案几经修订，仍达不到预期结果重就要对决策本身进行分析。发现问题重及时改正，重新进行跟踪决策。 （一）定性决策方法 定性决策是一种较早出现的决策方法重这种决策方法更多地依靠决策者的直觉、经验和主观判断，因此重也被称为决策的。软”技术。其特点是通过定性的推理过程求得解决问题的方法。优点是：方法灵便，通用性大，容易运用重特别适合于非程序化决策但定性决策有其局限性，因为它是建立在个人直观基础上的，缺乏严格的沦证重容易产生主观性。定性决策法具体包括的以下几种。 1重头脑风暴法 头脑风暴法（B；。nsomng）是一种集体决策方法重其特点是，针对需要解决的问题，相关专家聚集在一起，在一种宽松的氛围中重敞开思路，畅所欲言，以利于形成多样化的决策思路和方案。该方法强调以下四个基本原则： (1）O）,O劣各自发表自己的意见，任何人不得对他人的建议发表评论或提出批评； (2）畅所欲言建议越多越好重而各种建议不必是经过深思熟虑 的； (3）大胆创新鼓励独立思考和奇思妙想； (4）集思广益所有的建议都当场记录下来，留待稍后通过进一步讨沦币口分析加以补充和完善。头脑风暴法至今仍然是一种被广泛运用于群体决策中的有效方法重其最大的特点在于鼓嘞创新思维： 具体来说，应遵循以下步骤： (1）针对特定的问题，将对此问题有研究或有经验的人员组成一个决策小组，并事先向他们提供与决策问题有关的信息资料； (2）小组成员在各自独立思考的基础上提出决策建议重并将自己的建议或方案写成文字材料； (3）每个成员在小组会议宣读自己的建议或方案，直到所有成员的想法都表达完并被记录下来之前，不进行任何形式的讨论； (4）接下来群体成员开始进行讨论，以便将每一种想法或方案都搞清楚，并做出评价； (5）每个成员独立地对所有意见或方案进行排序，最终方案的选择依据综合排序最高的结果。 这种决策方法的优点是重在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流，克服了传统会议的某些缺陷和弊端。 3重德尔菲法 德尔菲法(Dph hnq）又名专家意见法或专家函询调查法重是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择结论。所以，德尔菲法是一种利用函询形式进行的集体匿名思想交流过程，其基本步骤是： (1）根据特定的问题，选择并确定一组具有相关经验的专家名单； (2）针对问题仔细设计调查问卷，将问卷分发给所有专家，并要求每一个专家独证地、以匿名的方式完成问卷； (3）收回问卷并对问卷的结果进行编辑和汇总，并将第一轮问卷的结果反馈给所有专家，以激发他们的创意或促使他们调整和改变原有的看法。 (4）再次请求专家提出新一轮的意见或方案，并重复前面的步骤至第三轮、第四轮甚至更多，直到获得相对一致的意见。 与其他专家决策方法相比重德尔菲法有三个明显的特点： 第一，匿名性。即专家组成员不直接见面重只是通过函件交流，这样就可以消除权威的影响。 第二，反馈性。即需要若干轮信息反馈，使得最终结果基本能够反映专家的想法和信息的认识，所以结果较为客观、可信。
第三，统计性。即对诸多专家的意见进行统计学处理，并以概率的形式反映专家意见的集中度。二重电子会议 （二）定量决策方法 随着信息技术的发展邗汁算饥应用的普及重特别是各种定量分析软件和工具的使用与推广重定量决策方法逐步从专业咨询机构扩展到企业、政府和其他实际应用部门。详细介绍这些方法超出了本课程的承载范围重它们是应用统计学和运筹学等课程的任务。下面我们将对一些典型的定量决策方法做简要介绍。 1重确定型决策方法
正如前文所述，确定型决策是一种最理想的决策状态，求解相对比较容易。现实中完全确定虫匀决策是不存在的，但如果主要因素或者关键因素是确定的重就可以忽略那些次要第一节计划概述 计划的含义与特点 （一）计划的含义
所谓计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动。管理中的计划就是明确管理的总体目标和各分支同标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。计划有广义与狭义之分。广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划等整个计划工作的全过程；狭义的计划指制定计划，即通过一定的科学方法，为日标的实施做出具体的安排。无沦是广义还足狭义的概念，计划的内容可以概括为“5WH”，计划必须清楚地确定和描述这些内容： Wh odo做什么？（目标与内容）即要明确计划工作的具体任务和耍求。W、o o为什么做？（原阂）即要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。Whn o do何时做？（时间）即规定计划中各项工作的开始和完成的进度以便进行有效的控制，对能力及资源进行平衡。Wh o do何地做？（地点）即规定计划的实施地点或场所重了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。Who o do谁去做？问的协作关系。How o do怎么做？政策和规则。 （人员）即要明确规定每个阶段计划目标的责任人及相互之（方式、方法、手段）即制定实现计划的措施，以及相应的 （二）计划的基本特点 1重目的性 管理的核心任务是实现组织日标。任何组织和个人制定计划都是为了有效地达到某种霎目的。由此可见重计划工作最清晰地显示出管理实现组织目标这一基本特征，在整个管理章活动过程中，13
计划具有日的性的特点。
2重首位性 汁划工作相对于其他管理职能而言处于首位。这是因为从管理过程的角度来看，一方划面计划工作一般要先于其他管理职能而发生；另一方面，计划工作影响和贯穿于组织二作、人员配备、领导工作和控制工作中。 3重普遍性 计划的普遍性强调计划是各级管理人员都应履行的一项工作职能重不论是处于哪一层次的管理者和哪个部门的管理者，都需要制定计划。计划工作是各级管理人员的一个共同职能。 4重适应性
计划一经确定重在一定时期内应尽可能地保持稳定，以保证计划工作的开展。但由于影响计划的各种环境因素是复杂多变的，这就导致计划本身并不是一成不变的。冈此，在制定计划时要留有充分的余地重婕计划能够灵活地适应变化着的客观环境。 5重经济性
计划的经济性要求计划能够保证以最少的成本投入获得最大的收益产出。一个科学的汁划常常可以带来巨大的经济效益和社会收益。相反，一个错误的计划也往往会造成巨大的损失。因此，在制定计划时，那种既不考虑“投入”，又不考虑“产出”的做法是完全错误的。 二、计划的作用 （一）有利于明确工作目标，提高工作效率 计划是实施管理活动的依据，计划制定的目标为各级员工指明了组织发展方向，可以使人们的行动对准既定目标。同时，计划又便于管理者协调各部门的工作，进行合理的分工与合作，指导管理活动按计划有步骤地进行。 （二）有利于增强管理的预见性，规避风险 计划作为预测未来变化、设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段，可以帮助管理者对未来可能出现的问题清醒的预见和认识重进而做到有准备地迎未来例叽遇和挑战。 （三）有利于减少浪费，取得最佳经济效益 计划工作一是可消除不必要的、盲日的活动所带来的浪费；二是有助于用较短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间；是促使各项工作均衡稳定发展，使各项资源充分发挥作用重从而取得最佳效益。 （四）有利于控制工作的开展 计划不仅是组织实施的纲领，而且与控制功能紧密相联。计划使管理工作的口标、措施、步骤、时问要求具体明确，为控制工作提供了标准。管理者可以通过计划对管理活动进行控制，检查实际执行情况与汁划之间的差距，并及时进行调整，达到控制的曰的从而保证日标的实现。 三、计划的类型 计划的种类很多，以按不同的标志进行俞类。 （一）按计划的形式分类 按照不同的表现形式，可以将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等。这几类计划的关系呵描述为一个等级层次，如图6 2所示。 1重宗旨
宗旨即表明组织是干什么的，应该干什么。它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。例如，一个工商企业的基本宗旨是向社会提供有经济价值商品或服务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培养高级人才；等等。 2重目标
一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出的，邑具体规定了组织及其各个部门在一定时期要达到的具体成果。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、领导工作和控制活动所要达到的结果。 3重战略 战略是为实现组织的长远目标而采取的总计划，是组织选择发展方向、确定行动方针重以及资源分配的纲领性文件。战略不是要具体地说吵组织如何实现目标重而是要指明方向和资源分配的优先次序。 4重政策
政策是组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。政策有助于将一些问题事先确定来避免重复分析，并给其他派生的计划以一个全局性的概貌，从而使主管人能够控制住全局。制定政策还有助于管理者把职权授予下级。为了促使同标的实现，组织要使其政策保持连续性和完整性一这样能使政策深入员工的思想，形成一种持久作用的机制。政策多变，前后不贯，只会促成员工和下级管理人员追求眼前利益的短期行为，即所谓“政变，民多惑”。 5重程序
程序规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。因此程序也是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担，明确各工作岗位的职责重提高管理活动的效率和质量。 6.规则 规则就是在执行程序中每一个步骤的工作时所应遵循的原则和规章。规则是一种计划。只不过是
一种最简单的计划。规则与政策不同。政策的目的是指导行动。并给执行人留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有处理权。规则与程序的区别在于：(1）规则月于指导行动而不规定时间顺序；(2）可以{巴程序看成是一系列蚬则的总和。但一条规则可能是电可能不是程序的组成部分。如“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有关系。 7重规划
规划是为了实施既定方针而制定的综合性计划。规划一般是粗线条的、纲要性的。 8重预算 预算(Bdg）是以数字表示预期结果一一种报告书，是“数字化”的汁划，能使计划工作做得更细致、更精确。预算可以帮助组织各级管理者从资金和现金收支的角度，全面、细致地解管理活动的规模、重点和预期成果。 （二）按计划的期限分类 按计划的期限或时间，可以将计划分为短期、中期和长期计划。划分短期、长期的时间标准是一个相对的概念。一般来说，长期计划是指5年以的，而短期汁划是一年以内的，介于二者之间的为中期计划。 1重长期计划
长期计划是组织在较长时问内的发展目标和方向，它属于纲领性和轮廓性的计划。由于计划的期限较长，不确定因素较多，因此。一般以综合性指标和莺大项目为主，还必须有中、短期计划来补充，把计划目标具体化。 2重中期计划 中期计划往往是按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行编制的。由于规划的期限较短重可以比较准确地预测计划期内各种因素的变化及其影响。因此重中期计划的内容比长期计划更为详细和具体。它既赋长期计划的内容，又为短期计划的编制提供了基本框架，具有衔接民期计划和短期计划的作用。 3重短期计划
短期计划的期限一般在1年以内，以年度计划为主要形式。宦是在中期计划的指导下，具体规划组织本年度的工作任务和措施的计划。短期计划由于时问比较短，各因素容易预测，因此，计划得比较详细和具体。它通常对执行计划的人力、财力、物力等资源做出具体的分配，从而为检查计划的执行情况提供了依据，保证了中、长期计划的落实。 （三）按计划的性质分类 按计划的性质可划分为战略计划与战术计划。
战略计划是应用二整个组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划的计划周期较长，涉及面也较广，计划目标具有较大弹性。而战术计划足为，服从、实行战略计划而制定的计划。日的是解决实际操作过程中存在的问题，时间相对较短。战略计划与战术计划的区别在于：战略计划的一个重要任务是没立目标重而战术计划则是假设日标已经存在，而提供一种可按照一定程序来实现日标的方案。战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是战略性计划的落实。 （一）评估机会 计划工怍始于对机会的评估重其内容包括：对未来可钝出现的变化和饥会进行初步分析：了解自己利用机会的能力；分析机会出现的可能性和影响程度；在反复斟酌的基础已，定决心，扬长避短。 （二）确定目标 即在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定工作目标，制定战略、政策、规则、程序、规划和预算等。 （三）确定前提条件 即计划实施时的预期环境。对前提条件了解得越细越透彻，则计划工作也就有可台皂越协调。要把计划预期环境中的每个细节都做出假设是不切实际的。因此，前提条件实际上只能是限于那些对计划起关键性作用的假设条件。 （四）拟定可供选择的方案 （五）评价各种备选方案 前提和目标来评价、比较各个备选方案。方案的评价一方面取决于评价者所采用的标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。在评价方法方面，可以借助于运筹学、数学方法和计算机技术等进行。 （六）选择方案 选择方案是在前面各项工作基础上作出的关键一步，也是制定计划实质性的阶段。可能遇到情况足重有时会发现同时有两个可取的方案，在这种情况下，必须确定出先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。 （七）拟定辅助计划 辅助计划就是总计划的分计划，因为一总计划要靠辅助计划来支持，而辅助计划又是总讨一划的基础。例如：一个企业发展战略中的投资计划、生产计划、采购计划、培训计划等就是为了保证与落实企业总目标的实现的。 （八）编制预算 计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数字化。编制预
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算一方面使计划的指标体系更加明确另一方面包更便于对计划的执行进行控制。 五、计划工作的原理 原理”通常指某一领域中具有普遍指导意义的基本规律。计划工作的原理就是用以指导日常计划作的基本规律的一种理论概括。计划工作的主要原理有：限定因素原理、许诺原理、灵活性膘理和改变航道原理。 （一）限定因素原理 限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。在其他因素不变的情况下，抓住这些因素重就能实现期望的目标。限定因素原理又被形象地称作“木桶原理”。其含义是：木桶能盛多少水重不取决于桶壁最长木板的重而取决于最短的那块木板条。限定因素原理表明，主管人员在制定计划时必须找出影响汁划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施： （二）许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，工作任务越多，许诺越大，实现许诺自勺时间就越长计划的期限也就越长。因而，许诺原理涉及计划期限问题。一般来说，汁划的期限与其所要完成的任务是成正比的。计划的承诺不能太多，否则，造成计重划的时间过长，承诺所实现的可能性就越小。按照许诺原理，计划必须有期限要求。事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是又计划的最严厉的要求。此外。必须合理地确定计划期限并且不应随意缩短计划期限，同时，每项计划的许诺不能太多，否则，计划时间就越长。 （三）灵活性原理 计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大的代价。灵活性原理就是强调计划的灵活性越大，因未来意外事件引起掼失的可能性就越小，两者是反比例关系。为此，在计划制定过程中，要使计划具有适应性，做到“量力而行，留有余地”。而在执行时，则必须严格准确，要“尽力而为，不留余地”。灵活性原理是计划工作中最重要的原理。在承担的任务重、计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。 （四）改变航道原理 指计划实施过程中重在保持计划总目标不变的前提下，实现目标的进程可因情况的变化而变化，使计划的执行过程具有应变力。因此，在计划实施过程中，必须进行定期检查和调整。改变航道原理同样是计划工作中的重要原理，这是因为未来的情况随时都可能发生变化，制定出来的计划不能一成不变。尽管在制定计划时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变对策，但一是对策不可能面面俱到；二是情况在不断变化；是计划往往赶不上变化，总有一些问题是不可能预见到的，所以，要定期查计划。如果情况已经发生变化，就要调整计划或重新制定计划，就像航海家一样重必须经常核对航线，二旦遇到障碍町绕道而行。故改变航道原刚以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使汁划本身有适应性，而改变航道原理是使计划的执行道程具有应变能力。 一、战略计划的重要性 自20世纪80年代以来，组织赖以生存的环境由一个相对稳定的环境变为一个复杂多变、瞬息万变的环境，在这样的背景下，依靠过去那种传统的计划方法来制定未来的计划已经湿然不合时宜了重而需要审时度势、高瞻远瞩地对外部环境的可能变化做出预测和判断，在此基础规划出组织的生存或发展目标。由此，战略计划就显得尤为重要。战略计划(Sg Pnnng）是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期（一般为5年以上）发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。战略计划的任务不是描述组织目前是什么样的，而是着眼于未来组织发展的。战略计划是一种长期计划，但与民期计划不同的是： (1）战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划，如：企业推出新产品、开拓新市场、开辟新财源等，但它不包含所有细节；而长期计划则是全面性的计划，包罗组织的各项主要工作。 (2）战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与。 (3）战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业组织的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；丽长期计划的着眼点是组织本身重即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合。
第一，战略计划是协调组织内部各种活动（资金筹措、资源磊置、主雪喜墨三三：二，总体指导思想。 第二重战略汁划能促使决策者从全局出发。高瞻远瞩地考虑问题重不汉耍弓专、：三下。厄其要考虑逆境下应当采取什么行动。 第三重可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情管况下可能
出现的大的波动。 一、战略计划 （一）愿景与使命 愿景是对组织未来发展方向和目标的构想和没想，是对未来的展望和憧憬。。芝规定着组织要做事的正确性。愿景同答了“追求仟么”这个问题。 （二）目标 目标是使命的具体化，是组织在一定时期内所要达到的预期成果。就—个组织而言重它的目标是多样化、分层次的。有效的日标应该具备五个要素：具体(Sp）、可衡最(Msb）、可达成(nb）、相关性(vn）、时限性(mbon）。这就是目标制定的SM原则。 （三）战略环境分析 1重分析外部环境 外部环境因素包括两类：一类是对企业生产和经营有直接影响的环境因素，如行业的性质、市场状况、竞争者状况、供应者状况、替代品状况等，由这些因素构成的环境称为直接环境或微观环境；另一类是对任何企业都有广泛影响的环境因素重如国家的政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境筹，由这些冈素构成的环境称为一般环境、间接环境或宏观环境。（详细内容参见本书第四章第一节）分析环境的目的就是识别和发现外部环境中各种有利于企业发展的机会和各种不利于生存和发展的威胁，为企业制定经营战略提供客观依据。 2重分析内部条件 为了使组织的外部环境、内部条件和组织目标三者达到动态平衡，就要求组织必须弄清楚自身资源（人、财、物、技术、组织、管理）状况。为此，内部条件分析主要包括下列内容：组织结构分析、组织文化分析、资源条件分析。 (1）组织结构分析。 组织结构足指组织内部人员、职位、职责、关系、信息五大要素的相互连接方式。组织结构是组织的一个霞要的战略资源，它与组织战略的关系是：战略计划需要靠组织结构来支持，组织结构的状况决定和制约着战略计划。要制定符合实际的战略计划，就必须对现有的组织结构进行分析研究。 (2）组织文化纾醑： 每一个组织都有自己特定的文化：所谓组织文化就是组织在长甥日；蕾理实爰干：茎乡2成的共同价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称二组丢艾化对战略计划起着支持和制约作用。分析组织文化的目的，就是要了解和掌握组织文化的现状及特色，以便制定出与组织文化相融的组织战
略。 (3）资源条件分析。 （四）战略选择 战略选择是要确定组织应采取的战略类型。这是一个十分重要且复杂的过程，。它是在综合各种内外环境因素分析的基础上，结合组织总体战略计划的描述和资源配置情况，为实现战略目标而做出的总体战略行动方案选择。企业的战略类型包括很多，、其中基本的战略主要有三种。 重总成本领先战略
主导思想是以低成本取堡行逃中龅领先地位：即通过降低产品成本重在证产一品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，以争取更大的市场份额。它要求建立起大规模的高效生产设施，选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于刹造和生产，要广泛地推行标准化、通用化和系列化。 2。差别化战略 所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格重具有笙特睦重荨三专，{专主：；!重差别化，建起差别竞争优势。实行差别化战略的方式有许多重譬二名主重2三乏毛
性，服务别具一格等。 3重集中战略
这种战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。前提是企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。 （五）战略计划的实施 战略方案的实施需要有一系列措施加以配合，必须有相应的组织结构、人才物资源等来适应战略发展的需求。目标管理 第三节计划的方法与技术 （一）目标管理的含义 目标管理(Mng.mn B Obv，MB(））是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年他在《管理实践》书中。首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理一任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“组织的使命和任务重必须转化为目标”。 目标管理就是由组织的员：共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。目标管理的基本涵义在于：一切管理行 为的开始（确定目标）、执行（以日标为指针）、结束（以目标的达成度来评价优劣），都以目标为准15
绳，让目标无时无地不存在于管理者的思想中与行为上。它与传统的“危机管理”、“压制管理”不同。采用目标管理这一方法的管理者，在计划、组织、控制等管理活动中，心里常怀有目标，以目标为导向开展工作。而采用危机管理的管理者，平时没有什么工作，只有在发生意外时才忙成一团。采用压制管理方法的管理者，每日两个眼睛紧盯着下属，唯恐他们不按自己的意愿去办事。所以，目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，组织各级管理者对下属人员，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作日标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。 （二）目标管理的理论基础 曰标管理昀理论基础是人本主义与效率主义二者的结合。
20世纪早期“科学管理”学派认为重要提高员工的成效，必须实行工作专业化，专业化可以提高工作熟练程度，而收到事半功倍的效果。1930年前后重“人际关系”学派提出新的看法，认为重视“人性沦”才是提高管理成效的最佳途径重人性论成为管理学中的重要理论之一。
在专业化与人性论两大原则之下，有许多新的管理思想、技术相继问世重其中特别引人注目的管理思想是“授权”。所渭授权是上级人员把自己的权力分授给下属，由下属分担和帮助他完成该职位上所应尽的责任。授权既可以腾出授权者的精力、时间去抓大事，体现了分工、专业化的思想，又鼓励下级人员主动、向上、奋进精神，让他们感受到受重视、重用，含有“人性论”的道理。为实施“授权”，在管理实践中，才有了所谓目标管理。管理的重要任务之一就是使组织中每一个成员的力量与贡献会聚在一起，形成一个真正的整体，产生一种整体的业绩，避免因力量分散而可能形成的内耗。目标管理正是实现这种效果的最佳方法。 （三）目标管理的特点 (1）员工参与管理。目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种日标。 （2）以自我管理为中心。目标管理的基本糈神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行重通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。 (3）强调自我评价。目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结。应经常自检自查重不断提高效益。 (4）重视成果。目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。 （四）目标管理的程序 实施目标管理，要从建立目标开始，经过目标分解、目标考核到成果评价，其中的每 （一）组织的概念 组织是人们为了实现共同的日标而组成的有机整体。从管理学的角度看，组织有以下含义： (1）作为静态的组织，是指为实现一定日的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作。 (2）作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。 （二）组织的特征 1重具有明确的目标
没有目标就不是组织，而仅是个人群。日标是组织的愿望。只有确立了目标后组织才能确定方向，才能有号羽力和吸引力去组建支队伍。 2重拥有资源 组织的资源主要包括人、财、物、信息和时问等。其中人是组织最大的资源，是纠织创造力的源泉。拥有资源是组织运行和发展所必需的，同时，组织通过管理活动的配置整合，能够促进资源增值，为组织及其成员带来利益。 3重具有一定的权责结构 管理组织的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与互相联系，从而形成，一定的结构体系，这个结构体系可简称为权责结构，表现为层次清晰重任务有明确的承担者，并且权力和责任是对等的。 二、组织分类 组织根摒不同的划分标准可以分为多种不同的类型： (1）按照组织规模大小，可以把组织划分为小型组织、中型组织和大型组织。不同规模的组织所拥有的资源不同。这种划分具有普遍性，是对组织现象表面的认识。 (2）按照组织的性质重可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织。 (3）按照组织目标的不同重呵以把组织划分为营利性组织、非营利性组织和公共组织。营利性组织是指以获利为主要目标的组织重如工厂、商店、酒店、旅行社、银行等织、慈善机构等。公共组织是负责处理国家公共事务的组织，如立法机构、司法机构、政府机构、军事机构等。 (4）按照组织的特性，可以把组织划分为机械式组织与有机式组织。机械式组织也称官僚行政组织，具有高度专业化、高正规化