表3-5 营运周期 单位（天）
年份 应收账款周转天数 存货周转天数 营运周期
2012 42 90 132
2013 64.49 84 148．49
2014 70.74 86 156.74
3.3 企业应收账款管理存在的问题
3.3.1 应收账款占用资金过高
从上述分析可以看出，长城建筑公司占用在应收账款的资金比例超过流动资金总额的50%以上，这个比例远远超过平均水平。现实的情况是对购买方的信用政策制定得过于宽松，直接涉及到企业本身政策运转的资金需要，理论上赊销的收入都应该最终如数得以回收，但是现实中存在大量的应收账款无法回收，形成企业大量连锁的呆账、坏账、死账，导致企业效益降低、甚至亏损。一旦垫支在人、财、物上过多的资金，相应地现金流却无法及时、如数地得以回收，问题就产生了。尽管事实上长城建筑公司并没有现金流的入账，但是按照相关财务制度的规定企业的财务上却由此产生由于赊销而带来的相应的销售收入、销售税金、预缴的所得税，没有真实的收入，却发送了真实的费用支出。长此以往企业的资金循环、周转将会形成混乱，使得企业真实的经营情况被掩盖，使得企业的销售计划、生产计划、采购计划、成本计划、现金预算都会随之打乱等，既定的相关效益目标无法得以实现。
3.3.2 流动资金不足
企业通过“垫支”承揽工程项目的背后就是不断上升的应收账款，由于我国建筑业实行的记账基础是权责发生制（应收应付制），发生的当期赊销全部记入当期收入。因此，长城建筑公司的账上利润的增加并不表示能如期全部实现的现金流入。会计制度要求建筑业按照应收账款余额的百分比来提取坏帐准备，坏账准备率一般为 3%~5%（特殊建筑业除外）。如果实际发生的坏帐损失超过提取的坏帐准备，会给企业带来损失。因此，企业应收账款的大量存在，虚增了账面上的销售收入，在一定程度上夸大了企业的经营成果，
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增加了企业的风险成本。应收账款不能及时变现而使企业的现金不足，而发生支付困难，面临财务危机，甚至濒临破产、倒闭。
3.3.3 营运周期过长
营运周期是指从用货币资金采购存货，进入生产环节生产完工，销售存货并如数收回货币资金为止的整个时间总和，过多的赊销业务占用在大量的应收账款上面，而且不同购买单位在应收账款的收账期长短不一，势必延长应收账款周转天数，从而延长建筑业整个的营运周期，导致建筑业相当多的资金积压在流通领域，影响了企业资金循环的速度，限制了企业进一步投资扩大再生产的能力，增加了企业的机会成本。长城建筑公司负责人只片面强调企业建筑施工产值的增加，只是把相关工程项目管理人员的薪金、奖惩纳入到与建筑施工产值直接挂钩，施工产值增加则相关人员的报酬、奖励增多，反之则减少。该方法在很大程度上却只重视了投入，忽视了产出、忽视了能否收回工程款及回收应收账款的质量的考虑，因此，管理人员也就只以产值完成得越多，为其唯一的考核指标，而不考虑是否能及时实现资金回笼的情况。正是由于这种对应收账款管理的重视不够，建筑业往往存在应收账款责任部门不明确、对账不及时、催收不力的现象，从而导致建筑业应收账款负担沉重。并且，高层管理者缺乏有关债权、债务的法律知识，对应收账款管理各环节重视不足，致使应收账款的追讨甚至出现过了追溯实效期等不正常的情况。坏账增加结果是企业赚了收入，亏了钱，严重影响了企业的正常生存和发展。
3.4 企业应收账款管理存在问题的原因分析
3.4.1 建筑市场过度竞争
在激烈的市场竞争条件下，尤其是卖方占绝对优势的建筑领域，不对等的信息关系使得长城建筑公司在投标承揽项目过程中占据了非常被动的地位。投标过程过于看重承揽项目的数量而非质量，在投标过程没有重视对建设单位的信用调查、以低价竞标的行为均为日后应收账款的产生埋下了隐患，增加了公司的经营风险。
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3.4.2 绩效考核不明确
公司要求各项目要定期上缴工程款，加速资金的流动。公司一般以上缴款数量的多少来评价项目经理、书记完成工作情况的好坏，并据此下发一定奖励，但具体奖励条件视具体情况而定，并未明确一定金额或比例，有时甚至没有任何奖励。由于长城建筑公司实行“谁负责谁清收”的应收账款回收责任制，项目经理、书记及主要财务负责人员在项目施工期及完工后，负责对应收账款的回收工作。但公司既没有把回收应收账款数额及时间作为绩效考核的标准，也未有明确的奖惩措施，造成催缴工作人员没有动力与紧迫感。尤其当项目完工后，原有项目经理、书记及财务人员都已分配到另一个新项目开始工作，对于原来项目留下的应收账款回收问题更是少有关心。
3.4.3 公司内部信用管理的缺失
由于竞争较激烈，长城建筑公司投标过程中不十分看重对业主的信用评价，尤其当长城建筑公司的大多数业主是国家或地方政府时，更不会考虑其信用问题，投标工作人员心理上会认为国家或地方政府性质的业主更加有保障。但有的地方政府受错误政绩观影响，盲目攀比，搞“业绩工程”、“形象工程”，工程完工后形成拖欠款，偿还债务遥遥无期；还有的地区为了本部门的利益，极力实行地方保护主义，更加大了建筑公司解决拖欠工程款过程中的精力和财力负担。由此可见，并不可单纯的认为国家或地方政府的项目就可及时收回公司债权。
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第4章 长城建筑企业应收账款管理对策与建议
4.1 明确奖惩措施标准
长城建筑企业在现有管理措施中，与相关人员签订《清欠责任书》来落实对应收账款回收的清欠责任人，这有利于明确各项应收账款的回收责任，提高回收效率。但公司既没有把回收应收账款数额及时间作为绩效考核的标准，也未有明确的奖惩措施，往往造成催缴工作人员没有动力与紧迫感，尤其在负责人调入下一个工程项目开始工作后，上一个工程遗留的应收账款更加难以回收。长城建筑公司领导层应设立明确的奖惩措施标准，在落实责任以外，通过建立分级奖励、惩罚制度，将考核指标量化管理，根据清欠人员回收应收账款数额或比例的不同，制定不同的奖惩标准，以此提高清欠人员工作积极性，提高应收账款回收工作的效率。
4.2 定期对相关人员素质培训
目前公司财务部兼职结算员只会运用财务系统的结算模块进行日常简单查询，长城公司可以在月度例会时安排有经验的专家进行现场演示，分享经验及结算系统不常用的且有助于日常应收账款管理的功能。还可以请外部公司进行培训。如律师事务所的预警培训、案例实战演习模拟训练等。通过多方面的培训，结算人员可以全方位应对不同的客户，面对不同的案例尽早发现坏账的潜在危险，将损失降低到最低处。
4.3 进行账龄分析
工程施工后会陆续产生大量的应收账款，信用管理部门的另一职责就是对现有应收账款进行账龄分析、制定催收政策、进行催缴工作等。 账龄是指应收账款发生时间的长短。针对长城建筑企业业务特点，是指每期应收工程款超出约定回收日期的时间长短，以及完工后应收回的工程质量保证金超过约定返还日期的时间长短。资金收回时间越长，产生坏账的可能性就越大，所以公司信用管理部门应随时掌握应收账款的账龄及质量情况，做到及时催缴。下表是账龄结构分析报告：
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表4-1 账龄结构分析报告 截止日期： 账龄天数 应收账款余款（元） 占全部余额百分比 备注 信用期内 逾期1-30天 逾期31-60天 逾期61-90天 …… 合计
账龄结构分析结论：
长城建筑企业信用管理部门应根据应收账款的具体情况填写该表，分析应收账款的账龄结构。若账龄结构处于较合理水平时，各组百分比应从上至下呈逐渐下降趋势。
总而言之，公司应充分利用信用管理部门的工作加强投标论证，处理好投入与产出、规模与效益的关系，始终坚持稳健经营、效益优先的理念。一方面，要全力支持和保障投标承揽工作；另一方面，要积极参与标前论证和投入产出分析，及时做好财务担保、应收账款管理、资金使用等工作。把投资规模大、预期效益好、资金有保障、发展有前景的工程项目作为经营工作的主攻目标；而对于投标中要求交纳现金保障金比例过高、预测收益较低、资金不到位、潜在风险大的工程，要及时做出弃标决定，消除项目先天不足，促使经营承揽数量与质量同步增长，防范经营风险。
4.4 建立公司信用管理体系
无论建设单位的身份是国家、政府机关或是私人股份公司，长城建筑企业都应做好对业主的信用评价工作，根据信用评价结果决定继续进行投标活动或弃标，而不是在面对政府项目时，就放松警惕，在没有调查任何情况的前提下做出投标决定。长城建筑企业应收账款连年攀高的现象不是偶然，虽然政府部门、集团公司、股份公司很是重视对这一现象的调研，但也无法阻挡大环境的影响。国内外宏观经济的发展及建筑行业的特点是一方面，最重要的是我国建筑领域信用环境的缺失。政府为了有效缓解各建筑企业应收账
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