图3-2 打工心态的改善方法分析图
四、改善方法的重点讲解
表3-1 授权不当的具体表象
授权不当的具体表象 1.动机不当：往往是因为太忙太累不懂而不得不放手 事前 2.认识不足：不知有哪些权限？通知何种方式授予 3.系统不够：仅是行为习惯，下属知道了，而无书面明确 1.监督不足：放手有余而监督不足，误认为监督是怀疑 事中 2.授而不予：虽说授权却处处直接干预（可能是无心的） 3.时断时续：一会放一会收，一点风险都不能承受 1.当马后炮：我早说过了?? 事后 2.重操故业：一脚踢开，重上井冈山 3.永不放权：不检讨得失而是觉得“天下没有可信之人”
第四讲 各自为政
一、各自为政的具体表象
各自为政指各按自己的主张办事，不互相配合。比喻不考虑全局，各搞一套。 【案例】
销售经理：赶紧！我要借差旅费，广西客户的产品出了安全问题！ 财务经理：你上次的借支至今未还，财务政策是前款不清后款不借！ ??
工程经理：我面试过了，他有同行经验，请人力部办入职手续！ 财务经理：不行！他的学历不符合要求，况且老板说过XX省的不要！ ??
生产经理：这怎么不能出货？一点点瑕疵根本就看不出来！ 质量经理：不能出！我们是根据质量标准来检验和判断的！
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客户经理：客户急着要货，赶紧派部专车送过去吧！ 行政经理：不行！这样成本太高，不符合我们的装车要求！
表4-1 各自为政的具体表象
各自为政 具体表象 制订目标计划时不是自上而下的分解，目标计划 而是从各自的职能、职责出发，导致成平行线而非三角形闭环系统。 不愿将自己的“全部”整合成整体的“部资源整合 分”，宁可维持“全部”的小，不愿意有“部分”的大，认为这是失去。 强调自己的职能职责甚至是职权，意识职能职责 不到自我的存在是以相互依赖为前提的，自扫门前雪的心理严重。 到我这我会做好，没到是上游的责任，流程节点 交付了是下游的责任，他们的好坏与我无关。总经理不在就无法开会。 关心我该得到的，整体有没有收益那不利益分配 是我的问题。而且我们的贡献最大，没有我们的全力工作大家什么都没有
二、各自为政的产生根源
1.文化背景
?农业文明而非是海洋文明，人与天感应而非人与人相应； ?没有共和，只有“三纲”，受不了了就用暴力翻身作主； ?唯一能表达个人意志的就是当头，那怕是鸡头；
?鸡犬相闻，老死不相往来；达则兼济天下，穷则独善其身。
2.企业机制
?没有上帝也没有灵魂：愿景与战略,意识缺乏高度统一； ?考核与奖罚主要跟个人关联，甚至不求有功但求无过； ?宁可纵向小而全，不可横向大而专；有宗族无民族； ?领导喜欢接受纵向报告，未形成横向沟通协商的氛围。
3.个人心理
?英雄主义，生怕被埋没；只给老板看，别人看见没用； ?贡献是我做的，凭什么他也得好处？宁可大家都没有； ?明哲保身，我没错就行。如果大家都错，法不责众； ?现世主义，多做不见得有好处，做错了就我个人该死。
三、各自为政的改善方法
表4-2 各自为政的改善方法汇总表
对象 方法说明或列举 1.共同制订使命——愿景——战略，大力宣战略 传与培训，使之深入人心； 2.绘制战略分解图，让每个部门、核心人员明白我是机器不是零件； 3.塑造企业文化，明确是非价值观，编制故事性的员工行为准则； 1.淡化行政区域与行政级别，强调以客户为终点的项目管理、流程管理； 组织 2.经常抽调各部门人员组织各种委员会，而不是将某事交给某个部门； 3.目标分解后，强调在分工的基础上合作，而不是在合作的基础上分工； 1.以目标达成与否作为奖罚的起点，而不是个人在其中的表现； 机制 2.形成利益的对立统一体，如研发与销售、质量与数量、投入与收益； 3.多开项目会议，少开行政会议。以行政级别参照项目级别而不是相反； 1.筛选与企业价值观一致的人员，基本认可后赋予大量的培训； 人员 2.先奖集体再奖个人，先罚上级再罚个人； 3.鼓励员工选择上级或岗位(其本人移动)，尽可能安排轮岗，换位思考。 第五讲 相互推诿（上）
一、相互推诿的具体表象
1.事后推诿之一：为什么不能交货？
总经理：客户已经投诉到我这啦！3个月了，为什么还不能交货？