3.不要用与上司的关系3.了解他们在上级心目来压倒我们 中的地位 1.既能很好工作又不增1.增加工作量时与他们加工作量 部属 一道进行 2.你也并非什么都行，尊2.尊重他们，经常询问他重我们意见 们的想法 3.关心我们的发展、福利3.尽量满足其期望，不能待遇 时需要解释 第九讲 骨干难留
一、骨干难留的具体表象
1.骨干核心员工的判断标准
与岗位所需价值充分契合的人才，其作用短期内具有不可替代性。
2.骨干核心员工离职
骨干核心员工的输入、培养、产出需较长时间，其离职损失较大。
3.骨干核心员工绩效下降
迟到、请假；找借口不完成任务；不愉快接受任务；质量下降；保守。
4.骨干核心员工动摇军心
抱怨公司；不规劝员工对公司不正确的看法；扬言离职。
二、骨干难留的产生根源
1.个人
?定位不清晰：不知自己应该做什么；自我评价过高。 ?不认同组织：规范——死板；节约——小气；稳健——消极。 ?人际不和谐：与上司；部属被上司宠；个性、自尊与自卑。 2.组织
?机制体制：能力＜资历；绩效＜人际；好多＜错少；突出＜平均。
?组织制度：指挥紊乱、分工不明、关系复杂、无章可循。 ?福利待遇：待遇偏低、收入无预见性、调薪随机、无晋升。 ?企业绩效：市场走下坡、订单不足、获利不足。 3.外因 ?自己创业。 ?高薪诱惑。
三、骨干难留的改善方法
1.个人
?定位不清晰：入职测评以认识自我、职业规划以实现自我。 ?不认同组织：价值观书面化、反复培训讲解、招应届生。 ?人际不和谐：入职时注意搭配、及时谈话消除小怨。
2.组织
?组织体系：提出愿景与战略；明确组织架构、指挥与从属链。 ?岗位体系：定岗定编、职责与流程明确、建立任职资格体系。 ?人员体系：能力素质模型、培训体系、沟通机制、晋升体系。 ?绩效体系：目标分解、绩效计划、考核、改善、结果应用。 ?报酬体系：个人价值、岗位价值、绩效价值，明确加薪条件。
四、改善方法的重点讲解——股权激励留住核心骨干的“金手铐”
1.虚拟股份
将资历、职务等级等因素转化为系数，根据不同的系数配予股份。仅享有当期分红，不具有股权，不必工商登记。
2.赠予股份
实股。操作与上几同。因受让方可能牵涉税金，故建议采 用增资、扩股、公积金转股等方式。还利于老员工让位。
3.分红回填
先虚后实。约定每年回填股数与金额，促使激励对象通过 分红回填而不必追投现金。全部填满后转为实股。
4.业绩股份
达成约定业绩是获得股份或股票的前提。购买方式可采用赠予、分红回填、现金购买（含折让）等。
5.期股/期权
以约定的价格和条件在未来固定的时间内获得股份或股票期权则是获得购买股份或股票的权力，激励对象可以放弃。
第十讲 假公济私
一、假公济私的具体表象
?从上市公司的帐面不难看出，利润早转移到关联企业中去了； ?据调查，员工上网时间至少一半并非用在工作；
?采购人员在进货数量、质量、价格方面与供应商联手，甚至入股；
?业务员在价格、数期、进场费、条码费、促销费等方面与客户联手；
?广告商的返利是公开的秘密，广告策划与广告品价格弹性空间大；
?设计人员指定供应商，否则统统打上不合格标签，谁敢谁能不用？
?质检人员掌握着来料质量的判断??
?药房不进你的货、医生不开你的药、财务借故拖款，返魂丹也多余；
?司机的路票、油票能查得清吗？食堂的菜价、米钱能跟踪得了吗？
?广东XX集团的洗手液、卫生纸、拖把等每年就300多万，谁能说??
?仓库、运输、保安、秘书、工人??？你想不到的他们早想到了！
表7-1 公私对应准则
办好 公 事 办不好 办好 私 事 办不好
表7-2 人、已、损、利对应准则
损 利 己 不利 自己有得有失 不损 自己有益无害 损 损人利己 损人不利己 损甲利乙 损甲不利乙 不损 利人不损己 无所作为 不损甲利乙 无所作为 己 人 用钱 用公钱办好了公事 用公钱办不好公事 用公钱办好了私事 用公钱没办好私事 不用钱 不用公钱办好了公事 不用公钱没办好公事 不用公钱办好了私事 不用公钱没办好私事 自作自受 无所作为 利人不损己 无所作为 利 损己利人 人 不利 损己不利人