决问题 第一步
求的态度 以友善的态度提清楚明确（5W2H），对事出问题 不对人 第七讲 新老难融（上）
一、新老难融的具体表象
老员工甲：以前就一个业务部，如今却搞出销售部、市场部、售后部。
老员工乙：是呀，有必要吗？硬让客户提月销售计划，可能吗？ ??
老员工丙：我们做了五年，凭什么他一来就当副总成为我们的头？ 老员工丁：是呀，他既然工资那么高，就让他一个人去干好了。 ??
新员工甲：操作标准书都没有，我真不知道他们以前是怎么生产的！
新员工乙：是呀，进货多少居然是采购部说了算，计划部干什么的？ ??
新员工丙：必须把销售费用与销售量关联起来，以前成本太高了。 新员工丁：是，而且AM广告公司必须换掉，那个设计师根本不能胜任。 ??
表7-1 新老员工比较
表7-2 新老员工群体特征比较
背景 人 际 难 融 性向 老员工群体特征 新员工群体特征 高经验、低学历、文化少经验、高学历、新认同、跟随 文化、独立 新颖、希望带入新思维 观念 守旧、不易接受新事物 谨慎、举轻若重、好歹张扬、举重若轻、容守着 易跳槽 工 行为 作 难 权力 融 保守、持续效应、灵活、激进、快速见效、规人情 范、制度 模糊、减弱中、让出部口授、增强中、切得分出责权 部分责权 收入较高，绩效难料 利益 收入较低，绩效平稳 二、新老难融的产生根源
表7-3 新老难融的产生根源
1.地位受到冲击；2.名誉受到冲击；3.利益受到老员工 冲击； 4.权力受到冲击；5.观念受到冲击；6.习惯受到冲击 1.急于变革，引来众怒。●准备不充分；●目标不明确； ●变革时间过短或过长；●困难评估不足；●信息不透明 2.人际不和，横冲直撞。●不了解领导、同级、部属的期望 新员工 ●老板与员工的期望存在差异；●自我期望过高； ●过于对事不对人（关健人物、前任等）。 3.专能与复合，潜力与经验不一。●因专能而提拔，新职却需复合；●文化不相融；●发现问题、寻找原因不彻底； ●找不到可利用的资源；●想法是对的，方式不适合。 第八讲 新老难融（下）
三、新老难融的改善方法
1.老员工怎么办？
表8-1 老员工行为方式
解决之道 明升暗降 行为方式 让老员工担任正职、新员工担任副职或助理，老员工总揽全局，新员工真正执行。 让老员工担任总监之类的高级职务，只让他指点、挑剔别人，不用做实事，新员工可以不向他报告 调研发、设计、生产、销售、工程等一线部门，担任顾问、培训师、督导等支持性职务 给老员工创造学习机会、对新员工进行感恩与团队培训；股份与工资分开；多次消耗不如一次赔偿。 专司监督 岗位轮换 鼓励离职
2.新员工怎么办？
表8-2 新员工行为方式
解决之道 掌握期望 和谐人行为方式 掌握各方期望并采用对立统一的方式适当平衡。 失望与潜在的竞争者；关健同事；际 平安引渡 三思后行 消除猜疑 推动变革
上司与前任； 熟悉企业文化；信息分类；了解现状；发现可用资源； 描绘愿景；制订目标；分解任务；掌控进程与调整 帮助而非命令老员工；恢复老员工的光荣； 舆论先行；让老员工发出变革请求；组织推进；
四、改善方法的重点讲解
表8-3 空降兵落地生根锦囊
对象 心理期望 应对措施 1.融入进来，不要捣弄后1.问清三大目标，为何以由我来收拾 上司 前没完成 2.原来太好就没你，少说2.请教关健人物、资源、多做看实效 环节 3.经验加现状，长短利益3.多请示勤汇报，适当赞兼顾 扬老人老事 1.别自以为是，你可表现1.了解过去的做法，了解同级 不要贬人 其成因 2.尊重过去的成绩，不要2.听听他们最期望的是批判一切 什么