业可以忽略成本，只不过此时企业的首要战略目标是 差异化，成本已居其次。同时推行差异化战略有时会与争取更大的市 场份额活动相矛盾。这就要求企业对于这一战略的排它性要有足够的 思想准备，差异化战略与提高市场份额往往不可得兼。
总成本领先战略即企业致力于达到生产成本和销售成本最低化。 成本领先要求企业建立起达到有效规模的生产设施，严格控制成本。 包括管理成本，在各个层次与各个方面都压缩开支,甚至在研究开发、 服务' 销售等部门，都必须把降低成本放在首位。对于总成本领先战 略，波特概括了以下内容：第一，处于一个低成本情况下的公司可以 获得高于产业一般水平的收益；第二，低成本可以在全部五类竞争势 力中保护公司。因为在竞争压力下效率低下的竞争对手会首先遇到麻 烦；第三，赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的市场份额 或其他优势，诸如与原材料供应商的良好联系等。
目标集聚战略是指公司将其力量集中在一个或几个细分市场上， 从了解这些细分市场的需要入手，在选中的细分市场上，运用成本领 先或差异化。尽管低成本和差异化的战略目标是在全产业范围内，当 然也可以为特定细分市场服务，但目标集聚战略在整体上是围绕着某 一特殊目标服务这一中心建立的。所以，目标集聚战略的前提就是’ 公司能以更高效率为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范 围内服务的竞争对手。所以，从整个市场来看，目标集聚战略未能取 得差异化或低成本优势，但在其服务的细分市场内，企业可以通过差 异化或低成本，或是两者兼用来取得竞争优势。
三、价值链与竞争优势
迈克尔.波特教授认为，将企业作为一个整体来看无法认识竞争 优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助 过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业
的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。3'
基于其竞争战略的核心概念基础上，波特引入了 “价链”的分 析工具4 (见图1 3),用以分解企业所从事的多项活动。企业正是 t i
一
通过比其，争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢 得竞争优^的。
每一个企业的价值链都是由以独特方式联贯在一起的九种活动 类别构成的。基本价值链可以用来表明如何为一个特别的企业建立反 映其具体活动的价值链。它分为基本活动体系和辅助活动体系。基本 活动价值链能够增加价值的具体环节有：内部后勤管理、经营过程管 理、外部后勤、市场营销、服务。辅助活动则主要包括：企业基础设 施、技术开发、人力资源管理..采购等。
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辅助活动 图1—3 _本价值链
价值链的基本思想是如何用经济的、高效率的方法^将企业的资 源和能力转化为为顾客创造和增加价值的活动。在竞争环境条件下， 34
迈克尔?波特，《竞争优势》p33.华S出版社，1997 迈克尔*波特，《竞争优势》p37,华S出版社，1997
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企业有必要适时和经常去研究和评价企业自身和竞争对手的价值链。 在此基础上，结合自身条件、取长补短。从而以更独特的方式组织企 业价值链。在某些活动上，做得比竞争对手更好——这是企业获得和 增加竞争优势的源泉。
第二节产业市场细分
_、问题的提出
在每一个产业中，都存在着众多的企业。每“个企业受到资源的 限制都只能为一部分顾客提供其所需要的产品。这样，每一个企业就 必须确定在产业中何处与其它企业展开竞争，也即必须确定自己所要 进入的市场处所。这也即我们所说的细分市场。在选择进入细分市场 之前，我们需要通过选择不同的细分变量以某种方式对整个产业市场 进行细分。细分后，还要对每一个产业细分市场的吸引力进行评价以 做出选择。
在一个特定的产业细分市场，由于竞争状况的变化而使得其吸引 力下降是在产业发展过程中必然出现的现象。在这样的情况下，各企 亚要么充分利用差异性和总成本领先竞争战略战胜对手，要么就必须 对产业市场进行重新细分，找到有吸引力的潜在市场区域抢先进入， 获得抢先优势。而抢先的优势能否持久，则还取决于多种因素和企业 所拥有的能力。
由于产业传统或竞争行为的原因，一些细分变量已经很明显地表 现出来。这就造成各企业进行产业细分而得出的细分市场的同质性。 根据贸易组织或政府机构收集的历史数据，划分买方或产品类别已经 有了各种确定的规范就会得出相同的细分市场。例如，在汽车行业中， 从产品种类角度出发的卡车、轿车和客车的分类法己经成为公认的一 种细分方法。如果各厂商按照同样的细分法来细分市场，则有可能看 不到真正有潜力的细分市场。因此，细分必须超越因循守旧的思想和 已被认可的分类方法。正确的产业细分应当反映在产品、买方、销售 渠道，或地理方面的结构或价值链上的重要差异，而不管它们目前是 否己被认识到和使用到。
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在产业发展过程中，基于原有的市场细分方法所得到的市场将被 越来越多的竞争者所占有。这必将造成该细分市场竞争的.激烈程度加 剧，使各已有厂商的利润变薄，使得该细分市场的吸引力越来越弱。 从战略的角度讲，到了这个时候，各厂商必须考虑如何选择和转移的 问题。各厂商必须重新审视在产业中进行竞争的处所和在哪些细分市 场上能够使企业的集聚战略保持持久性，使厂商的竞争力持续铉长时 间。
各厂商在重新进行产业细分时，如果能够发现那些目标广泛的竞 争对手未能很好服务的细分市场，则在这些市场中采用集聚战略可能 既持久又有利可图，对企业的生存和发展都有重大意义^因此，在企 业成长过程中，有必要进行多次的产业细分，并重新确定企业将要竞 争的领域。还要在分析了其吸引力大小后，选择适于自己的细分市场， 以此赢得新一轮的竞争优势。此过程将交替往复，不断循环，直到企 业生命结束。其过程见图1 一4所示。'
图1 一4产业市场竞争流程图
二、竞争意义上的产业细分与营销学意义上的市场细分的关系
1、顾客导向与竞争导向的争论
现代市场营销观，目前存在两种认识：顾客导向与竞争导向。著 名营销学大师Philip ? Kotler tb较了这两种营销观。他指出：以竞争 者为中心的企业是以竞争者的行动为标尺来确定自身的行动与反应， 从积极方面来看，企业处于反击导向，它训练其市场人员保持警惕， 注意自己与竞争者相比较的劣势；从消极方面来看，企业表现出过多 的反应模式，这样企业就不能按预先确定的目标行动，从而缺乏行动 的目标和一致性。而以顾客为中心的企业是以满足顾客的需要为标