程通常会包括对一些不同细分方法的尝试，在此尝试中对产业结构 最重要的产品和客户差异逐渐被暴露出来。
应当考察竞争对手的战略以检验细分矩阵。如果竞争对手的活动 范围被标示在矩阵上，可能会暴露新的细分市场或细分变量。反之， 竞争对手的活动可能会引起对那些不可避免地必须共同服务的细分 市场的注意。下面用图2—1来概括产业细分所要求的步骤。
图2—1
第三节产业细分和竞争优势
不同产业细分市场的吸引力不伺，在其中竞争的竞争优势来源也 各不相同。因此，我们有必要对各细分市场吸引力进行评价，并找出 其竞争优势的来源。由此我们可以对企业采取的战略进行比较和选 择。在竞争战略上，企业既可以采用涉及许多细分市场的目标广泛的 战略，也可以釆取涉及少数几个细分市场的集聚战略。
目标广泛的企业必须认识到由于各细分市场间的结构差异而使 它面临的种种弱势，而实行集聚战略的企业则必须认识并@付来自前
者的威胁，而与之在其所处的细分市场上展开竞争。1
—、细分市场吸引力评价
决定选择什么样的细分市场是在产业中何处展开竞争的首要问 题。而作出选择的依据则是细分市场的吸引力大小。细分市场的吸引 力取决于什么因素，又如何进行评价，正是本节所要研究的问题。
按迈克尔?波特的细分理论，细分市场的吸引力取决于其结构吸f 引力、规模和增长率、以及企业生产能力与细分市场需求相匹配的程 度。即对细分市场的吸引力进行评价可以从这四个方面来进行，下面 分别加以阐述。
1、结构吸引力
-
细分市场的结构吸引力取决于在细分市场层次上五种竞争作用 力的实力。在细分市场层次对五种作用力进行分析，多少与在产业层 次上的分析不同。细分市场的五种竞#?力分析相对要复杂得多。细分 市场的潜在插足者，不但包括服务于其它细分市场的企业，还包括目 前不在产业中的企业。在某一细分市场中，一种产品的替代品往往是 此产业中其它种类的产品，还包括其它产业生产的产品。在细分市场 中的竞争，既来自于完全目标积聚于此的企业，也来自同时为其它细 分市场服务的企业。买方和供应方的实力与细分市场有关，但也很可 能受买方在其它细分市场购买情况和销售情况所影响。因此，细分市 场的结构分析往往极大地受其他细分市场情况的影响。
■ 2、细分市场规模和增长率
各细分市场在绝对规模和增长率上常常不同。规模和增长率本身 对细分市场的选择是很重要的，还同时对结构吸引力具有影响。其期 望的增长率对竞争和对进入的威胁都很重要。而规模可能影响市场对 大型竞争对手的吸引力。
3、企业针对细分市场的地位
反映在价值链中的企业资源和技能，常常与某些细分市场更相匹 配。这就影响了各细分市场对某特定企业的吸引力。在构造细分矩阵 时强调了每一细分市场者会对竞争优势提出来多少不同的要求。因 此，企业从自身的能力和资源出发，可以确定在该细分市场的竞争相 对
地位和改变此地位的可能性。
二、竞争力评估与细分市场选择
在对各细分市场吸引力进行评估后，企业可以找出比较有优势的 一些细分市场。但企业同时可能会发现，这样的市场不止一个。这时 企业面临如何选择的问题。是实施选择相对多的目标广泛战略，还是 女施相对较窄的目标集聚战略，这就要求必须对细分市场间的关联进 行分析。
1、细分市场间的关联及利弊
细分市场间的关联分析是从企业价值链的角度来进行的。关联就 是在各细分市场竞争时可以共享价值链中的活动的机会。例如，在轿 车市场上，大型的企业可以在不同细分市场上共享其研发力量和销售
渠道。
当共享的价值活动代表总成本中很大的一部分或对差异性具有 重要影响时，就会产生强烈相联的细分市场。细分市场的关联是在产 业内部的，因而和产业中的业务单元关联及不同地理区.域竞争所涉及 到的关联有所不同，但极其类似。由于共享某些价值活动，因而可以 给企业带来一些收益。如果价值活动的成本受极大的规模或学习曲线 的影响，或共享活动使得企业得以改变价值活动中运用生产能力的模 式，那么共享价值活动就会带来极大的好处。价值活动中的规模效应 将使跨越细分市场的共享行为可能会产生相对于单一细分市场竞争 对手的成本优势。如果增强了价值活动的差异性或降低了差异性的成 本，则在细分市场间共享活动也是有利的。当共享发生时能最大限度 地降低提供独特性的成本时，则共享活动对差异化就最为重要。比方 来说，如果服务是f生差异性的关键而共享行为降低了雇佣较优秀的 服务人员的成本时' 拥有跨细分市场的共享服务机构的企业，将相对 单一细分市场的企业获得竞争优势。
但是共享活动在带来收益的同时，也会产生成本。这种成本就是 协调成本、折衷成本和缺乏灵活性带来的成本。协调成本直接反映了 在多个细分市场中运用共享价值活动经营所产生的较大难度。另外，
为某一细分市场设计的价值链对另一细分市场就不一定是最优的。若 要改造来适应多个细分市场，则必然牺牲某些特别能力，这就产生了 折衷成本。，.
此外，各细分市场间共享价值活动还将产生缺乏灵活性的成本。 共享价值活动限制了在不同细分市场中修改战略的灵活性，还可能产 生离开细分市场的退出壁垒。
相对于目标集聚于一个细分市场，在多个细分市场进行竞争产生 的净竞争优势，取决于共享价值活动的优势和成本之间的平衡。即如 果关联收益大于协调成本、折衷成本和缺乏灵活性产生的成本时，企 业可以选择将目标定位于几个相关联的细分市场上。否则，还是选择 单一的目标细分市场为好a如表2—5所示。?
表2—5 细分市场竞争战略的选择与条件 细分市场数 较多 单一 条 件 选择的竞争战略 目标广泛战略 ?集聚战略 关联收益>协调成本+折衷成本+缺乏灵活性的成本 关联收益 < 协调成本+折衷成本+缺乏灵活性的成本 细分市场的关联模式造成的一个后果就是企业常常集中在它们 服务的那组细分市场中。实践证明，目标广泛的企业要想进入更多与 其性质所完全不同的细分市场取得成功，就越需要它创造基本上独立 的价值链^而独立的价值链又会取消目标广泛所带来的好处。如若不 然，则很可能遭遇损失和失败。以下通过资料2—1来说明。6
资料2—1
德国大众进军高档轿车市场出师不利？
卖掉一台2万欧元的奔驰是一回事，卖掉一台6万欧元的大众却 是另一回事！
看到奔驰旗下的SMART品牌在平民车市场站稳脚根，另一位德 国汽车巨人大众相信他们也能如法炮制跨入豪华车市场，却没想到他 们的第一炮：定价61299欧元的Phaeton就在欧洲市场惨遭滑铁卢， 问 见汽车世界2003年丨丨期
市5个月仅有3000辆的销售数字！ Phaeton的问题出在哪里？有人 认为这款车唯一的问题其实就在车头的标志：它不应该是出自大众这 个长久以来被大家认为是“平民车制造厂”的品牌。Phaeton的市场 失败更加深了德国大众车厂的困境，2003年5月公布的车厂财报显 示：2003年第一季大众集团销售成绩比12'个月前减少2.7%，获利数 字比12个月前惨跌68%。
2、细分市场的选择
从表2—5可以看出，细分市场的选择与净竞争优势的正负和大 小有很强的关系。细分市场间的强大关联可以确定企业应当服务的那 一组细分市场。强大的关联也为企业从产业内的一个细分市场向另一 个移动提供了合理的途径。要获得最大的竞争优势，目标广泛的企业 必须既加强关联又进一步最小化协调、折衷及缺乏灵活性的成本。因 此，在一个细分市场竞争的企业最可能进入与之有强大关联的其它细 分市场。目标广泛的企业一般不应当服务于全部产业细分市场，因为 某些细分市场中共享价值活动的好处几乎总是少于折衷的成本。服务 于全部细分市场常常不可取还因为并不是所有细分市场都具备结构 上的吸引力。不过，在某些不具有吸引力的细分市场，目标广泛的企 业也必须进入以防止别的竞争对手在这些市场上建立起滩头阵地从 而依赖其中的关联进入企业所在的细分市场。例如，美国汽车制造商 留下了利润较少的小型车这一空缺，为日本的汽车制造商从此处进入 美国市场提供了机会。
与之相对应的另外一种选择就是集聚战略。由于服务多个细分市 场的协调、折衷和缺乏灵活性的成本存在，为可持久的集聚战略打下 基础。通过专用的价值链，目标集聚者可以在其细分市场或几个细分 市场中获得成本领先地位或实现差异化。和市场细分不同，集聚战略 涉及到整个价值链，而不仅是市场营销活动。企业能够在产业内采取 集聚战略，同时和在其它产业中竞争的业务单元建立关联，这种联系 不会迫使它在服务目标细分市场时进行折衷处理。选择集聚战略还必 须进行可行性分析。有四种类型的新细分市场适用此战略。第一类是 特制价值链而并不昂贵。第二种是该市场发展到足以克服为其服务的 固定成本。第三个原因是企业利用和其它产业的关联去克服该细分市 场服务的规模域
22