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面。 5. 手指分别工作时，各指的负荷应按照其固有能力分配。 6. 机器的手柄、手轮及6. 作业高度适当以便于操作。 操纵杆应安置在很少转动身体就能进行操纵的位置，且能得到最大的机械效率。 7. 减少动作注意力。 7. 工作椅的形状和高度应使工作者保持良好姿势。 8. 满足作业要求的照明。
5. 连 续 圆 滑 的 曲 线 5. 利用物品自重进行工序间运动。 传递和移动。 6. 利用物体惯性。 8. 动作有节奏。 2.4 现场管理
现场管理是对生产现场进行综合治理，运用科学的管理思想、方法和管理手段，对现场的各种生产要素如人、机、物、方法、环境、资金、能源、信息等，进行合理的配置和优化组合，通过计划、控制、协调和激励等管理职能，保证现场预定的企业经营目标，实现优质、高效、低耗、安全的生产。具有基础性、目的性、整体性、群众性、动态性的特征。
生产现场是职工直接从事生产活动，创造价值和使用价值的场所，现场管理水平的高低直接影响到产品质量的好坏、消耗与效益的高低，以及企业在市场竞争中的适应能力与竞争能力。 1．现场管理的内容
在以往对生产现场管理的研究中，研究者往往更关注现场本身的管理效果，以现场所表现出的环境、秩序、士气等直观表象作为评价现场管理水平的指标。基于这种思想的评价体系可能会导致现场管理者盲目追求一些表象指标，背离了现场管理的终极目标，反而使现场管理对生产经营产生消极影响。生产现场管理的根本目的是以顾客需求为到导向，保证生产活动的顺利展开，最终应该反映在产品质量、交货期、成本等三个主要指标上面，实现现场管理围绕生产展开、为生产服务，使现场管理活动同生产管理有机结合起来。
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(1)现场管理评价指标 A．质量
有效的现场管理要按照顾客的产品质量要求，保证工艺流程合理，严格执行工艺纪律，加强质量检验，使产品质量处于受控状态。 B．交货期
有效的现场管理必须保证生产线发挥最优或接近最优的生产能力，缩短生产周期，及时完成订单的产量要求。 C．成本
有效的现场管理通过降低报废率、加强对物料控制等手段对生产成本进行有效控制。 (2)生产现场管理的对象
有效的生产现场管理是通过对人、物料、设备、及其操作方法的管理来实现的。 A．人员
通过现场组织体系的科学化和高效化来优化生产劳动组织，充分发挥现场操作人员的能动性，提高劳动生产效率。 B．物料
物料整洁有序，分类明晰，控制适度，既保证生产的顺利进行，又不造成库存压力 C．设备．
设备的使用条件和环境符合技术的要求，定期进行维护和清洗，及时发现问题，有效预防故障的出现。 D．操作方法
建立科学合理的工艺流程和规范的操作方法，加强对现场操作人员的培训，使各个工位均有方法可循。 2现场管理的特点
(1)基础性(2)整体性(3)群众性(4)开放性(5)动态性 2.4.1 5S管理活动 1．“5S\活动意义
“5S”活动是优化现场管理的主要方法之一。它是生产现场整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seisoh)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)五项活动的统称，简称“5S”。5S管理起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、修养等活动，使得生产现场的一切均处在管理状态中，这是日本企业独特的一种管理办法。
2．5S活动内容及要求
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(1)整理
区分要与不要的东西，现场不需要的东西坚决清除，做到生产现场无不用之物。通过整理，可以有效地提高场地的利用率，行道通畅，消除混乱。
整理是对停滞物的管理，重点是区分要与不要，在每个人的工位上，在每台设备的周围，进行彻底搜寻，不需要的东西，坚决、果断地清理出现场。
(2)整顿
把必要的东西定位放置，使用时随时能找到，减少寻找时间。现场整齐，一目了然，没有不安全因素，没有“跑、冒、滴、漏”现象。
整顿是对整理后需要的东西的整顿。其特点是：需要的东西定置摆放，能做到过目知数，用完的物品归还原位。其核心是每个人都参加整顿，在整顿的过程中制定各种管理规范，人人遵守，贵在坚持。同时也为提高工作效率打下基础。
(3)清扫
将生产和工作现场的灰尘、油污、垃圾清除干净，提高设备以及工装夹具的清洁度和润滑度，保证生产或工作现场地面整洁、干净。其特点是：每个人要把自己用的东西清扫干净，不是单靠清洁工来完成，清扫的目的是要使生产时弄脏的现场恢复干净。
(4)清洁
整理、整顿、清扫这三项的坚持与深入就是清洁。同时也包括对人体有害的油、尘、噪音、有毒气体的根除。其特点是：坚持和保持，不搞突击。
(5)素养
培养现场作业人员执行作业、遵守现场规章制度的习惯和作风，提高人员的素质。这是“5S”活动和核心。
5S管理是企业管理的基础，“5S’’活动需要不懈地坚持、不断地改善及不断地循环。其循环是以素养为中心，并始终围绕着素养的不断提高而不停地进行运转，如图2-1所示。
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图2-1 5S循环环
综上所述，5S活动不仅能改善工作环境，还可以提高生产效率，提升产品的品质、服务水准，将整理、整顿、清扫进行到底，并且给予制度化等等，这些都是为了减少浪费，提高工作效率，也是其他管理活动有效展开的基础。 2.4.2 八大浪费 1．不良、修理的浪费
所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失。 2．加工的浪费
加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。 3．动作的浪费
动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。 4．搬运的浪费
从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。
国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。 5．库存的浪费
按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩
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盖住了。
例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费.。 6．组装过多过早的浪费
租装备过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。 7．等待的浪费
由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费重要原因。 8．管理的浪费
管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。单个产品通过各操作点的时间不是很一致，操作点间的运输距离较远，而且有暂存等浪费时间的操作。
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