消防/安全/卫生/标准：按集团公司制订的最低标准进行检查。 民意测评：按酒店统一下发的测评表，酒店组织。
6.3建议酒店实施过程评估的基础考核指标
6.3.1财务类指标
财务类绩效指标是体现酒店价值创造的最直接的效益指标。 可显示出酒店和部门的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。
经营性部门与非经营性部门选择财务类指标不同。 主要考核的指标：
-营收指标：保证酒店年底经营目标的实现。 -GOP指标：满足酒店盈利性要求。 -成本率执行：加强成本控制。
-人均劳动效率：提高生产效率和经营效率。 -应收账款：保证合理的现金流量，防止财务危机。 -存货额度。 -能耗。
6.3.2客户类（顾客和员工）指标
客户类指标是检视满足核心客户的关键方面，酒店应以目标客户和目标市场为方向，关注于是否满足核心顾客需求。
主要考核指标：
-顾客满意度：酒店定期调查 -客户管理
-目标市场占有率：相对竞争对手 -员工满意度：酒店定期调查 -员工流失率/核心员工流失率 -人才培养与输送（接班人计划执行） -客户投诉 -市场信息 -员工投诉 -客户维系/流失 -客户开拓
-离职面谈/五必谈/员工定期面谈
6.3.3营运/执行类指标
营运/执行类指标是衡量为实现酒店价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标。 营运/执行类指标应该反映该岗位独特的工作成果。
营运绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。
营运指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。
注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。
选择的指标应该体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多，一般不要超过5个。
选择营运类指标要特别考虑确定目标值的设定以及数据收集的途径，确保可实施性。 主要考核的指标： -计划制定及完成 -质量主题活动策划、执行 -责任事故/安全生产 -营销主题活动策划、执行
-核心员工流失：保证酒店人才的稳定性，大专以上学历人员、中级以上职称人员、领班职务以上人员流失计算。 -设施设备保养计划、执行
6.3.4学习与成长类指标
学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持酒店长期稳定发展的能力。
为其他三个方面的目标提供了基础构架，是驱动前述三个方面获得卓越成果的动力。
学习成长类指标在同级岗位上的设臵必须保持一致性。
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。
主要考核指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合： -培训计划执行 -培训满意度 -人均受训时间 -部门协作（信息传递） -员工技能抽查合格率
7.酒店部门经理绩效考核
7.1酒店统一评估（09年试行） 7.1.1餐饮部经理绩效考核
万兴隆大酒店餐饮部经理绩效考核表 考评对象 目 标 营业指标 ----50---- 姓名/职 直接上司 姓名/职务 务 点 值 绩效测评 实 际 完 成 25.0 餐饮总收实际完成百分比： 入： 5=105%+ 25.0 部门4=102.0—105.0% 3=100.0---101.0% GOP： 2=95.0-----99.9% 1=90.0-----94.9% 5.0 顾客满意酒店开展问卷调查，每年一次 度（餐饮5=90.1分以上 指数）： 4=85.1-----90分 3=80.1-----85分 2=75.1-----80分 1=75以下 5.0 神秘客户酒店邀请专业人士进行暗访，一般为一暗访（同年1-2次。 酒店）： 5=85.1分以上 4=80.1----85分 3=75.1----80分 2=70.1----75分 1=70分以下 5.0 部门员工员工意见调查结果，以历史与客观的水满意度： 准基点结果为基础。 5=85.1分以上 4=80.1----85分 3=75.1----80分 2=70.1----75分 1=70分以下 5.0 关键员工重要方面人员流失的控制，流失率下流失率： 降。 5=0----5% 4=5.1----10% 3=10.1----15% 2=15.1----20% 1=20%+ 5.0 餐饮毛利按酒店核定的毛利率，酒店检查。 得分 评估 客户 ----10---- 员工 ----10---- 营运/执行