（六）从帮助别人中得到的满足感
知识型员工还具有从帮助别人中得到满足感的需要，员工同事互相培训 (Cr。ss-training by c。w。rkers)是一种很好的共享知识和沟通的方式，是知识
型员工获得帮助别人得到的满足感需要的有效的实现方式。它要求建立其成员 具有互补的知识与技能、可以互相传授的员工小组。受日本“精益生产”(lean pr。ducti。n)模式的影响，这类组织形式在制造业中已经非常普遍口服务企业也
逐渐把雇员组成小组，鼓励他们分享知识与技能。比如，先前工作相关性很小 的客户服务代表，现在更多地组成小组，负责范围更广的工作。这种重组要求 组员根据自己的专长互相培训。知识型员工的战略性轮换也有助于员工从多个 角度理解企业的业务，使企业内的知识更容易传播，更容易付诸实践。现在正 在兴起的功能型团队为员工提供了一个共享的环境，使团队成员能够相互交小满意创造大收益流、不断对话、促进反思。团队成员通过对话和讨论激发新的观点，将各自的信息储存在一起，并从不同的角度进行审视，最后将不同的见解统一起来，就能形成新的集体智慧，为大家所共享。
知识型员工具有很高的素质和技能，是公司中较高层次的员工，他们具有 很高的自豪感和荣誉感，所以，他们希望将自己的才能展示给别人看，希望别 人知道并看到自己的真正价值所在；他们同时具有很高的责任感和助人为乐的 优秀品质，崇高的思想道德品质。他们可以在帮助别人的同时得到满足，并且 在帮助别人的同时也锻炼了自己，充实了自己的知识与技能。可见，知识型员 工的需求的真正价值之所在。
综上所述，知识员工与普通员工的特点不同，他们自主性强，成就动机 强，蔑视权威。因此，他们的需求也与普通员工不同。根据马斯洛的需求层次 理论分析，普通员工应处于较低层次的需求，而知识员工处于较高层次的需 求。知识企业只有采取符合知识员工需求特点的激励措施，才能真正激发知识 员工的积极性和创造性。
由于当今企业特别是高新技术企业知识型员工的受教育程度、工作性质、 工作方法和工作环境等方面与焱不同，使其形成了独特的思维方式、情感表达
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方式和心理需要。随着经济的高速发展和社会的不断进步，知识型员工的需要 正向着个性化和混合化发展，需要层次变得日益无序。他仇的需求结构完全是 一种混合交替式的结构，除了代表个人社会声望和地位的高薪以外，他们还十 分关心能力提高与事业发展的机会，既重视知识的更新和补充，更重视自身的 发展。
所以，我们在激励知识型员工之前，对他们的需要作一个全面细致的了 解，可以为我们的管理者制定有针对性的、行之有效的激励策略打下坚实的基 础，有利于激励策略的顺利实行和真正达到对知识型员工的激励的作用。
四、知识型员工的激励
（一）激发E元素
激励是一种推动力。人是需要激励的，所以我们对知识型员工要采用各种激励手段来调动知识型员工的积极性和创造性。这是企业管理者对知识型员工的管理能否取得卓著成效的根本措施。企业领导者的任务就是找出激励员工的因素有哪些。员工是为了自己的需要和目的而工作，并非任由领导予取予求。我们研究知识型员工的需要，就是要通过对知识型员工的需要来找出有针对性的激励措施，提高知识型员工的工作效率，这是我们研究知识型员工激励策略的前提和基础。我们在找到了行之有效的激励措施后，就可以达到对知识型员工激励的目的，通过对知识型员工的激励，可以大大激发他们工作的积极性和创造性，从而达到激发知识型员工努力工作的目的。我们对知识型员工的激励可以大大激发他们的：精力-ener9-/、兴奋-excitement、热情一entusiasm、努力-eff。rt、活力-effer等E元素，使其为我们的企业更好地服务，从而收到“小满意刨造大收益”的激励措施的成功效果。 （二）精力-energy
有效的激励措施，可以激发员工的精力。下面的案例是“高效成功人士的 七个习惯”培训中的一个录像中的场景：培训师请一位女学员上台，让她把台 下的一些大石头放进已经很满的容器里，容器里是一些小石头和小沙砾。这位
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女学虽放进去一半的大石头后再也放不进去了，于是她问： “我必须把它们都 放进去吗？”培训师说： “不一定，反正最后要盖上盖子，东西不要溢出来。” 女学员松了一口气： “那这些大石头我不要就是了！”培训师说： “你先看看石头上的字再决定吧。”女学员拿起一块被她扔在外边的大石头，上边写着 “career devel。pment职业发展”——这可不能不要，把这块放进去再换一块 出来，那块写着“family家庭”——天哪！更不行了。换来换去发现，所有的 大石头上都写着诸如“职业发展“、 “家庭”、 “健康”等等的字眼，都是无法放弃的。于是她开始悟出了一些什么，把容器里的小石头统统倒出来，先放进所有大石头，然后把小石头，小沙砾统统放进去，好了，满满的，而且还能盖 上盖子——成功了。
这个演示的喻意是不言自明的，如果最后小石头放不进去了，扔掉一些你 会不会可惜呢？当然不会，因为你没有扔掉“职业发展” “健康” ”家庭“等 这些最重要的东西，不是吗々你列出你一生中的大石头是什么了吗？知道了生 活中、工作中什么事情是“重要且紧急的”、 “重要但不紧急的”、 “紧急但 重要的”、 “不紧急又不重要的”之后，我们就可以开始做计划了。根据著名 的“80/20定律”，我们可以知道高效工作的秘诀是用80V。的精力做20%的重 要工作。同时，80'y。的工作失误来自20%的管理不当。所以，如果我们要让 员工去努力工作，保持旺盛的精力，就必须对其进行必要的激励，采用正确的 激励方法激励员工，使其精力去为企业服务。并且愿意为企业服务。
每当精力不足时，人就会感到疲倦，或者浑身不舒服。所以，保持旺盛的 生命力，以充足的精力去工作对员工来说是十分重要的，只有精力充沛地投身 到工作当中，员工才能更好地为企业服务，工作效率才会高，为企业的贡献才 会大。尤其是对我们具有特殊地位的知识型员工来说，他们是企业发展进步的 中流砥蛀，企业管理者一定要对知识型员工进行必要的激励，以保持其旺盛的 充足的精力投身到企业的工作中去。
人是“一切社会关系的总和”，知识经济时代提高了对人的要求q在信息社会，社会财富的增长是通过知识实现的，知识型员工是知识的载体，在他们创造社会财富的过程中，要承受巨大的压力和接受各种挑战。健康的体魄已经成为当代社会人才构成的要素，能否使企业的员工保持亮沛的精力去工作已经是人才之
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间、企业之间竞争的重要保障。所以，现阶段，我们的企业管理者最主要的问题也是最紧迫的问题就是根据企业知识型员工的不同特点，选择切实可行的激励措施来激发员工的工作积极性，激发他们工作的精力，使员工在积极激励措施的作用下保持愉快的精神和良好的精神状态，让员工心情舒畅的以饱满的精力去投身到企业的发展与进步中。 （三）兴奋-excitement
对知识型员工进行有效的激励，可以大大激发知识型员工的兴奋点。人在 达到了兴奋点之后，其工作的主动性、积极性会大有提高，从而对企业的贡献 也会有所增强。好的激励措施很可能会激发出员工更大的潜力，达到其兴奋点，为公司“疯狂”地工作。
赢得员工合作的最佳方式之一，是为他们指明一个奋斗的目标和方向。如你能为他们激发一个兴奋点，他们将死心塌地追随你。下面就是一个在极端困难的状况下，如何激发人们的事例：在美国经济处于大萧条的30年代，美国一个比较小的宗教组织为了摆脱困境，通过在密苏里州建总部大楼，在信徒中激起了一个兴奋点。结果不但完全由信徒捐募建成了这个大楼，组织也获得了很大发展。但是，总部建好之后，美国经济虽已复苏，教派却很快衰落了。为何会这样呢？因为“大楼”一建成，人们的兴奋点也；肖失了，他们不再有一个见的目标去追求，教派领导人没能为追随者找到一个新的可实现的兴奋点。叙述这个非商业的激发起兴奋点的例子，是出于两个原因：首先，在你激发的第一个兴奋点的目标已达到后，你必须立即激发起另一个新的兴奋点。其次，目标应是像“大楼”一样看得见的。团队无形的目标太抽象和不明确，普通的成员会视而不见。 下面是一个企业采用有效的激励措施，成功地激发员工的学习“兴奋点” 的案例。
上海人造板机器厂有限公司工会坚持以星级职工、星级班组、 “星光杯” 技术能手选拔比赛的“三星“系列活动为载体，在员工中开展“三学”活动， 并会同人力资源部建立了一整套行之有效的激励机制，持续激发员工学习“兴 奋点”，使学习型员工达到公司员工数的80%，实现了企业产品结构调整与员 工素质结构调整同步，产品技术升级与员工素质提高同步，进一步提高了企业
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知识型员工素质的目的。
星级职工、星级班组、 “星光杯”技术能手选拔比赛的“三星”系列活动 培养了一拙高素质的职工。该公司在星级班组考核评比中将李斌精神的价值量 化到星级班组考核指标中，扎扎实实地培养了一批“李斌式”班组，有的还被 评为总公司“李斌式班组”、 “市红旗班组”。星级员工的评比则与争创智能 型、学习型员工相结台，在评比中增加综合素质的考评内容，尤其对技术创 新、 “五小”成果等方面进行考核，并对星级员工提出了技能要求，使评出的 星级员工更具有时代特征。与各类评比、精神鼓励相结合，公司还建立了完善 的激励机制，包括员工自学奖励基金、业余技能学习奖励办法、实行技酬挂钩 制度、先进员工优先培训制度。员工利用业余时间获得中专以上文凭者，参加 技能学习获得职业资格证书者都会得到奖励。对一线计时岗位中不同的技能级 别采取不同报酬，努力体现员工的劳动价值，做到技能与薪酬相符，对高级工 以上者及技能要求较高的生产岗位，计时工资的分值比一般同岗位高l。%一 20%被公司评为先进的员工优先参加技能培训。据统计，一年间公司通过各种途径开展了53个项目的各类培训，30多名员工参加大专以上业余培训，全公司共692人次参加各类培训。高级工比例提高了1290，中级工比例提高了15%。 以上都说明，企业管理者只有采取有效的激励措施，才可以达到激励企业 员工兴奋点，刺激企业员工的工作主动性、积极性、创造性。 （四）热情
激发员工的工作热情，也是我们企业管理者对知识型员工进行有效激励所 要求达到的目的。
员工在工作一段时间后，往往会出现工作上的疲软期，做事例行公事，办 事效率低下，工作上缺乏目标与积极进取的动力。企业应如何培养员工持续工 作热情？从心理学和行为科学的角度来讲，员工产生倦怠就意味着没有行动 力，人的行动力来源有两个，第一个是“追求快乐”，第二个是“逃离痛苦”。 当员工产生倦怠感时意味着他的快乐不够多，成就感不够大，或者他的痛苦不 够大（这里的痛苦指员工之间的竞争和工作上的挑战性），这些都容易导致厌 倦。而从心理学和行为科学的角度来讲逃离痛苦的力量比追求快乐的力量大
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