4-10倍以上。这是人的行动力的主要来源。比如说你工作没干好，马上有人 替代你，你可能会感到痛苦但这种痛苦会促使你努九工作，米摆脱这种状态。 这就是说痛苦的作用是巨大的，同时这种情况也激发人的潜在行动力，往往爆 发出惊人的能量！
同时员工产生倦怠和企业文化也有一定关系。有的人在一家企业一个月就 厌倦了，在另一家也许三年才厌倦。也许另一家公司的文化可能更适合他一 些。企业文化不一样，规章制度不一样，人才训练结构也不一样。
成功的企业管理者应该激发员工的工作热情，让员工“乐在工作”。耍激 发员工的持续工作热情，企业首先要让员工“乐在工作“，让他觉得工作本身 就是有快乐感的。比如要让工作经常有刨新、岗位不断有新的任务和挑战等 等，这些都会带来快乐的感觉。有些快乐，像有很多人支持，员工关系、人际 关系很好，团队很融洽，也非常重要章此外还有以下几点：
(1)设定合理的工资标准。企业可以根据不同的岗位去设定不同的工资标 准口比如绩效工资这一块设定的时候要考虑到不同员工的岗位性质和心理驱动力。如果是销售员，可以给他设很少的底薪很高的奖金，因为这种人希望可以 通过努力，收入高上三五倍或者十倍以上。但是对有一些岗位，比如说客户服 务的岗位就不宜设太高的绩效工资。
从心理驱动力的角度来说，要去设定相对稳定和有激励性的绩效工资。如 果规定固定工资是60%，绩效工资是40T0，人们会愿意为了这40%而快乐工 作，当然这40%里的考察要客观，耍有量化标准，这就牵涉绩效考核的问题。 现在很多公司的绩效考核都变成了年终打分甚至是打印象分，这就导致了绩效 考核可行性的怀疑。因为缺乏客观公正的依据，人们也容易对此倦怠。设定岗 位和工资时还要考虑到人的性格。如果这个人是一个平和性的人就不适合给他 安排具有挑战性的工作。
(2)用人文关怀激发员工热情。员工是企业健康发展的动力，也是推动企 业深化改革的动力。因此，企业要千方百计营造“鼓励创新、敢于尝试、风险 共担、快乐工作、匆忘纪律”的人文环境。让员工觉得自己是最优秀的，是企 业发展最需要的，尽量让他们快乐地工作，激情地创造。同时，企业要建立 “重奖励、轻罚款；重平等、轻等级；重团结、轻形式”的职工激励管理机制，
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甩人文关怀激发员工热情，最大限度地调动职工的积极性和创造性。
要达到上述目的，企业必须立足于和谐文化的建设，在企业和员工之间、 在产品创新和员工技术创新之间、在企业精神和员工素质之间、在管理者和普 通员工之间建立和谐温馨、尊重个性、激励创造、实现多赢的文化理念。尤其 是要在企业精神中贯彻以人为本的精神，关注职工心理健康，彰显人性化管 理，为职工创造宽松、和谐、安全的工作环境以及平等的人际关系，让每一个 职工都能轻装上阵，努力工作，从而实现让一切劳动、知识、技术、管理和资 本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流的目标。
(3)明确指引，善于引导员工的需求。明确指引是指引每位员工取得成果 的方法而不是硬性设定每一步应该怎么做。给予员工信赖感和自由度，增 强员工的自信心口企业可以不断给员工新的挑战和任务。但企业中常常遇到 的另一个问题是企业一般不太会给每一个人每一天都有升职的机会，升职只是 一种方式。企业可以建立一个这样的制度和文化给员工选择的空间。但是公司 在这个过程中也应该告诉员工公司有些问题需要他有耐心，不要不切实际提很第 多要求。
(4)公司要善于去引导员工的需求。公司要告诉员工成功就是简单的事 情重复去做。 “今天这个岗位不喜欢，换一个岗位看看是不是好。如果换个 岗位也不喜欢那么没有一个岗位是喜欢的，这个人可能一辈子都会失败。”任 何人的工作都可以做好，关键是要去引导他。在这个过程中企业要不断引导 员工，让他们在工作中提高成就感。当然这需要一些方法，因为成就感是可以 设计的。
(5)针对岗位特性选才，为企业员工营造良好的工作环境。挑选人才的主 要考虑因素，是针对每个工作岗位的特性，让具有潜力的员工担任以提升工作 满意度。此外，不同部门的员工能协同工作时，也能推动业绩。不妨营造增进 员工融合的工作环境。
(6)对不同的人用不同的激励。从成功学的角度来讲，7年，是一个人成 功的经验值。一个人在一个行业里至少要工作7年，才可能说对这个行业有了 比较深刻的了解。但是很多人往往待不到7年，可能是半年后就倦怠了。或者 两到三年后他渴望升职加薪这个时候也容易厌倦。所以对不向的人，公司要给
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予不同的激励。对6个月以内的员工，公司要去呵护和培养他：对工作两到三 年的人，要去训练和提升他；对于5—7年这样的一个人，他早就和公司融为 一体了。
(7)娱乐减压。有些看似轻松的娱乐活动其实也是帮助员工缓解工作的压 力。有一家公司有个排球队每一个星期举行两次排球比赛。这样的比赛锻炼了 团队，增加了队员彼此之间的关系，不仅工作起来会比较愉快，员工的疲劳感 也得以在球场上发泄。事实是，这家公司的员工工作都做得非常好，离职率也 很低口即使是离职了，过了很多年后他们都会怀念那个排球队。所以打排球不 只是打排球那么简单。 （五）努力-eff。rt
在当今的企业中，某些企业经常会出现一些员工工作懈怠、不积极努力工 作的现象：比如说某企业的知识型员工，他们对专业技术工作不求进取，马马 虎虎，得过且过。存在的技术问题懒得思考，遗漏的技术隐患不去克服，企业 的技术改造成果不多，拥有自主知识产权的发明创造和技术专利更是少之又 少，跳槽经常发生。市场社会是一个立体社会，每个人都时时刻刻在朋友、同 学、领导、同事、不同企业之间作着全方位的比较。一部分技术人员在事业、 工作、生活等方面产生了一种挫折和失败感，感觉事业没有前途，工作没有价 值，生活不能满足需要。为改变处境，跳槽在企业内部成为技术型员工一种风 气，大量的优秀技术型员工流夫，企业原本不足的技术力量更加弱不禁风。 为了避免以上现象的发生，我们的企业管理者必须引以为戒，加强对知识 型员工的激励。知识型员工是企业发展的主要推动力，只有激励知识型员工努 力工作，为企业发挥出自己的全部聪明才智，我们的企业才会有更好的发展。 所以，我们对知识型员工的激励策略加以研究，有利于促进企业知识型员工努 力工作，从而真正达到了管理者对知识型员工激励的目的。
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五、知识型员工的激励策略
（一）尊重理解
尊重理解员工是企业管理的立足之本。尊重理解员工首先是尊重员工的言 行，管理者应该最大限度地与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻 不问。让员工能够在团队面前自由地表达自己的意见和看法，这一点非常重 要。尊重员工还表现在尊重员工的价值观。团队的员工来自不同的环境，有着 各自的背景，所毗每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才 有可能让他们融入团队的管理理念和团队文化中。
尊重理解原则要求管理者要注重以真情感人，情感感化，主要做到三点： 尊重、理解、爱护。
1．尊重：就是尊重员工他们的人格，尊重他们的意见和自尊心。 相互尊重、相互信任的良好人际关系，对调动人的各方面积极性起着决定 性作用。尊重人，就是要尊重人的价值和尊严，就是要尊重人所有应有的各种 权利。要在尊重人的基础上进行耐心细致的工作。对他们的缺点，能够与人为 善地批评指正；对他们的优点和进步，能够满腔热情地给予肯定和鼓励：对他 们的反复，能够不厌其烦地启发诱导。
只有尊重员工的人格和尊严，做到思想上不歧视他们，工作上信任和支 持他们，生活上关心帮助他们，使双方的情感产生共坞，政策和道理才能人 耳八心，才能达到“春风化而、润物无声“的境界。
2．理解：就是要倾听企业员工们的想法，了解他们的需要、愿望和要求， 为他们着想。
作为管理者，需要理解别人，任何时候、任何情况下都不能只站在个人的 立场上，凭主观臆断去看人看事，而要从客观地了解对方和真诚地尊重对方的 基本观点出发来考虑和处理问翘。企业管理者要在工作中做好“将心比心”、 换位思维，设身处地地多为别人着想，以实事求是的态度去寻找问题的症结， 有针对性地解决人们的思想问题和实际问题。事实充分表明，往往是一句温暖 贴心的话语，一个尊重和信任的表情，就可以变成团结友爱的巨大推动力。 3．爱护：就是要关心员工们的学习、生活，要关心他们的前途和维护他
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们的正当权益。小满意创造大收益
由于人们的职业、年龄、文化、经历以及兴趣、爱好的不同，彼此的观 点、看法、主张、要求也不尽一致。这就需要我们去关心他们，了解他们的个 性和特殊性。情系群众，心想群众，诚心诚意地给别人以温暖和关爱，把组织 领导的关怀送到群众的心坎上，把解决思想认识问题同解决工作和生活中的实 际问题结合起来，立足于现有条件，发挥组织优势，依据政策制度，千方百计 地为广大员工排忧解难。对一时解决不了的问题，只要我们竭尽全力，坚持不 懈，并实事求是地向员工加以解释，员工也是会理解的。
一个聪明的、有管理理念和方法的企业领导应在“尊重”、 “理解”和 ”激励”上多下工夫，先了解员工的需要，然后去“满足”他，万万不可先聘 用他，然后再“榨干”他。尊重理解员工还应包括对不同思维的容忍。作为一 个企业领导，如果存在求同思维，凡事要求员工的思维和自己一致，这对个 人、对企业都是不利的。如果你不能容忍不同的思维，只喜欢提拔那些想法、 做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你思维相似的人，那就根本谈 不上思维创新，当你遇到困难时，你周围的人并不能帮你，因为你们的想法和 做法都如出一辙。
美国许多成功的企业家都十分荨重理廨自己的员工。美国著名企业家埃鳇 黛-劳德说过：“员工是我最重要的财富。”美国惠普公司创立人惠利特说： “惠 普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，并且肯定员工的个人成就。” 该公司也是这么做的，在20世纪70年代鲆济萧条时期，他们坚持不裁员， 上下一致渡过了难关。在尊重员工方面，日本的企业家表现似乎更为出色。日 本著名企业家松下幸之助先生说得好：“当我看见员工们同心协力地朝着目标奋 进，不禁感动万分。”所以，他提出并倡导社长“替员工端上一杯茶”的精神。 松下先生认为：“社长并不是高高在上，而是站在职员背后推动他们前进的人。” 一旦社长有了这种温和谦虚的心胸，那么，看见负责尽职的员工，自然会满怀 感激地说：“真是太辛苦你了，请来唱杯茶吧。“松下先生的意思是，社长也不 一定亲自为下属倒荣，然而，如果能够诚恳地把心意表达出来，就可以使倦怠 的员工感到振奋，从而提高工作效率。松下先生还说：”即使是公司的职员众 多，无法向每个人表示谢意，但只要心存感激，就算不说，行动也自然会流露
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