出来，传达到员工心里。”这里所体现的正是尊重员工的精神。 每个人都有自尊心，都希望被人尊重。一旦被尊重，便会产生不辱使命的
心理，工作意念与干劲格外高昂。一个人不论具有多大的才能，若无法满足其 被尊重的欲望，便会削弱他的工作积极性。尊重理解员工可以主要从以下几个 方面人手：不强制工作，凡事先征得员工的同意；诚恳、友善对待员工；信赖 员工；帮助员工升迁；遵守与部属约定的事项；尊重员工的自尊心，不要瞧不 起员工：以员工的立场考虑事情。所谓好的领导都是尊重人的领导，他并非以 工作为重心而加以监督，而是以人为重心加以信赖。对下属从不阻支配者自 居，是一种懂得下属心情与立场的领导者。员工得到领导的尊重，心中就会有 满足感，自然会尽心尽力做事。
因此，企业管理者激励知识型员工首先要坚持尊重理解原则。尊重理解原 则是尊重人、激发人的热情，其着眼点在于满足人的合理需要，从而进一步调 动人的积极性。作为企业领导，更要懂得“众人划桨开大船”的道理，要尊 重、理解、关心员工，多为他们创造成功的机会，以员工为本。这是企业激励 员工，尤其是激励知识型员工首要遵循的原则，也是最基本、最重要的激励 原则。
（二）公平公正
公平公正是激励的一个基本原则。公平公正是有效激励的前提和基础，一 般说，员工认为一些具体的激励措施，如奖金、竞争、晋升、权力等是公平 的，才会满意，起到激励作用。如果不公正，奖不当奖，罚不当罚，不仅收不 到预期的效果，反而会造成许多消极后果，会适得其反。员工心理不平衡，对 企业工作目标存在潜在威胁。 坚持公平原则必须做到： (1)报酬系统公平；
(2)评价系统公平，有客观评价标准，以此为基础予以奖励、培养、重 用、提拔；
(3)企业与外部薪酬水平等方面的一致性。
在一定的劳动关系系统中，激励的公平与否会影响员工的积极性。劳动关
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系系统指为着同一目标共同工作、劳动的群众q例如工厂、车间、班组、科 室。根据亚当斯的公平理论，在这些关系系统中员工总是要把自己所获得的 “报酬”，包括工资、奖金、工作条件性质、赏识等与自己的“投入”，包括受 教育程度、智力、技能、经验、努力、资历等的收支比率进行自我纵向的历史 比较和与他人的横向比较。当这两种比较的结果被员工主观上认为相等或大致 相等对，就会感到待遇公平，心情舒畅，从而积极性高涨；相反，当其主观上 认为不相等，尤其是低于过去或低干他人时，就会有怨愤不平之感，从而产生 消极情绪和行为，影响工作的积极性。亚当斯的理论表明，激励必须做到公 平、合理，才有助于提高人们的积极性。
为了使激励真正做到公平公正，在实践中必须注意以下几点！
(1)激励的程度与被激励者的功过相一致。在实际中，赏与功相匹配，罪 与罚相对应，既不能小功重奖，也不能大过轻罚。
功过相一致是激励公平公正最起码的要求之一。激励本身和激励的社会功能都是对人们行为的一种估价和评判。亚当斯的公平理论认为，当一个人感到 他所获得的激励与他投入的努力、所作出的贡献或与他的不良行为造成的损害 比值相等时，就有了公平感，从而产生积极作用或约束作用。否则赏罚不公 平，就必然滋长消极情绪，或者产生破罐子破摔的思想，达不到激励的目的。 (2)激励的公平公正必须做到标准一致性。即在实际的管理过程中，赏罚 要做到铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁：不分好恶恩仇，一样对 待：不分上下左右，一个标准。
作为企业管理者，应该懂得：公平公正的赏罚也是赢得员工的心、争取 员工支持并为企业发展作出更大贡献的基础和不竭之源泉。
(3)激励的公平公正原则还体现在机会均等，即要为广大员工创造平等的 竞争环境和条件。激励不仅是对人们行为的估价和评判的结论，更重要的，它 还是人们的行为过程的综合体现。人们的行为对社会所产生的有利或不利的影 响，是进行激励的唯一尺度。但人们行为的条件、机会和环境必须是均等的， 也就是说必须让人们站在同一起跑线上。起跑线不同，行为结果必然不同。如 果不同起跑线的差异与否，只凭行为结果确定激励，表面上貌似公平，实际上 则是不公平、不公正的。在困难重重的条件下和在一帆凤顺的条件下，取得同
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样的结果，若只看结果的话似乎应给予同样的奖励；然而实际上由于付出的不 同，这样的奖励肯定会打击员工的积极性。事实上，根据具体情况具体分析， 我们应加强对前者的奖励，降低对后者的奖励，这样才能真正做到公平公正。 (4)激励的公平公正原则还要求民主化和公开化。民主和公开是公正的保 证，没有民主和公开就没有公平、公正。俗话说： “群众的眼睛是雪亮的。” 谁好、谁劣，谁善、谁恶，群众一目了然。任何事情只有让群众参与和监督， 才能从根本上保证其正确1生。
企业在民主与公开化的过程中，自然会形成公平与公正的作风和机制，这 反过来x推动了企业的民主化和公开化。企业在这一良性循环中能够不断取得 能源和动力，从而推动企业向前发展。
(5)激励的公平公正原则绝不搞平均主义。公平公正的关键环节是三个： 让所有的人处于同一起跑线：在过程中提供同样的条件和环境；结果用统一 标准来衡量。 （三）保持透明度
激励要增强透明度和公开性，激励的保持透明度原则包括三层含义？ (1)激励表达明确。激励的目的就是让更多的人知道“需要做什么”和“磐须怎么做”，如果激励表达模糊不清，就失去了引导的意义。
(2)激励要公开。在分配奖金等比较敏感的问题上，员工是高度关注的。 并且在激励的透明度和公开性上有说服力，也有利于对激励实施监督和约束。 (3)激励实施要直观。实施物质激励和精神激励时都需要对激励的方式与 惩罚的方式进行直观的表达他们的指标，因为直观性与激励的心理效应成正比。 当前，一些企业在对员工实施激励过程中，缺乏监督机制，缺乏透明度和 公开性，其主要表现在三个方面：奖励对象和奖励数额大多由领导人自己主观 决定，中层以上干部常常能以各种名义获得数目不详的奖金和其他福利；对成 绩显著者只是在私下场合给予表扬和奖励。这样不利于调动员工的积极性，达 不到激励的目的。科学、民主的激励应当是让员工广泛参与评选先进的活动， 因为参与过程本身就是教育激励的过程。同时也可避免因主观臆断而带来的负 面影响。奖金不公开，就无法让群众判断是否公平，就会引起种种猜测和流
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言。部下做出了成绩领导不在公开场合表扬，而是在非正式场合下进行，这会 使奖励者在感到温暖的同时感到疑惑一是不是自己的成绩是一些不好的，见 不得人的？尤其是对我们的知识型员工，更不能对激励隐瞒，不公升透明，这 样会更加引起知识型员工的不满，进而打消了他们工作的积极性，从而减弱了 知识型员工对企业的贡献，严重者甚至会伤害知识型员工的自尊心，迫使他们 做出跳槽的举动，这对公司的损失将会是很大的。
所以，企业管理者对知识型员工的激励应增强透明度和公开性，要公平、 公开、公正地确定奖励对象，充分尊重民意，排除地位、人情、关系的干扰， 接受各方面的监督，表彰先进，奖励员工，应该坚持走群众路线，实行民主、 公开，对符合条件的，值得表彰、奖励的要大张旗鼓地对先进人物进行表彰。 盈。
（四）个性区别原则
激励的个性区别原则，就是要求管理者尊重知识型员工的个性发展，拓宽 人才发展空间。如果对企业员工的激励过于宽泛、要求过于死板、千篇一律， 就不能激励员工个性发展。一般意义上讲，依据人才所学知识，分配其相关的 工作并激励其发展是正确的，也是基本的用人之道。我们要对不同类型的员工 进行认真分析，区别对待，不能一味强调“学用一致”，更不能以“同一激励” 来对待他们。实践证明，因人而异，视情而择，科学安排专业人才的专业定 向，有利于人寸资源合理使用，也有利于拴心留人。
激励是老板结员工的奖赏和实惠，让员工觉得满意而努力工作；员工因努 力而得到奖励——为此促成良性循环，但有时老板的想法太注重他自己这一方 面，他总是单方面地认为：所谓激励就是我给员工什么，而员工想要什么他就 不管了。做老板的如果不能彻底的领悟到激励的区别对待特性，就不可能将激 励做好。同时，激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异 性和动态性。因此，激励要遵循个性区别原则，因人而异，因时而异，并且只 有满足员工当前的优势需要，其效价才高，收效才大。
由于不同员工的需求有所差别，因此，相同的激励政策起到的激励效果也 会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需
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求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异，体现 出个性化倾向。
激励的个性区别原则主要包括以下两个方面：
（1）激励要有针对性。管理者在对员工进行激励时，切不可犯经验主义， 搞十多年一贯制，不改善激励方式，始终如一。我们都知道，任何激励都不存 在一劳永逸的方案，更么有放之四海而皆准的法宝。激励要做到具体问题具体 分析，从员工的实际需要出发，切忌用一个模式去照搬，犯经验主义、主观主 义、一视同仁的错误。
(2)激励要有动态性。员工的思想、情感、心境是需要激励的，这是一个 不容忽视的客观事实，但对不同的激励实际的选择却是干差万别的。因此，管 理者必须深八进行调查研究，及时了解员工在每个阶段需要层次和需要结构的 变化趋势，做到有的放矢，才能收到实效。那些盲目的、僵化的、静态的激励 方式对企业的发展是十分有害的。
在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每位员工的真正需要。将这些 需要加以整理、归类，然后采取相应的激励措施，有针对性地帮助员工满足这 些需要。
在企业中的每个知识型员工在共性的基础上都有自己独特的个性，高新技 术企业要激发每一个知识型员工的潜力，就必须针对每个知识型员工的特点进 行激励，这也就是我们所说的个性化激励。 （五）以人为本的人性化激励
人是一个企业可持续、快速、健康发展的决定性因素。只有“以人为本”， 关心员工，激励员工，充分调动广大员工的积极性，使其乐于为企业最大限度 地贡献自己的聪明才智，企业才可能不断发展壮大。
“以人为本”的激励就是在充分“了解人”的基础上，体现”关心人和尊 重人”的管理理念。传统的人事激励手段多种多样，但激励的最终目的单纯指 向企业的利益和效率，企业的一切活动，包括激励措施的实施都绝对地服从干 企业利润最大化目标，却往往忽略了应选择何种措施激励员工更合乎员工心 态，更能让员工感受到被尊重、信任与重视。人本激励不同于传统人事激励的
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