工作分析是职位评价的重要前提。工作分析是对企业现有职位的职责和工作内容进行的准确、简明的描述，它需要经过工作分析问卷、工作分析访谈以及职位说明书撰写几个步骤完成。良好的工作分析是职位评价成功的保障。一份完整的工作说明书不仅包括本职位的从属关系、职位承担职责，还应该包括职位设置的目的、职责权限以及任职资格，只有明确了这几点，职位评价的工作才有意义。
明确选取职位评价的对象—对关键性职位和有代表性的职位选取 职位评价并不需要对所有的职位都进行评价，只需要挑选一些有代表性的职位进行评价即可，也就是我们常常所说的“基准职位”。选择基准职位应该遵循以下两个原则：
原则1、企业关键性职位；如研发部门经理、研发部门总监、人力资源部门经理、人力资源总监、财务部门经理、财务部门总监、销售部门经理、销售部门总监、骨干研发人员、骨干营销人员等等；
原则2、工作性质类似的或者相近的职位应当选择一个，即同一部门，同一层级的职位只需要选择一个，其他职位以此为参照。
通常来说，如果企业全部职位在100个以内的，我们可以考虑对所有职位进行评价；如果企业职位较多，按照以上两个原则去挑选基准职位，基准职位的个数应控制在80～100个为好。
明确职位评价小组成员的组织形式—按照职位序列打分与合并打分相结合
在考虑基准职位时，有一个因素是不容忽视的，那就是职位评价小组成员的组织形式。是挑选相关人员对所有的基准职位进行打分，还是选择不同职位序列的人只给该职位序列的基准职位打分？笔者认为，这需要根据企业规模和基准职位的个数来决定，若企业规模较大，如果有400个以上的基准职位，则宜采取分组打分形式；若企业基准职位较少，则可对所有基准职位进行打分。
在分组打分时应当注意以下两个方面的问题： 问题1、怎样合理划分小组
在分组打分过程中，需要将所有的基准职位划分为不同的小组，按照职位序列来分组。为了保证打分人对所打基准职位所承担的职位职责、任职资格等方面都很清楚，应尽量选择本部门人员为本部门或者合作关系较多的部门职位进行打分。如：研发人员为研发部门职位打分，市场部人员为市场或销售部门职位打分，人力资源部门人员为本部门或行政部门职位打分等等。因此，划分小组时，若某个部门基准职位较多，可将该部门单独划分为一个小组进行打分；若某部门基准职位较少，可与其他关系密切部门的职位合并打分。
问题2、如何确保打分客观性和公平性 分职位序列打分后，如何保证各个部门的人员所打分数的客观性和公平性呢？此时，我们需要添加一个特殊的核心组打分。所谓核心组，指的是从每个职位序列中选取出2～3个有代表性的职位组成的小组，例如：人力资源部门选取人力资源总监、薪酬经理、薪资专员三个职位组成核心组，研发部选取研发总监、研发部经理、研发工程师三个职位组成核心组。核心组的职位将在分序列与核心组中进行两次打分。不同的是，为核心组打分的是企业各部门的负责人，他们将根据企业战略发展的需要对核心组的职位进行打分。若在分序列打分中，该部门人员故意将本部门的职位分数打得过高，与核心组的分数相差很大，那么该部门的所有基准职位分数都将受到影响，差距越大，这种影响就越大。如果打分过于主观，在进行后期的数据分析处理时，这些主管的数据将不被采用。因此，在实际打分过程中，为了保证得分不受影响，部门人员会尽量消除本位主义，客观公正地评价本部门职位的真实价值。这种相互验证和制衡的过程，也保证了职位评价分数的准确性和可靠性。 明确职位评价的付酬因素选择—在这里不再赘述，请读者参考海氏职位评价系统付酬因素描述。
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职位评价注意事项：
在具体实施职位评价的过程中，需要注意以下8点：
第1点，是“对事不对人”。职位评价是针对职位本身的性质与工作内容，以职位描述为基础，不考虑担任该职位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；
第2点，职位评价衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值。职位评价是根据预先规定的衡量标准，对职位的主要影响指标逐一进行评比和估价，由此得出各个职位的量值，使职位之间有对比的基础；
第3点，打分时仅考虑该职位相对于本公司的贡献，不考虑其它公司或其它行业该职位的情况。
第4点、职位评价之前需要对有关人员进行培训。在每轮打分开始前，都需要对评价小组成员进行培训，向进行评价的人员说明职位价值评估的意义和操作方法，同时要对此次职位评价的基准职位的职位说明书进行讲解，让进行评价的人员充分了解各基准职位的职责等。
第5点、组织价值导向。职位评价需要考虑到企业今后的发展重点，如果企业未来的发展重点在研发部门，或者还需要提高财务部门的工作能力，那么在对相应职位评价时，应该对相应的重点扶持部门适当提高分数，以起到导向作用。
第6点、忽略个例。判断职位得分时，不能仅仅依据某些特殊事件评判，而要对普通职位经常做的一些工作内容进行打分，即通常性原则。
第7点、综合评价。在对不同职位价值进行评价后，需要根据各个职位的价值判断，对各因素中横向和纵向评分结果进行综合比较与平衡，以确定各职位价值的高低。
第8点、严格把关。职位评价应该对评价结果严格把关，若出现打分结果与职位价值严重不符，需要弄清原因，必要的时候要重新对评估小组人员进行培训，并重新打分。
在进行职位评价中，如果能够把握好以上所讲的内容，职位评价的结果就会对企业薪酬体系设计内部一致性和公平性以及员工满意度等方面起到的真正作用。 2、职位评价目的
职位评价目的主要有三个方面： （1）、通过使每一个职位的报酬与其对应的组织的相对贡献相适应，来支持组织的工作流程；
（2）、通过建立一个可行的、一致同意的、能减少随机和偏见的薪资结构，从而减少员工对职位间报酬差别的不满与争端；
（3）、向员工们指明组织重视他们工作的哪些方面，以及哪些方面有助于组织的战略与成功，通过提高员工对于什么是有价值的、为什么会变化的认识，有助于员工适应组织变革。 3、确定评价方案
（1）评价所有职位还是一部分职位
（2）所评价的职位采用同一种评价方案还是采用不同的方案 4、职位评价方法与工具
职位评价方法：分为定性和定量两种。
定性评估法又分为两种：一是排序法，二是简单分类法。
排序法是根据职位对公司的价值贡献大小或根据它们的相对价值进行排列。简单分类法是通过界定的事先等级来进行分类的评估方法。
定量评估法是首先寻找到一套等级评价的尺度，并以这个尺度来确定一个职位价值的高或者低。也分为两种：一是要素比较法，二是要素计点法。要素比较法首先要确定标准职位，然后将被评价职位根据一定的要素进行分析比较，评估出被评价对象在各个方面的货币价值，最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序的评价方法；要素计点法是现
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在采用较为广泛的方法，这种方法要求首先确定评价的要素，然后将不同的要素划分为不同的等级，并赋予不同的点数。根据职位进行各个要素的打分，并最终将这些要素分数汇总起来，得到职位的点数。表3-4
参照对象 职位与职位比较 职位与尺度比较 定性分析 排序法 简单分类法 定量分析 要素比较法 要素计点法 海氏系统评价方法 表3-5 方法 排序法 优点 简单方便; 易理解、操作; 节约成本; 缺点 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉； 只能排列各职位价值的相对次序，无法回答职位之间价值差距 简单分类法 简单明了，易理解、接受； 划分职位的类别是关键； 避免出现明显的判断失误; 成本相对较高 各职位的差别明显；比较适用公共部门和大企业的管理类职位 要素比较法 能够直接得到各职位的薪应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高 能够随时掌握较为详细的酬水平 市场薪酬标准 适用类型 职位设置比较稳定；规模小 能够量化；可以避免主观因设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较职位不雷同；职位设 置不稳定；对精确度 要求较高的职位 经常调整 要素计点法 素对评价工作的影响；可以高 海氏系统评能够比较精确的评价职位计算比较复杂、操作成本比较高、一般需要专家的管理类职位、专业技术类职价方法 的价值；适用范围广 参与 位。
职位评价工具
基于“要素计点法”的评估工具分为两个类别：一类是通用性的评估工具，这类评估工具目前在国内使用频率较高。如HAY公司的三维评估模型、翰威特的因素分析法、美世IPE码、华信惠悦因素分析法等。虽然它们属于不同的评估体系，但是考虑的因素大致相同，主要包括：职位职责、工作范围、任职资格要求、影响他人、管理范围、承担职位风险责任等等；另外一类是个性化的评估工具，这类评估工具是针对企业而量身定做的，需要评估人员从企业的战略核心能力推导出适合企业特征的评估要素。我们在这里着重介绍HAY公司的三维评估模型。
海氏三维评估工具介绍
Hays职位评估系统又称“指导图表—形状构成法”，是美国工资设计专家艾德华·海于1951年开发出来的。有效地解决了不同职能部门的不同职位之间相对价值的相互比较和量化的难题。Hays职位评估是将付酬因素抽象为具有普遍适应性的三大因素：知识技能水平、解决问题能力和风险责任（每一个付酬因素又分别分解为数量不等的子因素），相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，计算出各个职位的相对价值的方法。海氏认为：每个职位尽管千差万别、各不相同，但无论如何总有共性。也即是组织内的任何职位
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都存在着某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将其归纳为三个因素：即知识技能水平、解决问题能力和职务承担责任。职位存在的理由在于它承担了一定的责任，即职位的“产出”，要有产出，则必然要有投入。这就要求职位的任职者需要具备相当的知识和技能。具有一定“知识技能”的员工通过什么方式来获得产出？是通过在职位中解决所面对的问题，即投入“知能”，通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“风险责任”。如下图3-1
（投入） 知识技能 （过程） 解决问题 （产出） 风险责任
海氏职位评价系统付酬因素描述 表3—6 子因素 子因素解释 付酬因素定义 要使工作绩效专业技能与实对该职务要求从事行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八 个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） 际方法技能 达到可接受的 水平所必需的 管理技能 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该专门知识及相 子系统分五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级） 应的实际运作 技能的总和 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技 巧。该子系统分：“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 在工作中发现解决问题的性指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级（抽象规定的） 问题，分析诊断质 问题、提出、权指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑 衡与评价对策，思维难度 只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先 做出决策等的例的） 能力 工作自由度 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，指职务行使者 从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的） 的行动对工作 最终结果可能 造成的影响及该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上职务对工作结 承担责任的大出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与果造成的影响 小 本企业内外其它几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用， 即由本人承担主要责任。 可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级职务对应的财 的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定 务责任
海氏职位评价要素包括3个一级因素和8个二级因素，一级因素分别为：知识技能水平、解决问题能力、承担的职务责任。8个二级因素分别为：专业技能与实际方法技能水平、管
付酬因素 知识技能水平 解决问题的能力 承担的职务责任 14
理技能水平、人际技能水平、解决问题的性质、解决问题的思维难度、工作自由度、职务对工作结果造成的影响、职务等级对应的财务金额范围。定义如下表所示：
下面对表1—海氏职位评价系统付酬因素描述中知识技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做详细说明：
一、知识技能水平：是知识和技能的总称，它由3个子因素构成。 1、专业技能与实际方法技能 表3-7
对该职位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第8级）。 等级 第1级 第2级 第3级 基本的 初步业务的 中等业务的 备的能力 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一第4级 高等业务的 些技术知识（非理论性的） 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理第5级 基本专门技术 解，或者对科学的理论和原则基本理解 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者第6级 熟悉专门技术 /并且掌握了科学理论 专业人士（工程、法律等方面） 专家（工程、法律等方面）、CEO、副第7级 精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 总、高级副总裁 第8级 权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 源顾问、中层经理 人力资源经理、总监、综合部门经理、资深贸易员 会计、劳资关系专员、工程师、人力资气技师 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设说明 典型职位举例 复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员 人力资源助理、秘书、客户服务员、电
2、管理技能 表3-8
为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。 等级 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 起码的 相关的 多样的 广博的 性的影响 全面的 对组织进行全面管理 大型组织的CEO 说明 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 务员 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略中型组织CEO、大型组织副总 主任、执行经理 助理副总、副总、事业部经理 典型职位举例 会计、分析员、一线督导和经理、业
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