的能力这两个因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图3-2所示： 上山型 职务责任 技能与解决问题的能力 平路型 下山型
（“职务形态构成”图3-2）
根据三种类型职务的“职务形态构成”，赋予三类职务不同因素以不同的权重。即分别向三种类型职务的知识技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和为100%。我们可以依据这三种类型分别给出了五种权重分配，依据我们对职位的判断，选出认为合理的权重分配。表3-15
知识技能水平解决问题能力职务责任总计
130p0%
240`0%
350P0%
460@0%
57000%职务评价的最终结果一般地表达为如下计算公式： Wi=γ[fi(T，M，H)*（1+Q）]+β[fi（F，I，R）] Wi---第i种工作职位的相对价值；
T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）
M---管理技能（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） Q---解决问题能力 F---工作自由度
I---职务对后果造成的影响（行为后果影响） R---职务责任（风险责任）
fi(T，M，H)*（1+Q）为第i种工作职位人力资本存量使用性价值； fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；
γ、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+β=1。一般情况下，γ、β的取值大致有三种情况：
γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型），此类职务知识技能水平和解决问题能力与责任并重；
γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型），此类职务知识技能水平和解决问题能力比责任更重要；
γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型），此类职务知识技能水平和解决问题能力不及责任重要。
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示例：运用海氏职位评价系统进行岗位评价
首先梳理公司的组织结构，整理好需要做职位评估的所有职位，在这里我们提供两种不同的表格来显示需要做评估的职位。
表3-16：
组织层级 海氏打分岗位名称 对应岗位名称 人事总监 人事总监 高层主管（总监生产总监 生产总监 级别员工） 财务总监 财务总监 营销总监 营销总监 信息部经理 信息部经理 人力资源经理 人力资源经理 技术中心研发经理 技术中心研发经理 中层主管（主生产部经理 生产部经理 任、经理级别员采购部主任 采购部主任 工） 计划管理部经理 计划管理部经理 企划部主任 企划部主任 豪华车事业部经理 豪华车事业部经理 装配车间经理 装配车间经理 准备车间经理 准备车间经理 财务部主任 财务部主任 销售部经理 销售部经理 市场部经理 市场部经理 ?? ?? ?? ?? 信息部系统管理员 信息部系统管理员 前台接待 前台接待 行政部专员 行政部专员 车队队长 车队队长 司机 司机 基层管理人员 部门秘书 部门秘书 品保部检验员 品保部检验员 成本核算 成本核算 市场推广 市场推广 营销代表 营销代表 技术中心产品专员 技术中心产品专员 市场部专员 市场部专员 企划部专员 企划部专员 财务部会计 财务部会计
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表3-17：
职等 12 11 10
高层管理 总经理 副总经理 人事、财务总
监、营销总监、研发总监、信息总监
工程部
研发部
营销部
客服部
人事部
财务部
?? ?? ?? ??
信息部
组织层级 中高层管理
人员
9 8 7
工程经理
研发经理 项目经理
营销经理
客户服务
经理
人事经理
财务经理 会计主管
??
基层管理人
员
主管、专业技术人员
6 系统工程师 网络工程师
项目主管 市场主管 销售主管
??
信息技术
主管 信息技术支持
5 4 3 2
技术员
项目助理
市场助理 销售代表
客户服务
代表
人事主管 行政主管 人事助理
内部审计 会计
秘书 驾驶员
出纳 一般员工
1 前台接待
根据前面所介绍的海氏职位评价系统，我们需要设计五张空白表格，分别为：知识技能
得分表格、解决问题能力得分表格、承担职位责任表格、权重表格、评估得分汇总表格。如后表3-18、3-19、3-20、3-21、3-22所示。
我们假设岗位评价小组成员由“张小平、苏明明、孟丽丽、麦可为、张鹏飞、邬倩、王建新、汪海峰、周兴源”等9人组成。以“人事总监”岗位为例来演示应用“海氏职位评家系统”，
知识技能得分表格中，我们可以参照知识技能水平指导量表来给人事总监打分，评价小组成员之一张小平认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其专业技能与实际方法技能水平当然是需要“精通专门技术的”，其管理技能当然是“广博的”，人事总监在人际技能水平方面当然需要“必需的”，因此，综合以上，张小平给人事总监的知识技能得分为“920”分；评价小组成员之二苏明明认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其专业技能与实际方法技能水平当然是需要“精通专门技术的”，其管理技能当然是“广博的”，人事总监在人际技能水平方面当然需要“重要的”即可，因此，综合以上，苏明明给人事总监的知识技能得分为“800”分；而评价小组成员之四麦可为则认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其专业技能与实际方法技能水平当然是需要“精通专门技术的”，其管理技能当然是“广博的”，人事总监在人际技能水平方面当然需要“基本的”即可，因此，综合以上，麦可为给人事总监的知识技能得分为“700”分；其余的评价成员打分见表3-23所示。
解决问题能力得分表格中，我们可以参照解决问题能力指导量表来给人事总监打分，评
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价小组成员之一张小平认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其思维环境是需要“广泛规定的”，其思维难度则是“适应性的”，因此，综合以上，张小平给人事总监的解决问题能力得分为“50%”；评价小组成员之二苏明明认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其思维环境是需要“广泛规定的”，而其思维难度则是“无先例的”，因此，综合以上，苏明明给人事总监的解决问题能力得分为“66%”；评价小组成员之四麦可为则认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其思维环境是需要“一般规定的”，而其思维难度则是“无先例的”，因此，综合以上，麦可为给人事总监的解决问题能力得分为“76%”；其余的评价成员打分见表3-24所示。
承担职务责任得分表格中，我们可以参照承担的职务责任指导量表来给人事总监打分，评价小组成员之一张小平认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其工作自由度当然是需要受“战略性指导的”，职务等级对应财务责任为中级金额范围，其职务对工作后果造成的作用当然是“分摊的”，因此，综合以上，张小平给人事总监的职务承担责任得分为“800”分；评价小组成员之二苏明明认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其工作自由度当然是需要受“战略性指导的”，职务等级对应财务责任为中级金额范围，其职务对工作后果造成的作用当然是“主要的”，因此，综合以上，苏明明给人事总监的职务承担责任得分为“1056”分；评价小组成员之四麦可为则认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其工作自由度当然是需要受“一般性无指导的”，职务等级对应财务责任为中级金额范围，其职务对工作后果造成的作用当然是“主要的”，因此，综合以上，苏明明给人事总监的职务承担责任得分为“1216”分；其余的评价成员打分见表3-25所示。（此处职务等级对应财务责任的金额大小省略）。
知识技能、解决问题能力两因素与职务承担责任的权重分配，根据前面所介绍的植物形态构成，评价小组成员之一张小平认为：人事总监作为一家公司负责人力资源管理的最高主管，其职务形状为上山型，张小平给人事总监的知识技能与解决问题能力的权重分配为“30%”，承担职务责任权重则为“70%”；其余的评价成员打分见表3-26所示。
评估得分汇总，根据前面所介绍的公式，可以计算评价小组成员的总得分，然后再除以人数，则分别得出各个岗位的评价分数了。如表3-27、3-28所示。
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知识技能得分 表3-18
岗位名称 人事总监 生产总监 财务总监 营销总监 信息部经理 人力资源经理 研发部经理 生产部经理 采购部主任 计划管理部经理 企划部主任 豪华事业部经理 装配车间经理 准备车间经理 财务部主任 销售部经理 市场部经理 知识技能 张小平 苏明明 孟丽丽 麦可为 张鹂飞 邬 倩 王建新 汪海峰 周兴源 ?? 信息系统管理员 前台接待 行政部专员 车队队长 司机 部门秘书 品保部检验员 成本核算 市场推广 营销代表 研发产品专员 市场部专员 企划部专员 财务部会计 ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ??
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