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新东方的管理博弈史
“话说天下人事，分久必合，合久必分。”用《三国演义》
的这句经典台词来形容新东方这15年的创业史颇为贴切——创业初期的1995年到2001年，新东方采取的是高度分权机制;从2001年到2005年，采取的是中央集权。但无论是高度分权制还是统一权利，都不能很好地解决一线的炮声问题。于是，俞敏洪试图建立一种类似矩阵的交叉管理模式，从几十所分校，收回部分财务、人力资源，提高总部平台资源的战斗力，以保证为数众多的分校教学品质的一致性、规范性、持续性（标准化问题）;与此同时，继续发扬新东方的一贯传统，充分发挥各分校校长积极性。这种平衡首先是一门艺术，其次才是一种技术。终止诸侯割据的局面。
俞敏洪总结，“目前的新东方精神是怀柔精神，让人家尽可能地在一个和谐的氛围内干活。”他不想让员工遭受他曾经的经历：一年多几乎每天接受其他人挑战的日子。
以下是一段插曲：
外部打击接踵而至。先是\·11\事件，赴关签证人幅减少，新东方的留学市场受到极大影响；接着是“非典”袭击，停课4个月，新东方损失过亿元。此外，还有美国教育考试
服务中心控告中国新东方学校窃取出版题库试题，新东方为此赔付了600多万元。
外患是暂时的，内忧则可能致命。“哥儿们义气一起做，做到最后就没有规矩了。”利益、情感、人性纠缠在一起，新东方上演了一出人性搏杀游戏，俞敏洪这个主角在其中发挥了自己的表演才能。
最主要的是利益问题，做大了，股份怎么分?新进入的市场怎么分?“创业之初的伙伴们在新东方日进斗金后，不再像以前一样安于自己的分成，逐渐产生了利益纠葛。由于以前没有一套机制来规定剩余利益的归属，各家开始了争执和吵闹。”
新东方三驾马车，其中两驾要脱离组织，王强、徐小平先后向俞敏洪递交辞职书。此外，俞敏洪曾经的上铺兄弟 包凡一也提出辞职，要求退股。2004年，另外两大支柱胡敏、江博也出走。曾经的朋友相继“造反”，眼见着新东方的核心团队就要瓦解。
争斗的同时，这此知识分子型商人开始了对痞子精神的反思，开始了对商业规则的痛苦适应。俞敏洪说:“大家都惊慌失措了，因为我们之前从来没有学过商业规则，从来没有学过股份制，连有限公司和无限公司都搞不清楚是怎么回事。我们没有这个能力来拆分这种利益躯体。”
王强回忆说：“大家一样痛苦。比如说利益问题，你要
分股份，股份该怎么分?作为知识分子，我们必须在谈判桌上来谈这些，彼此间的情感确实经历了一个前所未有的挑战。” 俞敏洪面临的困难，不仅仅是兄弟们“造反”，还有来自老婆、老妈的压力。就像很多民营企业一样，新东方是俞敏洪和他老婆一起创办起来的。后来，老妈、老婆的姐姐、老婆的姐夫都在新东方工作。不仅俞敏洪这样，其他创业元老也如此。而且，俞敏洪的老妈对公司管理指指点点，引起了海归们的不满。
为此，俞敏洪制定了一个回避原则：直系亲属一律不能在公司工作。这个规定首先就没有获得他老妈的同意：“你这个对我不管用。”俞敏洪还是强势执行了。结果是，老妈生气，老婆半年不理他。
在这场轰轰烈烈的内争外斗，俞敏洪扮演了一个“刘备”的角色。他自己也说:“我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情，我不擅用严格的纪律来限制和管理人才。” 俞敏洪用这种灵活的、甚至靠感觉的管理方式，在新东方内外上下腾挪。外界也因此评价俞敏洪不懂管理。
“我这个人比较仁慈，容得下人。我的柔弱个性在新东方内部起到了融合作用，任何情况下我都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。”这也正是“刘备”的高明之处，表而柔弱，悲悲戚戚，但每一次预谋都能达到目标。无论是新东方的股份制构建，还是企业家族色彩的淡化，它
都无形之中发挥着力量。
1995年，俞敏洪将大学的同学和老师徐小平、王强等人从被北大请来共同经营新东方，由此开始了新东方“三驾马车”的黄金发展期。此时新东方采取诸侯分封体制，每个人各分管一摊子，利润自留。这种状态持续到2000年，随着新业务的出现，分散体制以及随之而来的内耗开始制约新东方发展，新东方股权改造和集团化管理由此提上议事日程。 随着各路诸侯权力的被收归于集团，小股东们对握有最多股份的俞敏洪心存恐俱，于是一场旨在“限制”俞敏洪权力的战争在新东方内部打响。其间，俞敏洪在新东方董事长和总裁的位置上三上三下，其他小股东则轮流登上新东方的总裁宝座。
在俞敏洪看来，这种挑战到后期变成了内耗。“我下的命令他们可以不执行，完全可以不管，甚至可以做相反的事情。”而俞敏洪对此是“毫无办法”。这场战争最终在2001年底结束，结果是“三驾马车”中的徐小平、王强离开新东方管理层。2004年之后，包凡一、胡敏等一批创业元老也陆续退出了管理层。挑战者从俞敏洪而前一一消失。在新东方诸侯割据局面彻底宣告结束后，作为最大个人股东的俞敏洪成为新东方一言九鼎的领袖和精神理想。
但这并不意味着新东方治理与管理难题的结束，因为平台资源渐渐不能高效地支持一线市场。
快速遏止一言堂
“现在挑战我的人越来越少了，听到的话更多的是表扬的，甚至有吹捧的，而没有对我的思想、经营理念、管理提出批评。”2001年之后的一段时间里，新东方几乎成为了俞敏洪的一言堂。令人庆幸的是，善于自我批评的俞很快就意识到此问题，“如果都是我决策，只是我一个脑袋，就算十个决策对了八个，新东方也要完蛋。”（这方面自己要好好学习）
于是俞敏洪又开始放权，首先，新东方开始优化董事会，董事不再经营决策，不再忙得死去活来，“董事会成员不再是老同学，没有上下级关系，天天打架”；紧接着，新东方成立总裁办公会，把有才能的人放进总裁办公会里来进行讨论，并分到60个校长总经理手里。后来俞敏洪数语点破此次成功分权，“第一、大家有了企业管理的等级层级；第二、从下而上来的信息和从上而下来的信息交换之后得到的决策，通常不会离现实太远；第三、系统管理使得决策有系统 进行支持。”好事多磨，这种看似波平浪静的日子并未持续太长时间。
修炼交叉管理组织架构
2005年新东方上市后，其扩张步伐大幅加快，为应对日益增多的分校管理，2006年俞敏洪开始在全国实施分区管理，每位副总裁管理5到8家分校。但这种尝试不到一年时间就被终结。