2．从顾客的角度
从顾客的角度来看，也就是做到以顾客为中心，企业通过改善产品或者服务的价值，从而创造顾客价值的最大化。
由于企业的资源是有限的，所以重要的是，在企业内部作业流程和外部消费者之间，如何去合理分配资源。是利用资源去创造顾客的价值，还是利用资源去改善生产作业流程和降低成本，在这两者之间，企业要尽力去找出一个最有效的组合。
图2－1 竞争优势的两个方向
3．麦当劳生产过程的改善
?通过简化使生产过程得到改善
麦当劳进入中国后，他们的生产作业方式看起来似乎很简单。但实际上，麦当劳完全是从生产流程上实现了简化。
首先，麦当劳在原材料的供应上尽量做到经济、有效，因为原材料都是从外部采购进来的，只有达到一定的经济规模量才能得到一个好的价格；在产品上，麦当劳只生产有限的几种产品，麦当劳的菜谱与其他中餐厅不同，它的菜谱只有挂在墙壁上的广告图中的几种而不是写在菜谱本上任由顾客去选择，顾客一眼就可以看到那几种产品。麦当劳用少数的几个品种，使整个生产流程大大简化了。 麦当劳的点餐服务都是通过柜台和收银机来完成的，它的服务流程相对传统餐厅而言也发生了很大改变。麦当劳的服务标准是，每一个柜台不能让一个顾客的排队时间超过3分钟以上，当营业高峰时的排队时间超过标准时，麦当劳会安排一些服务员把菜单发给排队的顾客（并不是发给排队的第一、二个顾客，而是从第三个顾客开始）帮助顾客点餐，这样后面的顾客就会变得比较有耐心，虽然看到前面还有好几个人，但是他知道轮到他时一递上去，服务很快就可以得到满足。
在服务的方式上，麦当劳也作了很大转变。当顾客走进麦当劳时，在进门口最显著的地方有这样的提示：“餐前请先洗手”。由于很多顾客听说吃西餐脑海里想到的就是要用刀叉，而麦当劳里面并没有刀叉，是直接用手，因此麦当劳就提醒顾客餐前要洗手。
图2－2 生产过程改善
?通过连锁形成经济规模
麦当劳另一个成功之处就是通过连锁经营的方式形成经济规模。在原材料的供应方面，即使是最普通的薯条，麦当劳早期都是从国外进口以保证质量。现在，这些原料在中国也能够供应，为此，麦当劳必须去山东实地考察，去看土地资源、雨水或阳光能否达到他们的标准。对于供应商，麦当劳的策略是和供应商结盟。例如面包，一家公司专门供应麦当劳，按照它的规格去设计。这家公司的面包只有一个客户，因为只有一个客户，所以必须要确定该客户是最好的，并能够完全满足他的需要。
图2－3 生产过程规模化
4．宜家家居优化生产过程
在国内主要的城市，消费者都可以看到宜家家居（ＩＫＥＡ）。在宜家没有进入中国市场之前，传统家具在很多地方都有大卖场，这给各厂家提供了一个广大的空间，各种品牌的家具全部集中在大卖场。宜家则与传统家具企业不同，从生产零配件开始，到装配、运输、营销展示，家居行业形成一整套的价值链。传统家具的零件占去了大量的成本，而ＩＫＥＡ把家具零件全部标准化、规格化，在全球范围内选择地方，以最低的成本来生产，然后再通过装配，把零件全部都装在袋子里，最终的产品都是组合的零配件。
在营销方面，顾客在家具城里看到各式各样的是家具，各种风格都有。而在宜家的卖场里面，它强调的完全是北欧的形象，在整个风格上是统一的，从客厅到厨房、到卧室、办公间，整个都是统一的形象。
在产品展示方面，家具城里各厂家展示都需要占用上千平米的面积，而宜家利用了很多产品目录，把产品用目录的形式交给顾客看。当然，宜家也有其展示样板间，样板间能把宜家的风格形象地展示出来。
在运输方面，传统的家具店里大部分家具的体积都较大，顾客很难把它们运回去，ＩＫＥＡ的家具则是组合的，体积不大，顾客买回去组装就成了。
宜家在价值链每一个环节上面都是最有效的，成本也是最有竞争力的。
图2－4 宜家家居的生产过程合理化
如何发展企业竞争力优势
1．竞争优势的定义
竞争优势是企业自身独有的，是其它企业没有并以此区别于其它企业的竞争态势。企业竞争优势可以来自企业内部价值链的生产、销售、人员、研发、财务等各方面的因素，也可来自外部顾客的价值。
2．有效地运用竞争优势
过去，企业营销强调的则是以生产和产品为导向，现在，强调的是以顾客为中心。企业要做到有效发挥自身的竞争优势，就必须在行业里能够形成有效的策略，通过策略杠杆，达到四两拨千斤的效果。
在发挥企业自身的竞争优势方面，日本和欧美的企业分别沿着两条各自不同的路线前进：
?日本企业———成本，后价值
日本企业所强调的都是先降低成本、提升品质，当它能够做到低成本营运，并打入市场之后，再去提升其价值。
?欧美企业——先价值，后成本
欧美企业都是先看顾客要的是什么价值，将价值提升到顾客满意的程度，当价值达到某种程度时，再通过规模、连锁的方式，把成本进行分摊。
竞争力分析
图2－5 竞争力分析
1．顾客中心
?通过市场调查了解顾客
企业与顾客之间需要沟通，企业需要去了解顾客的偏好，而企业了解顾客的重要途径是市场调查。企业通过市场调查能够及时了解顾客的偏好和选购的标准。
?针对顾客的利益进行市场细分
顾客有不同类型，这种分类并不是随意的，而是有策略上的意义，要明确企业能够带给顾客的利益是什么。从顾客购买的角度来看，顾客的利益不一定就是产品本身，有可能是在一定的产品组合上面。
?明确决定顾客购买行为的重要因素
从对顾客的调查里，企业要看到顾客最关心的究竟是什么，顾客在决定买、不买或买什么时考虑的是哪些因素，这些因素可能有很多，但是要抓住决定性的一两个关键因素。
?从顾客的角度进行调查
从顾客的角度进行调查，让顾客评估和选择哪些是重要的，哪些是属于产品的属性和服务。
【案例】
经过市场调查后，可口可乐公司对市场进行了细分，其中年龄是饮料市场的主要细分标准。但是对可口可乐公司来讲，真正有意义的是以消费者饮用的频率和饮用的总量。他们把消费者分成重级使用者、中度使用者和轻度使用者三种。重级使用者就是一星期要喝上好几次的人，轻度使用者则可能是一个礼拜或者是一个月喝两三次的人。
所以当可口可乐公司进行营销活动时，就可以明确活动主要是针对谁。若是针对重级使用者，假设重级使用者只占了10%，另外90%中，中度使用者可能占到60%，轻度使用者占到30%，那么可口可乐公司的营销目标就是把60%的中度使用者增加5%，使之变成重度使用者。
在策划营销活动时，可口可乐公司发现在麦当劳用餐的顾客购买可口可乐的机率是很大的。可口可乐公司则与麦当劳合作进行促销，凡是在麦当劳的组合餐里面都附送一杯可口可乐。这样，顾客若是每星期去一次麦当劳，无形中他就已经提升到每星期至少会喝一次可口可乐了。
2．竞争中心
?对比企业自身与竞争对手的优劣势
竞争对手之所以会对企业构成威胁，其根本原因在于它们与企业争夺的是同样的目标对象。对比企业自身与竞争对手的优劣势主要从两个方面着手：①在生产、销售、人员、研发和财务等一系列内部价值链上与竞争对手进行成本的比较；②在企业的资源与规模方面与竞争对手进行比较。
?对价值链进行评估
产品生产、产品销售、人员配置、新产品研发和财务状况是价值链所有环节中最基本的元素。不同行业有不同的价值链，经营者需要通过价值评估，选出价值链中最核心的部分，将整个价值链贯穿起来以降低整体的经营成本。
3．竞争力评价
通过对顾客和竞争对手的评估，经营者可以看出企业自身的优劣势，把这两个方面的优势整合起来才是企业真正的竞争力。
很多企业在评价竞争力时往往都是一厢情愿，在与竞争对手比较分析时，只看到自己的强项而忽略了自身的弱点。当企业能够同时从顾客的角度去评价竞争