力，分析顾客认为哪些是重要的，哪些是他所关心的，并在这些关键点上分析企业与竞争对手之间的差别，这样企业才能从整体上去评价其真正的竞争力。
【自检】
请从下列选项中选择出构成企业竞争力的两个方向。
1．竞争中心；2．价值关键组合与成本；3．经营者评价；4．顾客评价； 5．生产优异点；6．生产竞争力；7．顾客中心；8．顾客选购标准；
9．分析强弱势；10．商品重要属性；11．商品优异点；12．商品竞争力。
见参考答案2－2
如何发展企业竞争力优势
提升企业竞争力的三种途径
图2－6 竞争力提升策略
?部门重组
部门重组就是为了大幅度提高组织机构的效率，通过精简人事来帮助组织部门变得小、变得巧。
?改造作业流程
随着时代的改变，企业现行的营运方式或作业流程已不能适应市场的不断变化，企业需要对作业流程进行改造，使作业流程变得更好、更合理化。
【案例】
戴尔公司是业务流程改造最明显的受益者。戴尔公司并没有像ＩＢＭ、ＨＰ、康柏等竞争对手那样强大的技术能力，但是它把传统的生产、分销存货、系统销售这样的作业流程进行了彻底改造，使之变成以顾客为中心。从顾客的需要出发，让顾客去选择自己所需要的规格并配置后发出订单，戴尔公司有了订单后才开始生产。相对传统的生产型企业，戴尔公司没有存货和零配件，甚至几乎没有自己的生产工厂，它有的是强大的供应链。这样一来，戴尔公司的存货成本、流动资金就可以以最快的速度运转起来，同时也大大地降低了经营成本。
?改造产业
随着消费者和外部环境的不断变化，价值也会相应的发生变化，企业单靠部门重组和作业流程来改造是远远不够的。对于经营者来说，最重要的是看有没有办法改造一个产业的游戏规则，也就是为一个产业去重新制定标准，重建竞争策略。
【案例】
在电脑产业里，全球的竞争力是看谁能最快最好地做到垂直分工。在美国，很多电脑公司需要掌握的只是研发能力，其它各部分只要按规格设计、生产，至于组装可能是外包到台湾，或者是在中国大陆，但是用的是他们的品牌，然后再去销售。销售中很重要的是要有软件来支持，那么，如何在每一个地方去提供适应当地所需要的软件支持呢？电脑产业地就要重新制定游戏规则。
以前电脑大都是在办公室里使用，现在电脑开始进入千家万户。传统的电脑购买方式是通过像中关村这样的批发形式，顾客到中关村报出几个主要零配件后，很快就有人帮助顾客攒机。但是现在家庭顾客都不是专家，他不知道电脑这个东西到底是怎么样的，于是他购买的是整机。例如父母给孩子们买电脑，很多父母都不懂电脑，这和以前都是懂电脑的人去选择完全不一样。因此现在电脑开始进入百货商场，甚至是专卖店，这就是在向以顾客为中心转型。家庭顾客与企业顾客相比有很大差异，企业有专业的技术人员在选购，而作为顾客的父母，他们并不专业，因此在商场里销售时业务员就要引导顾客怎么样去挑选。
这样，业务员就变成一个专业顾问，向家长提供电脑方面的咨询，告诉他们购买电脑的益处，并帮助家长解答关于孩子使用电脑的种种疑虑。家庭选购的开始，使整个产业的游戏规则因为购买对象的改变而发生改变。
整合创新
1．整合创新的必要性
随着消费者价值的改变，企业的价值也跟着不断改变，如果企业改变不及时，就要落后于竞争对手。这种不断变化的竞争环境就要求企业不断地去创新。 可以说，无论是部门重组还是流程再造，都是针对过去存在的问题去提高、改善，而着眼于未来的发展，则还要靠整合创新的方式。
2．整合创新的两个方向
无论是研发上的创新，还是管理或是制度上的创新，这些创新都存在两 个方向。 ?企业内部方向
从企业内部的价值链找出其核心部分并对其做突破创新，或是把整个价值链整合在一起，寻求整体价值的提升。
?企业外部方向
了解顾客并对顾客进行细分，有效发挥企业自身的优势，对顾客的价值进行整合和分配。
3．效果的竞争
企业提升竞争力，追求的并不只是效率，更重要的是要看效果。企业需要的不单是市场占有率，市场占有率的竞争只不过是效率上的竞争，好的效率并不等于好的效果。而当今竞争力的引导方向是讲效果，也就是把重点放在顾客认为最有价值的地方。
对于未来，效果的竞争就是商机。市场上有很多机会，有很多还没有开发，这就要看谁最会运用资源去抢占那些商机，尤其是互联网所带来的那部分商机。很多竞争已经不是表现在市场份额上，而是进入市场后，在这个市场上先设定自己的游戏规则，使得后来者必须遵循这个规则。
小故事
有两个猎人到森林里面打猎，晚上夜宿，搭了一个帐篷。睡到半夜突然听到声音，声音听起来肯定是大型的动物，当他们两个端起枪跑出来一看，原来是大熊，两个人拔腿就要跑。但是有一个人跑了两步之后，又回到帐篷里面去（帐篷更接近大熊的方向）。另外一个人说：“熊在那边，你还往那个方向？”他说：“不，我要换一双鞋子。”另一个人说：“这个时间你还要换鞋？”他说：“眼前最重要的不是我能不能跑得比熊快，而是要确保我跑得比你快，因为熊只会抓住落后的那个人。”
【本讲小结】
本讲主要从竞争力的角度介绍了以顾客为中心的价值营销。首先，介绍了竞争力的本质，提出商业的竞争，输赢的根本标准是价值的创造力；其次，从竞争和顾客两个中心对竞争力进行了分析，引用麦当劳和宜家家居两个实际案例来说明生产过程的改善；最后，介绍了提升企业竞争力的三条途径：部门重组、作业流程再造和改造产业规则，用戴尔公司的实际案例说明流程再造和产业游戏规则制定的重要作用，同时还强调了整合创新对企业未来发展的重要性，并指出了创新的两个方向。
【心得体会】
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可口可乐的3Ａ策略
可口可乐公司广告的经典台词是“你渴了吗？”可口可乐从解渴开始，但可口可乐如果只是解渴，那这个产品就不会点水成金。所以可口可乐公司必定有丰富的经营之道，从而满足了人们更丰富的需求。事实上可口可乐公司正是在近一百年的时间里总结了非常值得同行学习的先进经验，实现了点水成金的梦想。其中最著名的就是3Ａ策略。
1．买得到
第一个Ａ是Ａｃｃｅｓｓｉｂｉｌｉｔｙ，也就是“买得到”。可口可乐是冲动性购买的产品，也就是说消费者在购买物品时并不把其列入采购清单，而是随见随买。如果货架上能够有显著的可口可乐产品，例如说当顾客经过货架时，看到货架上陈列着红色的可口可乐，这会给顾客带来一种冲动，会让顾客觉得现在就有需要购买这个产品。因此“买得到”也就是消费者伸手就能拿得到。
2．买得起
第二个Ａ是Ａｆｆｏｒｄａｂｉｌｉｔｙ，也就是“买得起”。“买得起”一方面指的是单价，单价要足够的便宜，不能像珠宝、首饰那样，虽然非常吸引人，但并不会有人由于冲动而购买，另一方面又不单纯是价格问题，更重要的是价值问题，即可口可乐在顾客的生活中占据什么地位，占有多少价值。简单地说，就是可口可乐在顾客的消费支出中所占的比重。因此可口可乐公司考虑的“买得
起”决不仅是一瓶、一听，而是持续性的不断消费，让顾客成为长久购买忠实的顾客。
在可口可乐的市场调查中，有一个很重要的指标：它是随国家、地区的不同而改变的。
表3－1 可口可乐在不同国家的市场调查指标 国家 美国 台湾 中国 市场调查指标 昨天你喝了可口可乐没有？ 上个礼拜你喝了可口可乐没有？ 上个月你喝了可口可乐没有？ 这个市场调查指标在时间设定上是不同的，分别是一天、一周和一个月。通过这样的调查，可口可乐公司就能清晰的了解到可口可乐在顾客的消费支出中所占据的比重。显然一天、一周或一个月喝一次可口可乐，它占据消费者的支出比重是不同的。因此“买得起”就是买得起的豪华。
3．乐得买
第三个Ａ是Ａｃｃｅｐｔａｂｉｌｉｔｙ，也就是“乐得买”。顾客不仅仅有钱买得起，而且是非常乐意买。这和竞争密切相关，因为顾客选择饮料时会有很多选择。顾客可以选择喝茶，也可以选择喝矿泉水，还可以喝果汁、牛奶等等。要让顾客只买可口可乐，就必须给予顾客心理层次特殊的满足。因此“乐得买”的实质就是要满足顾客更多的需求。
3Ａ策略构成了整个可口可乐公司营销的核心。3Ａ策略实际上就是“三买”。“三买”和“三卖”是有很大区别的。传统的“4Ｐ”和“三卖”都是从生产者的角度出发，而可口可乐公司从一开始确立的就是“三买”策略，这和“4Ｃ”是相对应的，都是从顾客的角度出发的。
实现3Ａ策略
1．建立伸手可及的销售网
在实现“买得到”时，可口可乐公司定的目标是要建立伸手可及的销售网。作为全球营销的公司，可口可乐公司当然以营销见长，但同时更重要的是，在可口可乐公司内部，每一个员工都非常清楚可口可乐是一个分销公司。因此公司要建立的是一个销售网，一个伸手可及的销售网。因为顾客对可口可乐产品的购买