《执行》
如何完成任务的学问；读书笔记张华光
写下来的只是一些理论要点（红色是个人体会），便于复习和提醒自己，但不利于理解，建议大家还是看看全书吧。
这本书可以作为企业培养执行能力自查纠错的指导手册，很多实际事例，如导言中拉里在联信公司遇到的很多问题就可以作为企业对照自查的条目索引。
导言部分
1、执行就如同横亘在决策和成果之间的鸿沟，如果不能超越它，一切的制度、计划乃至战略，都无法得到可以考量其可行性的真正结果。执行是最好的变革和过渡手段，因为它使得企业运作更接近于实际情况。有意义的、真正的变革只能来自实际的执行工作。 2、战略和计划成败的关键在于其可行性，就如同技术完美的产品不如适应市场要求的产品，最适合的才是最好的。战略和计划的制订必须充分考察企业或部门的内外环境，以及自有人员的能力。喊口号不能解决温饱问题。
3、执行是一种真正的企业文化。贯彻或培养这一企业文化的关键在于领导者首先切实的关注战略或计划的可行性及其具体实施过程，组织的领导者首先必须是积极的执行者。 作为个人，培养执行习惯首先应把自己的奋斗或学习目标落实到具体的计划和执行中，而这又可以与时间管理很好的结合起来。
4、相对于大公司而言，小公司也许有更好的执行力，因为直面生存问题使其必须保证每件事的直接收益，但这也可能令小公司缺乏对良好收获和改进的积累能力（它的灵活使它缺少不产生直接利润的积累机制）。
联系到处于奋斗初级阶段的个人，也许学会解决身边的实际问题（包括人际关系）比过分关注理论学习更为重要，但应当注意坚定奋斗方向，注重知识和经验积累，在小处做好小事而
同时以大局着眼和思考。
第一部分 为什么需要执行
执行的含义和要求：
1、执行是一门学问，是战略的一个内在组成部分。执行是一套暴露现实并根据现实采取行动的系统化的流程。
2、执行是企业领导者的主要工作：只有领导者不断实践和指导推广才能塑造企业文化，只有领导者才能左右组织中对话的态度和基调，领导者只有切身融入到企业运营当中才能真正全面综合的了解企业和它的员工及生存环境，才能对进行实际工作的人做出正确的判断和评估。管理和领导有巨大的差别，只有指导员工发现问题解决问题（不是一句放权了事）才是领导，而不仅仅是消极的管理。
3、执行应当是一个组织文化中的核心元素：执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中，它既是企业文化，也是塑造企业文化的方法。 第二章中是4个案例，还有详尽的分析点评和操作指导。
提高资产和存货周转速度的巨大收益：提高生产力的同时降低运营资本量；改进企业现金流并进而提高企业的边际效益和收入及市场份额；更快技术更新；更准确的原材料成本；更快和更准确的满足市场需要，避免囤积。
真正重要的是沟通内容，以及进行沟通工作的人的本质——包括他或她的听和说的态度及能力。
领导者的影响力和亲和力来源于对实际情况的了解，以身作则，充满热情，开诚布公的讨论。
实际工作中积极、深入、坦诚、客观的讨论（不断地质疑、追问和解释）是一个相互学习的过程，它可以将知识扩展到项目中的所有人。
一家企业处于重大转折期的时候，它的领导者必须是能够被企业和企业文化真正接受的，一些关键岗位上必须用对人，企业的核心流程也必须足够强大，只有这样，才能保证那些抵制变革的力量得到消弭，计划也才能得到真正的落实。
所谓革新者的僵局的一个经典案例：在成熟技术行业中最具优势的公司通常是在掌握新技术的过程中最不成功的。执行型的公司，如果拥有足够资源，就会在关心眼前客户的同时，也考虑和规划一下未来客户的需求。
依靠并购或多方出击来取得收入的高速增长，很可能是一种无法持续甚至会造成严重恶果的短期行为。
利润和增长其实只是一种表象，要探求它背后的产生根源，原因不同的增长（或衰退）意味着不同的改变，应采取不同的策略。
故事《EDS的执行情况》的内容（p38-40）是创造建设性气氛和坦诚的组织交流时可以借鉴的思考态度和操作方法。当然，表面上简单的领导语言和管理策略，背后可能是多种管理科学和大量的学习、思考、操练。唉～缺乏知识积累呀！
最好的投资者应当也是一个好的管理者，可以通过考察企业的管理水平或管理层来考察企业的前景，进而确定企业的股票价值和获利可能。
第二部分执行的要素
要素一：领导者的七条基本行为
1、了解你的企业和你的员工：
领导者有目的的考察（而非走马观花的表示关心）实际运营，与基层经理或员工相互提出一些有针对性和比较尖锐的问题，有助于坦诚交流和深入了解企业的真实运营情况、人力资源情况和员工心理，并且与员工建立更为密切的联系和一种真正诚实的对话关系，这种任务以外的个人关系会使员工感受到关注和尊重，增强使命感和忠诚感，从而在执行任务时更加认真有效。
这种交流可以让员工了解公司的总体发展情况，加强公司上下的相互了解，避免谣言和猜测。它还是一种非常有效的培训，有针对性的问题和相应的指导可以告诉基层经理和员工如何进行管理和思考，向他们传递管理层的思路、态度和信心，使其能够从CEO的高度分析自己的企业并树立领导权威。
这种管理方式也是一种文化，需要长期坚持推广。
在开展新项目时，很多参与者会更缺乏信心和容易放弃（有些人是因为在思想上还没有完全接受此项目），领导者的个人参与、理解和承诺是克服这种消极的（很多情况下甚至是积极的）抵触情绪的必要条件。领导者必须对实施过程中可能出现的问题有清醒的认识，在跟进过程中，不断交流和申明自己的信心，确保每个人都采取积极的态度。缺乏跟进的失败不仅会浪费大量资源，而且会使领导者失去员工们的信任和以往的良好私人关系。 经理遇到麻烦时，鼓励并帮助解决问题远胜过无意义的威胁解雇。
与员工建立建设性的私人关系只需要开放的胸襟、积极而随和的态度，真诚的关心为你工作的人。一张手写便条胜过无数无情的邮件。 2、坚持以事实为基础：
克服心理弱点，坚持实事求是、客观的看待事物，尤其在拿自己的公司与其他公司进行比较的时候，对优势、劣势，企业内外的评价要有清醒的认识。
如何使自己做出任何决策的时候，始终把实事求是的态度放在首位呢？首先，你自己必须坚持实事求是；其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。 学习永远是一种双向行为，领导者了解实际运营情况的同时，员工也了解了公司的整体情况。
3、建立明确的目标和实现目标的先后顺序：
少而有序。首先，把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式；其次，如果没有统一的清晰的目标顺序，各级部门在进行决策时就很可能陷入无休止的争论。 建立清晰目标后要加以简化，避免宽泛和歧义，便于理解、评估和执行，并最终成为组织共识。
有时，为了明确目标顺序，需要彻底改变以往视角，跳脱纷繁的症状，探求问题根源。 此节（p58）朗讯公司的案例是熬过行业冬天的好策略，可资借鉴。 4、跟进：
要确保目标得到大家认可，任务落实到人，向组织成员传达敦促行动的信号，并确定是
在正确的方向上以正确的进度不断前进。 5、对执行者进行奖励：
清晰、准确的考核和奖惩可以让员工知道企业需要和要求什么。 6、提高员工能力和素质：
领导者的职责之一就是通过不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者来提高组织当中个人和集体的能力。
最有效的指导方式是：观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈，指出对方行为中的不足，给出具体的例子，告诉对方哪些正确、哪些需要改进。对公司业务和组织问题进行小组讨论，通过分析问题、探求每一种解决方案的利与弊，最终做出能够让大家都接受的决策，就是一个很好的学习方式。指导者要能够提出一针见血的问题，迫使人们进行更为深入的思考和探索，再有针对性的提出恰当的指导和建议，并激励其做出改进。 在进行培训之前，需要判断哪些人真正需要接受培训，哪些人能够真正从自己接受的培训中受益，培训的具体目标是什么，你希望培训能够提高整个组织在哪一方面的能力。人们最容易掌握的知识是他们最需要的知识。80％的学习都是在教室之外进行的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名教师，教室学习只能给予他们所需要的工具。
7、了解你自己：
具有诚实的面对自己和面对现实的情感强度，可以使领导者有勇气接受不同的观点，接受和改正自己的不足，鼓励和接受小组讨论中的分歧，提出善意而坦白的批评，果断地处理一个快速发展的组织中许多冲突和不可避免的问题，适当处理不能完成自己任务的下属，敢于聘请比自己更优秀、有创造力的人才；避免情感脆弱造成尽量避免冲突、延迟决策或责任不明。
情感强度来自于自我发现和自我超越，源自领导者对自己的信念和伦理规范的坚持，暂时地克服情感上的弱点绝对不意味着已经解决了情感强度的问题。 情感强度的四个核心特质：
真诚：表里如一、言行一致才能建立信任和坦诚的执行文化。