自我意识：认识自己，才能客观的评价和对待自己的优缺点，克服不足，通过失败总结成长，乐于寻求帮助，发挥团队协作精神。
自我超越：能够克服自己的缺点，真正对自己的行为负责，敢于承担风险；能够随着环境的变化调整自己的行为和心态，不断学习，善于接受新事物并能始终如一的坚持自己的道德准则；建立真正的自信，而非掩盖弱点的狂妄自大和造作的自信。
谦虚：直面自己的错误和不足，从错误中学习提高；承认自己无知的一面，善于倾听别人的意见和建议，随时随地向任何人学习；不会因为骄傲而放弃收集那些能够对你的成功带来帮助的信息，更不会因此而不愿与人分享荣誉。
出现问题时往往是对人进行指导、鼓励和帮助的好机会。
培养以上领导品质有很多相关的书籍、培训项目和工具，但最终的学习还是来自于对实际经验的关注：回想经历、指导与接受指导、观察别人的行为。这种学习不是智力上的联系，需要你切实将其贯彻到自己的日常生活当中，需要耐心和恒心，需要对自己的行为进行不断的反省和调整。
企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为，从某种意义上说，领导者的行为是整个企业文化的基础。
要素二：建立文化变革的框架
企业的软件部分（又称社会软件Social Software，包括价值观、信念和行为规则等一切非硬件的东西）没有到位，硬件部分（组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚、财务报表设计及现金流控制制度、企业内部的交流系统、权力的分配——任务的分配、预算等级的审批等）也无法真正发挥作用。
当你的目标是执行的时候，文化变革才可能真正实现。 思想决定行动，改造了思想才能改变行为。
如何建立框架：所需要的就是改变那些能直接影响企业效益的员工行为。首先你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么。然后你会与大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条
件，并同时把这作为指导过程的一个重要环节。一段时间之后，你应当对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，你应该对他们进行更多的指导、取消奖励、调换工作岗位，或者是让他们离开。在这个过程当中，你实际上就已经为自己的企业建立了一种执行文化。
1、建立运营型文化，通过实际行动对组织文化进行变革：
思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。
从根本上来说，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。 价值观是组织当中一些基本的原则和标准，比如说诚信或对客户的尊重，这些往往不需要被改变，而只需要通过奖惩来强化。
能够影响到组织具体行为的信念可能更需要变革，其形成因素有很多，比如说接受过的培训、个人经历、对公司未来的理解以及对领导者言行的观察等等。只有当这些因素发生变化，从而使人们相信自己以前的观察和观点是错误的时候，他们的行为才会发生真正的变化。 通过总结和讨论以往公司里主导地位的信念和需要建立或接受的新信念，确定目前需要改进的态度和行为规范，也就是将文化的变革落实到了具体的行动上。
2、将奖励与业绩直接联系起来，通过透明的奖惩告知组织的需要和要求：
评价有时会导致争议，但如果能够做到评选公正（评选者所收集和使用的信息是正确的，评选活动是建立在客观的行为和业绩标准之上的），领导者对员工的业绩给出诚实的反馈，同时给予那些得分较低者一定解释，一次评选就会实际上成为一次很好的对员工进行指导的机会，它能够帮助那些业绩不佳的员工进行改进，并最终在整个组织内部建立一种更加注重结果的执行文化。
领导者的衡量标准决定员工的业绩水平，评选标准应当与明确的任务指标和战略规划直接相关。
在进行评选时不能把数据作为惟一的标准，还应该考虑到员工在工作中的具体行为（尤其涉及到信念的贯彻，比如协作、客户满意、责任意识等）。如果评价环境发生变化（如全行业突发的衰退），就应该变更评价标准和改时间纵比的增长指标为行业横比的竞争指标。评价和奖励系统必须导致正确的结果。
奖励的形式和数量应当是多种多样的，比如，经验丰富而缺乏潜力的职业人员，应选择现金而非期权奖励，潜力很大但工作表现一般，就应减少现金而采用期权奖励。奖励也可以不是物质的，比如培训、轮岗的机会等。
奖惩必须落到实处。没有足够的情感强度来对员工做出客观诚实的评价或不能惩罚业绩不佳者，会造成组织混乱，使组织成员不再信任领导者的奖励政策。
3、实践并完善执行文化的社会软件部分，建立企业的社会运营机制：
缺乏执行文化的社会软件部分，由于受到小组内等级制度的影响，或者是受到形式性的束缚或缺乏信任，人们无法坦陈自己的观点，不能在富有建设性的讨论中相互协作，导致很多决策都是在决策者和执行者之间缺乏沟通互动的情况下做出的。在这种情况下，那些实际执行决策的人通常在执行的时候都会显得比较优柔寡断，造成根植于企业文化中的执行不力。
要想将对话（正式或非正式的会议、演讲，甚至是备忘录或电子邮件的交换）建设成为一种社会运营机制必须满足以下两个条件：
首先，它必须是在全组织范围内进行的， 必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的界限。自由的交换观点、分享信息和创意，可以使大家将对公司产生一个更为全局性的认识，实现真正意义上的协作。
其次，只有在社会软件的行为和信念被持之以恒地实践的情况下，社会软件才会真正发挥作用——因为只有这样才能使领导者的信念、行为和对话模式层层传递到整个组织当中，并最终形成整个组织的社会运营机制。
在彼此相连并与评估和薪酬系统联系起来之后，社会运营机制将共同成为我们所谓的“公司的社会运营系统”。这种运营系统将对企业文化的形成带来直接的影响。比如说，在人力资源、战略和具体操作的过程中，公司高层领导聚集在一起进行的计划评估就是一种主要的
社会运营机制；而这些流程加在一起就形成了企业的社会运营系统（Social Operating System）。
通用电气高度发达的社会运营系统对该公司的成功可谓居功至伟，系统体现了通用电气的领导层控制整个公司的主要诀窍。通过这个系统，通用电气的高层领导者很容易地将公司的总体战略与每个部门的表现——其中包括对领导层培养和运营计划制定——联系起来。 在当今的公司组织和部门中，包括结构、思想、决策和人力等各方面的因素都要随着外部商业环境的变化而不断变化，但社会运营系统是始终不变的，而且还提供了一种具有高度一致性的框架，并以此规定公司成员思考、行为和行动的方式，使其植入到公司文化之中。 企业硬件和软件相结合，就形成了社会关系、行为规范、关系权力、信息流和决策流等。 4、建设和鼓励积极、开放、真诚的对话，才能建立真正的执行文化：
充满沉默的谎言和无言的反对的“一团和气”是真相的敌人，仇视者的绞杀和息事宁人者的一味忍让都是不可取的对话。
正式的、等级清晰的谈话和演示通常都没有留下很大的讨论空间，过于正式的气氛、拘束而讲究辞令的讨论会给谈话者带来高度的压迫感，而掌握权力者可以轻而易举的扼杀一个很好的创意。而非正式的气氛可以鼓励谈话者解放思想，自由表达自己的真实观点，无保留的参与讨论，鼓励人们提出问题，互相评价，展开批判性思维，并在此过程中相互改进，达成一致意见。因为结论已经包含了每个人的意见，参与者也就更加愿意对结果负责。 开放式的对话能够引导出那些即使让人感到不舒服的实际情况，因为这种谈话总是针对现实而发出的。谈话的目标是要大家提出不同的观点，对每种观点的利弊进行分析，然后以一种诚实坦白的态度对这些观点进行总结。这种相互沟通的动态机制能够激发出许多新问题、新想法和对事物新的认识，从而能够在最短的时间内，以最轻松的方式，最有效地解决问题，有利于激发员工的创造性，也有利于领导层有效的收集、理解和整理信息，做出更加正确和明智的决策。
坦诚而有效的会议和对话，能够激发人们的能量，帮助人们建立自信和乐观的情绪，在人们之间形成真正和谐一致的气氛。
要学习接受别人（尤其是下级）的反驳，学习引导人们进行富有建设性的讨论和争辩的技巧。
5、领导者的行为将决定其他人的行为：
一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。如果领导者对某种表现进行奖励的话，人们就会认为这是你所欣赏的行为，他们就会更加积极地接受和实践这种行为。
领导者必须通过亲身实践自己希望的行为和开放式谈话方式来塑造和强化公司其他成员的信念和行为，建立和强化本公司的社会软件，把这些行为习惯直接渗透到整个组织当中，从而最终演变成为该组织企业文化的一个重要组成部分。
所以，改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。
即使整个公司都没有一种执行气氛，你也可以通过在自己的部门里建立执行文化，切实地实现利润和收入的增长，使得你所建立的文化影响组织的其他部分，并成为大家所效仿的对象。
一个有效的人力资源评估方案：让被评估的人亲临现场，从而保证评估过程的客观公正性，大家畅所欲言，但绝不信口开河，对被评估者的优点和缺点给予客观的评述，但却不能对其个人进行丝毫的人身攻击。
成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度。事实证明，对企业的业务参与的程度越深，就越能够做出更加明智的决策。领导者对工作全身心投入，并在这个过程中不断进行改进和提高，是促使一个组织迅速发生变革的重要因素。
要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置
员工的工作环境和行为方式可以在一个侧面反应其领导者的工作成果。
什么叫人才储备？我想，有明确的培养方向，切实参与工作，给予锻炼和丰富经验的机会，才能叫作人才储备，有些国有企业大量招聘毕业生，却只是丢到办公室倒水扫地，完全