没有明确的培养目的和计划，这只能叫人才浪费。
一、为什么有的企业不能做到量才适用：
1、对所任命的人并不十分了解：依赖于其他人的评估，或是参照华而不实的错误标准或好恶之类的人为因素，没有真正关心被评估人的工作完成质量，更没有尝试用三或四个标准来定义工作岗位的基本要求。人力资源管理过程需要明确的规范，必须能够对人员和工作岗位的搭配问题展开坦诚的对话，并采取必要的跟进确保评估准确可靠。
2、缺乏足够的勇气让不能胜任的人离开：放任不合格的人员存在对组织危害极大。 3、出于心理安慰因素来选拔人才：很多领导者只愿意提拔那些自己喜欢与之共事的下属。每个人都希望自己的下属是一个忠诚而能够让自己信任的人，但一旦这种判断建立在错误的因素上面，它就变得非常危险了。比如说，领导者喜欢某个人，其原因可能只是因为这个人比较顺从自己的意愿，或者这个人比较善于避免冲突，或者是由于这个人和自己出身同一背景。
领导者在发现自己没有做到量才适用的时候要尽快采取措施来更正自己的错误。选拔、评估和培养人才是一项非常重要而耗时的工作，而且必须学会如何给予反馈、引导谈话，井把自己的判断透露给其他人。人才培养正是一家公司生存和发展的基础，所以公司要提供适当的机会（比如说让他们从事不同的工作，从不同的人那里学到经验，并对他们的工作给予坦率的评价），提供指导、教育和培训。
二、要寻找什么样的人才：
1、能够激励别人：充满斗志和能量的领导者总是能说服别人，激发士气，并将目标分解为一系列可以在短期内取得成功的任务片段，脚踏实地，通过一个个地实现这些阶段性的任务来实现公司的长远发展目标。
2、在棘手的问题上能够进行果断决策：要有勇气面对严峻的现实，敢于坚持正确的意见、做出明确决策并承担责任。
3、能够敦促和指挥别人完成任务：不合格的领导，或是扼杀比自己强的人；或是不相信
别人能够在没有自己指导的情况下完成工作；或是完全放任，既没有阶段性目标也不追踪执行情况；或是无法控制情绪，无法与人合作共事。
4、能够跟进：跟进能够确保人们按时执行预定任务；能够暴露出规划和实际行动之间的差距，以迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展；确保情况发生变化以至于使人们不能按照预定计划开展工作时，执行人员能及时得到新的指令，并根据环境的变化采取相应的行动。
清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。
没有精力进行彻底跟进就不要批准这个项目，否则，失败的项目不仅浪费时间和精力，还会降低领导者的决断力，损害参与者对领导者和决策的信心。
人员调动的时候，在其他岗位取得成功的人在进入一个新部门的时候，所担任的职务一定不能高于该部门的主管人员，这样才能有机会接受考验，展示自己是否有能力担任本部门领导工作。
实事求是、坦诚的讨论和解决问题的会议可以成为讨论具体行动和个人发展机遇的论坛。 持不同观点者之间的争论，使得人们能够看到决策的标准，判断的方式以及各种决策的利与弊，在提高人们判断能力的同时，也增强了整个团队的凝聚力。 三、如何做到量才适用：
对领导者的培养应该从面试和评估应聘者的时候就已经开始。了解他们对于执行的热情，以往的工作成就，思考问题的方式，以及工作的动力来源。
这个人喜欢谈些什么？他是否喜欢具体的执行工作，还是只停留在对一些战略或理念性的东西夸夸其谈的层面上？ 他是否能够从学生时代起就全身心地投入到自己所做的每一件事情当中？他是否能够详细描述出自己曾经在以往的工作中遇到了哪些困难？ 他是否能够描述出在以前的工作中，他的同事都起到了怎样的作用？他是否有能力说服和召集其他人共同完成一项艰巨的任务？
他是如何确定自己工作的优先次序？他的哪些品质最为突出？他在进行决策的时候是否会考虑别人的意见？他的工作伦理是怎样的？他是否对自己的工作充满热情？ 最好能够找到认识的证明人咨询应聘者的情况，以保证得到信息的真实性。
在进行评估时，完成任务的方式和是否完成了这个任务同样重要，还要考虑在完成任务的过程中是否还有一些其他因素发挥作用。在很多情况下，以一种错误的方式完成任务甚至会给这个组织带来毁灭性的打击（比如，通过要求经销商囤货来完成销售目标）。 当那些实际并没有做出太大贡献的人得到奖励的时候，整个组织就会陷入一种混乱的状态，那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰心，纷纷寻找其他的出路。
如果人们在对他人进行评估的时候不能坦诚相见，整个评估流程就会变得毫无意义——无论是对于整个组织还是对于需要听取反馈的个人来说都是如此。如果没有正确的引导、练习和支持，大多数经理都不会有足够的勇气指出同事的缺点。
在有效而坦诚的评估当中，评估者会告诉对方哪些方面表现得很好，哪些地方需要改进。简单、直接、具体而没有废话，这样的评估能够使人们更加清楚地认识自身的特点，最有效率而且最有用。评估时应就事论事，不能超出对方的工作背景，可以使用一些具体的例子来使对方认同你的观点。
可以对评估结果进行讨论，把重点放在如何帮助别人取得进步上面，而非为个体成员的业绩和素质争论不休。
量才适用并不是一件非常困难的事，关键在于如何通过一种系统而一致的方式来评估和培养你的员工。
第三部分 执行的三个核心流程 一、人员流程：在战略和运营之间建立联系
一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估；为培养新的领导层——其目的是为了在整个组织范围内更好地实施战略——提供指导性框架；以及填充领导输送管道。
在很多情况下，工作岗位和候选人之间的搭配并不是非常明显。有时新的被选中的候选
人并不比他的前任更加优秀——之所以被选中只是因为更加适合把这项业务推进到下一阶段罢了。
一个强有力的人员流程实际上提供了一个强有力的框架，该框架足以确定整个组织在今后一段时期内的人才需求水平，并帮助领导者为满足这种人才需求水平做出相应的行动规划。
从根本上来说，人员流程作用的发挥主要建立在以下几个要素之上：
要素一：将人员与公司战略和运营结合起来。
企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略，完成各阶段发展目标（包括为期2 年以内的短期目标，为期2~5 年的中期目标，以及时间跨度为5 年以上的长期目标）和运营计划目标。
一个组织当中总有一些目前表现比较优异的人但无法满足组织未来的发展需要。看来，今后在看到某些公司高层管理者离职消息的时候又要多一个视角，也许是这个公司或公司的这个部分的战略要发生变化了。
把人员、战略和运营结合起来思考，可以更清楚的发现为了完成战略目标必须进行的组织改进、流程改进，或其他必须的改变甚至变革。
要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道
首先确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任
未来的工作岗位。
领导层评估总结：将一个小组中每个人的业绩与行为进行了一番对比，得出未来的安排方向（培养有潜力者——行为极佳，提拔高业绩者，指导行为不当者，调整二者皆差者等，详见表格P127）。
不断改进总结表格：包括关键能力（与企业价值观、战略和岗位需求有关）评级、关键业绩指标（取得的成就、未完成的目标和今后工作内容）和人员培养所需信息（主要优点、培养需求、培养计划、未来0～2年去向等），详见表格P129。
继承深度和挽留风险分析：主要关注一个人的销售能力、他的流动性潜力，以及他的离开可能给公司带来的损害。此分析可以用来考察企业是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作，确保高潜力的人才不会被闲置在自己的工作岗位上或轻易跳槽到其他公司，并替换掉业绩未达标的员工。
随时发现那些具有很高潜力和可以提拔的人，可以帮助公司避免两个危险：一是组织惰性，二是升迁过快。
不能单从表面上判断一个人的潜力水平，要根据企业运营情况和竞争环境深入、全面的了解和决定候选人，必要时领导层要进行讨论确定继任人选。
人才评估最好安排在战略和运营会议之间，便于结合战略和运营计划的调整和落实，其范围最好能扩展到整个公司。
人才评估内容：评价在职者的表现水平，评估潜在的继任者，并根据评估结果调整被评选者的工作岗位，安排无法胜任工作的人（指导或调换工作岗位），为离职或被开除的员工安排接替者。
除了个体人员的评估之外，人才评估还应涉及组织设计、一般人才开发和技能需求（以适应新战略的要求）。
评估报告必须坦诚、准确、清楚、细致、全面，其内容在提交集体讨论之前必须与被评估者进行过认真坦诚的沟通交流，评估者及其报告必须能够接受讨论和询问。
当你准备真正了解某个人的时候，最好的办法就是找五个认识这个人的人， 把他们集中到一间屋子里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最终达成共识。客观的评判应当是集思广益的结果，这也就是人员流程的核心所在。（组织里坦诚的态度和文化是达到这个效果的基础）集体讨论另外一个好处是可以避免针锋相对的意见相持不下。
在人才评估会议之后，最好能给每一位与会成员写一封信，就大家达成一致的意见做出总结。这些信可以成为以后进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础。