客户的客户是哪些人?
可能是客户的客户真正影响了你的直接客户对你的产品需求量，只把目光集中在了自己的直接客户身上，而忽视了对终端客户的关注，这其实是一种非常短视的做法。
你的竞争对手会对你的行动做出怎样的反应?他们是否会改变自己的定价策略?你对他们即将推出的新产品了解多少?他们当中是否有人会突然发起一轮产品攻势，并以此侵占你原有的市场空间?
你的供应商呢?他们是否能够及时(在价格适当的情况下)向你提供所有必需的原料?如果他们在其他国家的话，汇率的变化将对你的成本产生怎样的影响?
你的分销渠道呢?他们的销售和运输能力如何?他们的财务状况是否健康?你是否已经拥有了最优秀的分销渠道，或者正在寻找新的更加优秀的销售渠道——比如说通过因特网?如果你的竞争对手和你争夺分销渠道的话，你会采取什么应对措施?
经济形势及其影响。你的市场空间将发生怎样的变化?你所服务的地区的经济形势如何? 销售情况会怎样呢?我们的边际损失将会怎样?有些部门有自己的利润增长目标，那么他们实现这些目标的代价是怎样的呢?如果想在当前这种经济形势下对销售人员做出较大激励的话，我们应该采取什么措施呢?怎样提高公司目前的生产力水平呢?数字化程序是否能够在提高生产力水平方面达到预期的效果?
制定运营计划：
第一步就是确定目标。收入、现金流、生产力水平、市场份额等等，具体内容可能千差万别，重要的是，必须按照由外到内（经济和竞争环境）、由上到下（先整体后局部，整个企业的情况通过同步对话确定后，再把任务细化具体到各个环节）的顺序简要总结出自己的主要措施。
第二步是制定行动计划，其中包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡。我们还要确定出那些人们能够制定出应急方案的领域。
最后，我们将和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。
运营计划要包括来年的所有主要项目——营销和销售、生产、职能部门运营、资本开销等等。财务目标要包括每股收益、收入目标(也是公司的行动计划建立的基础)和毛利目标（公司所有开支的基础）。财务目标的确立要与实际的操作人员讨论可行性，否则就不可能真正了解很多非常重要的因素：定价策略、客户结构、产品和销售渠道结构、广告和促销、产品和服务质量及数量、经济形势预测、竞争形势以及竞争对手可能做出的反应等等。
权衡的艺术（在不同的战略目标中做出取舍）：
在实际运营过程中，领导者要确保战略方向具体而明晰，而且相关人员应该保证通过资源(这些资源的来源必须明确)分配的方式将这些战略转化为具体的行动。它还要保证每个人都能够承担起自己的职责，并通过评估会议的方式对大家完成任务的进度进行监督。 战略取舍的依据或要考虑的因素（通常都是有CEO参与的对话）：
1、如果你的企业必须降低成本，部门经理不能单方面地削减这笔投资，因为这个决策必须在由CEO 主持的会议上做出——因为CEO 要联系各个运营环节，总体把握战略方向。 2、考虑执行人员的素质，这也需要CEO 的参与——他也是企业人员流程的连接点。 3、做出战略取舍时必须考虑对提高生产力所提供的资源。源源不绝的资源是企业提高生产力水平的一个重要因素，对生产力水平的关注可以为公司带来巨大的竞争优势。 4、有些权衡必须在公司内部不同的业务部门之间做出，这些也不都是简单的选择问题，必须理解所有可能对每个部门的价值构成影响的因素。比如，在考虑业务部门的利润同时，可以也要关注资本市场对其重视程度。（有时候吸引眼球比看得见的利润更加有益发展）
运营流程的结果：
结果之一就是它能够明确具体地定义出一个组织希望实现而且能够实现的目标——因为这些目标是建立在最符合实际的前提的基础之上的，而且该组织的管理层已经对实现这些目标的方式进行了详细地讨论。
运营流程本身也是一个硕果累累的学习过程。参与者们会思考和讨论企业所有环节的工作；学会把工作作为一个整体来看待，清楚地看到每一个环节在其中所发挥的作用；学会随着环境的变化来调整资源的分配；练习权衡能力，学会如何在短期利益和长期利益之间把握好平衡；学会如何提出一些一针见血的问题。领导者可以练习自己鼓励下属表达自己观点的能力。将所有的对话综合成一个整体，这个过程本身就是一个在公司不同部门之间建立联系的过程。不同部门的领导者们可以在自己的部门中进行这种对话，从而提高整个公司的士气和工作能力。这就是一个组织的社会软件。
最后，运营流程还可以帮助你的团队建立自信。团队的每一个成员都相信自己能够完成任务，而且他们相信自己能够随着环境的变化不断调整自己的战略。事实上，他们在对话的过程中已经讨论了所有可能出现的情况。
会议之后：跟进和应变
好的评估会议的一个重要标志就是它总是有一份详细的跟进计划。进行跟进的一个重要手段就是向每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。 应急计划：运营计划完成之后，领导者就会对最可能发生变化的前提条件进行更深入地思考，并根据这些条件可能的变化方向制定出相应的应急方案，不必过于深入细节，但必须具有很强的适应性和可执行性。
季度评估：季度评估帮助我们时刻保持计划的更新，促进整个组织的协调工作，并且使领导者对各部门的工作完成情况得到详细的了解。
在实际的运营中，很多部门的运营环境都与我们当初制定计划时所假定的环境有很大区别，要召集尽可能多的人尽早对执行情况进行讨论评估，并督促及早采取措施。
确立符合实际的目标的意义：
与现实脱节的预算目标对执行者来说是毫无意义的。通过运营流程，执行者本身就参与到了目标的制定过程当中，而且由于预算目标与这些执行者所取得的回报直接联系起来，所以他们具有很强的参与意识，这种参与意识正是他们责任感的基础。
指出执行者自己设立目标和企业期望值之间的差距，就如何弥补差距的问题展开激烈的讨论。这种讨论越激烈越好，因为只有当每个人都把自己所可能遇到的困难列举出来的时候，我们才不会遇到有人无法兑现承诺的尴尬处境。所有成果都应该通过对话产生的，而不是来自领导者的建议或命令。
有时必须对下属施加一些压力，方法是：如果你没有实现自己的目标，没有兑现你当初所做的承诺，你就会成为第一个受害者。通常情况下，处于这种处境的人都会竭尽全力完成任务的。
有时，需要确立某种超出组织当前水平的目标，这种目标是非常有用的，但如果你只是武断地下达命令的话，这种目标就会成为驱赶人们的棍棒。事实上，这种目标通常有两个目的。首先，它可以迫使你换一种方式思考问题，找出更多的办法；第二，它可以帮助你在执行的时候做得更好。在确立这种目标的时候，关键是要明确你所确立的目标具有多大的可行性，我可以提供一种方法。通常情况下，对于任何一项计划来说，影响它的前提性因素都不会超过六个。在进行讨论的时候，你一定要找出这些因素，然后你就可以说，“如果所有这些条件都满足的话， 我们就一定能实现目标。否则的话，我们就可能无法完成任务。” 确立目标或交代任务时，最好尝试了解执行者准备采取什么方式来完成任务。首先，也是最为重要的，要确定执行者明白自己的任务。第二，要使执行者同意这个计划是可以完成的，并让其明白，如果需要可以得到更多资源。第三，由于事先已经考虑到执行者可能需要一些建议，所以领导者已经对这个问题进行了充分的考虑，可以进行坦诚的对话。 这种方法通常都行得通。是的，我们所设定的目标要稍微高出人们的预想，但如果他们认为这个目标是可能实现的话，他们还是会接受这个任务的。当然，如果市场情况有变，或者我们当初的假设有些并不符合实际的话，他们就可能无法完成任务。但如果他们的确尽了最大努力的话，我们还是会给一定奖励的。同样，当情况出现有利的变化时，我们也希望执行者能够给出超出预期目标的结果，如果他们没有的话，我未必会因为他们完成了任务而对其大加赞赏。
全书总结：这本书的核心理念就是要在企业中推行坦诚、实事求是的交流活动和企业文化，执行的关键就在于把战略与企业的实际情况、实际能力结合起来，建立相辅相成、近乎一体的战略、人员与运营流程，领导者通过亲身参与推动文化变革和战略实施，就像柳传志在专文推介中说的，“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。”
其他细化内容其实就是各门科管理科学的论述和案例分析。