衡的计划，或许可以通过一些措施改变短期收益不足的缺陷。
要想实现这种平衡，你必须拥有一定的创造性，并能够寻找到必要的外部资源。或者在关注短期收益的同时提供大量的资源用于未来的企业发展项目和生产力提高项目。 资本市场不能忍受看不到效果的长期规划，但韦尔奇还是敢于跟华尔街吵架的，或许，这也是一种短期和长期利益的平衡和妥协吧。 8、企业目前面临着哪些关键问题：
许多战略之所以失败，其中一个重要的原因就在于，战略的制定人员没有意识到可能出现的问题。企业部门的问题在范围上可能要小一些，但同样能够对企业的未来发展产生决定性的影响。
领导者必须在战略计划评估之前与管理层讨论确定已制定的战略计划必须讨论的问题，以确保能够在战略评估时解决所有的问题。战略计划评估讨论的焦点就要集中在这些可能会成为企业发展绊脚石的问题，以及应该投入精力重点把握的发展机遇。管理层还必须知道有哪些问题被留到以后解决（缺乏细节信息，无法过早做出判断的），在需要解决时尽快解决，或者马上组织一次专门的会议来讨论解决这类问题。 9、企业如何保持持久的盈利：
每项战略都应当附有详细的企业分析报告，它将如何在当前及以后为企业带来利润?这就意味着你必须对企业的一些基本情况有着完整的了解(对于不同的企业来说，具体情况可能有所差异)：现金流程、边际利润、周转率、收入增长、市场份额和竞争优势。
如何进行战略评估：
企业部门战略评估是战略流程中最主要的社会运营机制，它实际上是测试和验证一项战略的最有效的场地之一——也是在计划实施之前最后的一次补救机会。因此，这种会议应该尽可能的把各种问题都考虑在内，与会人员之间应当畅所欲言，将所有可能出现的问题一一列举出来。
在企业各项流程当中，领导者要始终保持对关键点的关注，而做到这一点的惟一方式就是要经常提出适当的问题。
战略评估应该是一次充满创造性的练习，而不是例行公事的演练。会议结束时，应就所讨论的问题得出明晰的结论，每个人都应当明确自己的责任，而领导者则必须及时跟进，确保每个人都了解本次会议所达成的共识。
战略评估是一个领导者们了解和培养下属的好地方，也是指导人们的好机会。 战略评估会议上的讨论必须回答这样几个关键问题：这份计划是否合理?它是否前后一致?你的组织是否具备必要的能力来执行它?
在战略评估会议上提出的其他重要问题如下：
1、每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何：行业结构、成本结构、市场份额、品牌区分度和分销渠道的分析都是对过去的分析，事实上，真正重要的是竞争对手当前的市场表现以及它们以后可能会采取的行动和应对措施。
2、你的组织执行该计划的能力如何：将人员流程和战略流程之间连接起来，分析针对此计划的人员、技术、财务等方面能力是否满足或需要哪些调整。
3、这份计划是否具有极强的针对性：计划是否过于宏伟或者笼统，不够专注，主次顺序不明确，或者导致顾此失彼。当企业准备通过扩大产品范围的方式来实现利润增长的时候，它们经常会遇到的一个问题就是进行超负荷运营，也就是说，它们的服务和产品已经超出了自己的实际能力。
4、我们是否选择了正确的方案：选择的方案不适合企业的现实情况，无论执行得有多好，失败的风险都很高。进行正确选择的一个重要判断标准就是该方案要足够具体和清晰，并经过广泛征求意见以确保这些方案符合实际。正确的方案必须符合企业内外环境的要求，能够脚踏实地的获取利润。不要同时进行太多项目，并非好的就一定适合你的公司，战略评估能够帮助我们更加明确企业发展的方向，是企业进行资源分配的基础。
5、人员、战略和企业运营之间的连接是否清晰：当运营计划的前几页描述了新的战略方向（也许是战略计划中共识部分的总结）、所需要的资源（包含人力资源）以及企业在来年的季度项目时（其后应该就是根据此战略要求要进行的变革调整和行动方案），战略和运营之间的联系就变得非常透明了。
一份好的战略计划必须能够直接转化为行动计划。这种转化不一定是一次完成的，但它必须包含一定的可操作性。有时你必须经历两个流程，在对战略计划进行评估的时候，必须考虑它是否能通过运营计划来实现；相反，在制定运营计划的时候，应该首先很快地评估一下战略计划，以确定二者之间的联系是否已经被建立，确保运营计划包含了一份足以保证该战略目标实现的行动方案。绝对不能等到确定了战略计划之后，再考虑运营计划，这会导致战略的反复和运营部门混乱。
战略的“内部指示器”一般包括以下几点：你希望进入的行业，你不希望进入的行业，你希望投资的行业，以及你希望获得收益的行业。
跟进：战略评估结束之后，应该给每位领导者写封信，确认此次讨论所达成的共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标，这些内容应该能够在战略、人员和运营之间建立必要的联系。
三、运营流程：在战略和人员之间建立联系
战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。
通常情况下，一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——它们将保证你的企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目标。运营计划所赖以建立的前提条件应该与企业所面临的现实环境联系起来，而且应该在财务人员和那些负责执行的领导人员之间进行充分的讨论。
在运营计划当中，领导者的主要任务应当是监督计划的实施工作。具体来说，他应该负责设定目标，将运营流程中的细节与人员流程及战略流程结合起来，并领导大家进行战略评估。他必须在面临很多不确定性的时候果断地做出判断和取舍，能够引导积极公开的对话以得出真相，而且他还必须对下属进行适时的指导。同时，对他来说，这也是一个不断学习的过程，在这个过程中，他将对企业员工，他们的执行能力，以及战略实施过程中可能遇到的问题产生更加深入的了解。
运营计划应当为企业的所有成员共享，因为参与到计划中的人越多——无论是应急计划还是企业为来年制定的计划，了解企业目标的人也就越多，从而你取得成功的概率就越大。
大多数公司里的预算或运营流程通常存在三大缺点。首先，没有针对计划前提条件的公开讨论。其次，预算只是管理层期望，没有具体执行方案。第三，过程没有起到指导员工、构架企业的文化和社会运营系统的作用。
具体的预算应该根据企业的运营计划来确定，而不是反之。有些预算的财务目标只是笼统地“超出上年水平”，达到管理层认为证券分析师会满意的标准，只是缺乏具体措施的（执行者与老板之间的）讨价还价，没有人愿意为此竭尽全力并承担责任。这种预算方式有时会迫使人们做出错误的决策（为了造成实现财务目标的短期假象），僵化的财务预算结果及其执行也会使得公司失去很多宝贵的机遇。
如何在三天时间内制定—份预算：
召集相关部门的领导、他们的直接下属、部门执行人员和职能部门的工作人员一起进行一次积极公开的对话会议，对整个公司的情况进行一番了解，包括各部门之间的关系。参加者在参加会议前都必须对企业所处的外部环境，竞争对手的情况以及公司的财务和其他目标做一定的了解。
会议通常只集中在对业务具有关键影响的少数几个问题上，比如说，产品结构问题、运营边际成本、营销开支等等。领导者首先要求每个部门针对公司预算情况拿出自己的行动计划，然后就该部门计划的前提条件，以及该行动计划将对其他部门产生的影响等问题进行提问。
每个部门的团队讨论自己的情况后，汇总产生整个公司的全局性概况，在制定预算的过程中，随时可以对某项建议的可行性及其对公司其他部门所产生的影响做出讨论和判断，经过几轮的讨论和修改，便可以得出基本的预算方案和运营计划，细节可以会后继续完善。 这种方法要求领导者能够引导一场积极开放的对话，或者以令人信服的方式说服人们在不同的方案之中进行选择。根据这种流程所制定出来的预算，使每个人都理解自己在整个组织中所扮演的角色，愿意并且能够随着外部环境的变化不断对自己的方案进行调整，积极地提出新的想法。这一过程本身也就是一种有力的建立团队的练习。
同步对话或同步协调的重要性：同步协调对于执行过程和组织激励都是非常重要的。同步协调意味着组织中所有在不停变动的环节对外部环境都有着相同的假设，并对各自的行动
方案有着无言的默契。同步协调还意味着将各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们与整个组织的目标之间建立联系。当环境发生变化的时候，同步协调就会对各个环节的工作进行协调，并对资源进行重新分配。
合理的假设：设立符合实际目标的关键所在
对前提的讨论始终是运营方案评估过程中最关键的部分——不仅是对那些与企业环境紧密相关的大环境，还包括对那些非常具体的小环境的假设。符合实际的目标必须建立在最准确的现实和假设之上。
在对假设前提进行讨论的时候，人们总是更加倾向于从自己部门的角度观察问题。领导者必须让大家公开所有的前提假设，并提出一些比较尖锐的问题，促使大家一起对这些前提条件的真实性进行论证——取证的对象可以是客户，也可以是供应商或其他来源。 针对前提假设进行讨论以及小组中的权衡取舍是社会软件的一个重要组成部分，它可以提高所有相关人员的组织领导能力。在大家逐渐了解公司所面临的内部和外部环境的过程中，他们协调执行的能力也得到了磨练和提高。而且在这个过程中，他们也公开做出了许多承诺。
领导者必须确定前提的正确性。领导者必须做出一系列假设——有些是负面的，有些是正面的，反复确认那些可能给你带来麻烦的前提条件，并确保人们已经对计划中的所有环节有了详细的了解。
有些问题的讨论可能不宜过早进行，但的确应该尽可能及时地制定出一份运营计划。要能够尽早地开始考虑问题，但不应该过早考虑详细的数据。
前提假设可以包含很多内容，任何可能对你的企业构成影响的因素都需要一定的前提条件。以下是书中提出的一些问题，可以作为领导者思考可资借鉴的数据库：
我们的客户对象是谁?他的购买习惯是怎样的?客户对我们的产品需求期是多长?当前的竞争形势如何?我们向客户所提供的价值有多大程度的可替代性?如果你的公司是一家工业公司的话，你就需要考虑这样一些问题：我们客户的客户是哪些人?有时甚至是我们客户的