要素三：如何处理那些表现不佳的人
评价人员流程的一个标准就在于它能否清楚地将胜任工作和不能胜任的人区别开来，以及它是否能够帮助领导者们做出可能会给人们带来一些痛苦的决定。
表现不佳并不意味着不可救药，而只能说表现没有达到预期水平。此时，你就应该快速而公平地做出对这个人的决定。
若必须解雇某些人，那么，一定要尽量使这个过程富有建设性。让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位也是强化公司执行文化的一个重要手段。
此段一个事例中，不能胜任工作的表现之一是领导者没有能够说服员工不要组织工会。似乎美国的企业对组织工会都是比较忌讳，通常都希望避免组成工会或为某些问题与工会谈判，表面原因应该是避免与员工福利有抵触的战略或政策受到阻力，不知道有没有其他更深层次和不同侧面的原因，要注意学习了解一下。
要素四：将人力资源管理与实际效益结合在—起
在一个执行型的企业文化当中，人力资源管理必须被整合到企业的运营流程当中去。它需要以聘任为导向，更加了解重要工作岗位（不是以级别来衡量）的人员要求和在职人员素质，了解企业整体人力资源状况，深入理解公司的发展状况，参与企业战略计划和运营目标的制订，分析实现目标所必需的人才和技能，通过评估、培养和调动提拔帮助员工满足岗位要求、帮助企业完成预定目标，并促进管理团队对高层管理人员的了解和领导层之间的沟通。
建立和维持强有力的人员流程所必须遵守的一些规则：诚实（坦诚交流）、共同语言（同样的评价方法和标准，同样看待问题和交流的态度）和频率（及时的评估和满足岗位要求的调整）。
对于一名领导者来说，最基本的一个问题就是，谁在这里工作？这个“谁”，也就是对一个人的评估和人力资源描述应该是一副立体画像，比如，以职务功能性技能、商业技能、管
理技能和领导技能来从多个侧面进行精确具体的评价，而非简单的姓名、简历和“好”或者“不好”。
“虽然人力资源部门完全有能力构建所有这些复杂的系统，但只有公司的领导才能使其真正发挥作用。里克·昔里奥向整个组织讲述了诚实的残酷性，规范了整个公司的价值观念。”（领导者对执行的参与、对坦诚态度的贯彻推广、对企业文化和价值观的决定性影响，都是这本书始终反复强调的）
“我们的资产回报率和收益增长率等指标要远远超过大多数同行业的公司。但从奖金发放水平的角度来说，我们却低于一般水平。怎么会这样呢？其原因就在于我们建立了一个讲求责任的企业文化。”（我想，高指标说明企业的人员和运营执行能力很强，低奖金水平说明错误奖励的情况很少，这就是执行文化下人员流程的好处了，不会出现“干多干少一个样”，或者是把奖金作为保持一团和气的工具。所谓“讲求责任”，应该就是有明晰职责、有监控落实、有评估、有激励。）
“在我发言的时候，每个人都会表现出足够的重视，这倒并不是因为我的级别高，而是因为我看待问题的角度与他们不同。”
人员流程开始于一对一的评估，但一旦发展成为一项完整的流程，它就可以成为一件非常有效的执行工具。能够选择到适当的人员，所制定的战略就会更加符合市场、经济和竞争的现实情况。
二、战略流程：将人员与运营结合起来
如果一项战略没有涉及到有关执行方式的讨论，它很可能注定会失败。（就是拍脑袋战略） 企业业务部门层次的战略和公司层次的战略之间的区别：公司层次的战略就像是一个系统化的载体，主宰着公司各部门之间的资源分配，但不是各部门战略的简单总和，应当充分考虑到各部门之间的互补关系；公司战略通常还会定义出该公司的经营范围，也就是它希望涉足的领域；公司层次的战略还会考虑到公司目前的业务结构，并根据当前的市场情况判断是否应当对此结构进行改变以获得更高的投资回报。
制定战略计划：
当一个业务部门开始制定一项战略的时候，它会清楚地列举出该部门的发展方向：它现在处于一种什么状态，未来的发展方向是什么，如何实现这个目标。在对战略结果所需要的成本进行分析的时候，它首先应当分析战略实施过程中可能出现的风险，并同时考虑到可能出现的各种其他因素。战略陈述应当详细清晰地列出部门当前的市场定位，井对竞争者的优势和不足进行分析。
一份业务部门的战略绝对不应当超过50 页的篇幅，而且应该非常容易理解。它的核心应该能够被精简到一页纸之内，如果不能够在20 分钟内用一种简单而平实的语言描述自己的战略的话，你实际上就等于没有制定出任何战略计划。世界上根本不存在所谓的复杂的战略，存在的只是对一项战略的复杂的认识。
任何战略都可以用定义了主要概念和行动的几个要素进行总结。因此，确认要素是战略制定过程中的一个重要环节，能够帮助领导者清晰认识战略，判断其优劣及原因，还能为开发出必要的备选战略提供基础。
一份优秀的战略计划就是你所希望采取的一系列行动。它就像是一幅描述清晰的地图，应当能够给你留下足够的空间来进行调整和运营。而且只有当你真正决定采取哪些具体行动，以及如何将其与公司的人员和运营现实结合起来的时候，你才能制定出具体的执行方案。 一份真正有效的计划应当是由执行者制定的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导人员必须亲自负责制定战略计划的核心部分。因为只有他们了解企业当前面对的商业环境以及组织的实施能力，能引入一些新的思想，判断提议是否符合市场实际，了解实施一项战略需要的条件；能够衡量和取舍不同的方案；并解决规划过程中应当考虑而又常常被忽视的问题。
如果能够经常参与团队作业，能够得到一位对整个行业和企业自身所面临的环境有着全面了解的领导人员的指导，并且能够有效利用开放式对话，每个人就都能够在战略制定过程中贡献自己的力量，而且由于成为这种谈话的一份子而有所收益。
一个好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。通过参与战略制定过程，可以深刻了解自己企业和市场环境，学会如何分析和判断，从错误中学习到很多经验。对问题的讨论可以激发人们的斗志，又能够培养团队的凝聚力。讨论过程中产生的能量又可以对整个流程
起到一种强化作用。
战略计划在公司层面上公布之前，要交给参与执行的领导及其下属一同对该计划进行一番评估，提出意见和建议。毕竟，真正的实施者是他们。
制定战略计划过程中的注意事项： 1、对外部环境的评估：
从经济和人口趋势、政策变革、技术更新、竞争对手之间的合作，直到产品需求变化等各方面的因素。大家所面对的环境都是相同的。而成功者和失败者之间的主要差别就在于它们感知外部环境变化，以及根据情况变化及时进行政策调整的能力。 2、你对企业现有市场和客户的理解水平如何：
在分析问题的时候，人们通常都是采用一种由内到外的方式，总是更多地从制造和销售产品的角度来考虑问题，而忽视了客户的购买行为和实际需求。 关键就是要了解实际做出购买决策的人及其购买行为。比如说，大型工业公司购买决策者大多是工程师和采购代表，小公司则可能是CFO（有时甚至是CEO），因为他们要对公司的现金流保持关注。在进行销售的时候，针对不同的公司要采取不同的战略。
3、什么是发展企业的最佳方式（在保证利润的前提下），目前企业发展的主要障碍是什么：
你的企业是否需要开发新产品?还是应该将现有的产品打人新的市场，推荐给新的客户?它是否需要收购其他公司?与竞争对手相比，它的成本结构如何——公司准备采取什么措施来改进自己的成本结构?
在定义成长机会的过程中，市场细分描绘(market segment mapping)是一件有用的工具。每个细分市场所需要的产品、需求量等因素都可能存在很大的差别，并且需要面对不同的竞争对手，销售渠道、定价措施以及销售策略。 4、你的竞争对手都是谁：
最大的错误是忽略了新的竞争对手、低估或高估自己竞争对手的应对能力。
在价格战中，通常受损失最大的是市场份额最高者（销售量越大，因价格降低导致的收入减少越多），所以，也许行业领导者应该利用行业低迷或衰退时期进行整合，或者直接强势收购。
5、你的企业是否具有实施该项战略的能力：
很多企业失败的原因都在于它们的领导者没有对自己企业的执行能力做出符合实际的评估。
如何进行评估呢?如果你深入参与了公司的三个核心流程，并能够在公司范围内建立一种坦诚相见的对话习惯，就一定对自己组织的执行能力有着切实的了解。同时还需要注意聆听客户、供应商和证券分析师的意见，局外人往往能做出更为客观的评价，无论是否正确，总是有助于加深对自己组织的认识。还要要求公司的所有领导者都养成这种习惯，并及时对听到的信息进行总结报告。
衡量组织能力的时候，关键之一就在于针对战略的需要提出正确的问题。分析这些问题有利于理解组织的不足之处，进而采取措施提高整个组织的能力。 6、执行计划中有哪些重要的阶段性目标：
市场根本不会给你很长时间进行大的战略调整，一份优秀的战略应该是可以随着环境的变化而随时调整的。阶段性的目标和评估有助于更好地了解当前的市场情况和企业发展阶段，以及对计划做出及时必要的调整。这也是企业领导者必须从一开始就参与计划制定的一个重要原因。因为他们脑子里面始终装着这些计划，所以会经常地把自己所设想的目标与企业的现实情况进行一番对照。而且由于整个计划的核心部分都已经被确定了下来，进行调整并不需要花费太长的时间。
7、企业短期利益和长期利益是否平衡：
对长期目标进行分解——考虑如何在短期或中期获得阶段性成就——是实现长期目标的重要保证。战略规划必须与企业所面临的竞争环境和企业自身条件的变化相结合，以适时的方式进行，在对变化做出预测的同时，留出余地，在实际实施该计划的时候再做出具体的决策。
在制定任何一项计划的时候，必须同时考虑到必要的成本和可能的收益，为了实现长期收益而牺牲短期收益的话，计划实施人员的热情就会大大降低。不过，对于一些不能实现平