中交第二公路工程局有限公司大型项目管理实施细则
（讨论稿） 第一章 总 则
1.为加强局直属项目管理，理顺管理关系，提高经营质量，制定本实施细则。
2.局直属项目（以下简称项目）是指以局为合同主体，由两个及两个以上公司参建的项目。直属项目事业部是局直属项目的日常管理机构。
3.项目采用内部招投标模式确定参建公司，直属项目事业部代表局成立总经理部，参建公司成立分经理部（以下简称分部）；直属项目事业部代表局与参建公司签订施工合同，直属项目事业部与总经理部签订经营承包合同，总经理部与参建公司和分部签订经营承包合同。（以上三个合同与第五章合同管理中的合同关系及名称应一致，）
4.项目总经理部、分部以履行合同为主线，实行项目负责制，（项目责任制还是项目经理责任制）落实项目经理、分部经理责任制。
5.项目以标后预算管理为核心，确定责任成本、经营目标，明确责任主体，落实项目责任制。
6.项目管理实行统一策划、集中招标采购、执行限价、计量与支付，建立成本管控体系和预警监督机制。
7.项目总经理部领导班子按局《关于明确局直属项目党组织工作衔接、领导人员任免和人员管理有关问题的通知》（二公党发〔2009〕65号）规定任免，分部领导班子由参建公司推荐，经直属项目事业部审批，由项目总经理部任免。
8.项目的考核以及经营效益与参建公司、总经理部、直属项目事业部领导班子考核兑现挂钩。
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第二章 前期策划
一、编制原则
项目前期策划由局施工组织策划协同工作组牵头，直属项目事业部协调配合，按照局《项目策划实施办法》(二公施发〔2011〕571号)和《项目策划指南》(二公施发〔2011〕041号)要求进行编制。
二、项目总体布局策划： （一）标段划分
根据现场实际情况，结合工程的具体要求，项目前期策划小组确定项目标段划分。 （二）机构设置
根据业主合同要求和局《项目承包经营管理办法》（二公预发[2008]219号）、《工程项目规模类型划分规定（修订）》（二公施发[2009]415号）的规定，结合项目的管理目标、工程及技术特点设置机构、配置人员。
1.总经理部原则上设置（根据公路与铁路不同特点，机构设置也不一样）综合办公室、安质部、计合部、工程部、物设部、财务部和中心试验室，项目根据需要可单独设立征迁办。为加强项目成本管控，计合部、工程部、物设部的统计人员原则上均不得少于2人。
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2.分部原则上对应总经理部设置部门。 （三）项目管理职责与权限
在项目实施过程中，采取统一领导部署、统一筹划创效，统一过程管理、统一集中招标采购、统一执行限价标准以及统一计量与支付的措施，集中优势资源，形成统一合力，进行项目职责权限定位。
1.总经理部职责与权限
(1)总经理部要遵守国家和地方政府及行业的政策、法规，执行局、直属项目事业部的规章制度和指令。
(2)代表局履行局与业主签订的工程承包合同与书面承诺的责任和义务，履行项目目标管理责任书，并履行与局签订的“总承包经营合同”，对项目的整体经营效果负责、对局的市场信誉、品牌形象负直接责任。
(3)总经理部在局策划协调领导小组的直接领导下，配合局、直属项目事业部对项目总体策划中的标段划分、项目整体策划、机构设置、资源配置、专项方案、节点工期、成本目标及控制措施、临建工程、亮点工程、风险管控等进行具体策划，依据局批准的项目总体策划组织各分部进行各自标段策划、专项策划和编制施工组织设计，并汇总分部上报的策划书以及施工组织设计，经事业部、总经理部组织评审后，报局协调组批准后实施。
(4)向直属项目事业部推荐总经理部部门负责人及以上职务（不含局管干部）的任免建议，经直属项目事业部批复后执行，审核、检查分部班子成员的任免和履约。
(5)建立健全项目规章制度，明确领导班子分工，确定项目的职能机构及其职责范围，发挥好组织、协调作用。 (6)审批重大施工方案；编制施工进度计划并组织实施；对分部提供管理、技术和资源方面的支持。 (7)对项目施工组织、进度、质量、安全、环保、文明施工等实施监督管理和检查考核。
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(8)建立项目成本预算及控制体系；整体策划项目成本控制方案、监控分部成本，做好总体成本控制及预警、纠偏管理工作，落实成本控制目标。
(9)统一组织项目变更索赔工作,组织变更设计的评审及重大变更设计的跟踪落实工作。
(10)根据中交股份、局、直属项目事业部相关规定，组织物资设备的集中采购。建立项目物资设备信息平台，做好资源合理调配。
(11) 建立劳务限价控制及预警体系。（需要看事业部定位中有无协助参见公司的的义务）协助参建公司审核分部劳务分包限价，并对劳务分包控制限价执行情况进行动态监控，监督劳务限价及合同外（包括补充合同）支付；负责监督各分部劳务协作队伍施工情况，并有权勒令分部对有重大问题的协作队伍进行调整。
(12)负责组织项目计量工作，统筹管理好项目资金，监控工程款使用情况，监督管理项目的工程结算及资金调配。按计量期对分部据实结算。
(13)监督分部完成标后预算确定的责任成本，主导项目变更索赔工作，完成合同约定内预备费（暂定金或总风险包干费）的策划、指导、跟踪、计价以及审计配合，策划和落实项目的整体利润目标。
(14)负责协调各分部与政府部门、业主及相关方的关系，明确协调界面，组织征地拆迁、迎检及信誉（用）评价等工作。
(15)组织专项方案、施工组织设计的评审；组织技术交流和技术总结工作。
(16)跟踪、监督、指导分部工作，对分部在项目实施过程中不称职的人员，有权建议进行调整，并按局、直属项目事业部的考核办法对分部进行考核。
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(17) 监督、指导分部建立健全的安全、质量应急预案体系，并定期开展培训教育及演练活动。 (18)负责项目企业文化建设，弘扬二公局企业文化，组织项目重大文化活动方案的制订和实施。
(19)负责组织分部完成实体工程竣工验交、土地移交及竣工资料移交工作；负责质量缺陷的修复以及业主的回访工作。
2.分部职责
(1)代表参建公司履行与总经理部所签订的“工程施工承包合同”，对管段内的合同履约、信誉形象和经营效益负责。分部作为管段内生产和成本管理的责任主体，按照项目经理负责制直接组织施工生产和经营管理，并接受总经理部监督管理。实现与总经理部、公司签订的经营责任目标。
(2)按照项目总体策划目标编制本管段的项目策划书，同时按照项目总体策划设置分部机构、配置资源。 (3)按照总经理部的标准化管理、整体部署及施工计划要求组织生产，对管段内的安全、质量、进度、成本、环保、文明施工等负责。
(4) 在总经理部领导下，执行中交股份、二公局相关规定，进行物资采购，合理调配资源。 (5) 根据项目的总体计划编制分部实施计划，组织落实进度目标，按时如实上报计量资料。
(6) 组织分部开展变更索赔工作，与上级单位建立良好的沟通机制，及时掌握并传达变更索赔准确信息，及时上报、提供完整的符合业主要求的变更、索赔资料。
(7)分部是实施工程的直接责任主体，必须建立相应的质量、安全、进度、文明施工以及环境保护控制体系，制定相应的预防和应急体系。
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